淺論如何有效實施財務(wù)集約化管理

摘 要：財務(wù)集約化管理是大型集團企業(yè)的一種主要財務(wù)管理模式，文章以國網(wǎng)四川省電力公司財務(wù)集約化管理的實施為例，分析了財務(wù)集約化管理過程中出現(xiàn)的問題。并結(jié)合實施集約化管理的五大基本要素，提出了對策建議：通過加強相關(guān)人員培訓(xùn)、完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)、建立應(yīng)急機制、落實全面預(yù)算等方式提高財務(wù)集約化管理的效率和效益。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；集約化；效率

當前社會，伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展以及股份制的日益成熟，財務(wù)集約化管理逐漸成為現(xiàn)代集團企業(yè)管理的發(fā)展方向。在世界500強企業(yè)中，有近80%的集團企業(yè)采用了財務(wù)集約化管理模式，對此，我國許多大型集團企業(yè)也都作了嘗試。經(jīng)過幾年的推廣促進，國內(nèi)銀行業(yè)、保險行業(yè)、廣電網(wǎng)絡(luò)、電力行業(yè)都已成功的開展了財務(wù)集約化管理。

縱觀各行業(yè)企業(yè)財務(wù)集約化管理的過程，盡管他們各自的實施方案有所不同，但總體說來離不開以下幾個方面：（1）內(nèi)部控制標準統(tǒng)一化。企業(yè)根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一的、可操作性強的內(nèi)部控制制度，來規(guī)范集團內(nèi)部重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序。同時提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。（2）實現(xiàn)財務(wù)集中制管理，成立會計核算中心。企業(yè)的財務(wù)人員實行統(tǒng)一集中管理和辦公，組織業(yè)務(wù)學(xué)習和加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使事業(yè)部能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。對集團內(nèi)單位進行會計集中核算、資金集中支付和監(jiān)督。（3）財務(wù)信息一體化。通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用管理系統(tǒng)和財務(wù)軟件，將各個企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，財務(wù)負責人及財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢總部及各子公司的財務(wù)狀況，全面控制集團經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少經(jīng)營風險和防止國有資產(chǎn)流失。（4）實行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心。在集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團與子公司各自的責權(quán)利，減少摩擦、增強凝聚力，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。（5）構(gòu)建子公司的績效考評體系。

這五個方面實施的好壞將直接影響到企業(yè)財務(wù)集約化管理的效率。以下，筆者將結(jié)合電力行業(yè)一網(wǎng)省公司的財務(wù)集約化管理案例，分析該企業(yè)在財務(wù)集約化管理中的利弊，探討如何才能提高財務(wù)集約化管理的效率和效益。

一、四川省電力公司財務(wù)集約化管理的進程及成效

國家電網(wǎng)公司在2009年提出了財務(wù)集約化管理的實施方案，四川省電力公司依據(jù)國網(wǎng)公司的要求，于2009年底按時完成了財務(wù)集約化體系的建設(shè)工作。這一階段為強化公司核心資源的集中管控、提高資源的優(yōu)化配置能力、充分發(fā)揮公司資源規(guī)模效應(yīng)奠定了堅實基礎(chǔ)，公司財務(wù)管理步入集約化新時代。2011年，四川省電力公司通過了國網(wǎng)公司財務(wù)集約化體系建設(shè)工作的再次驗收。通過近兩年的艱苦奮斗和不懈努力，四川省公司已初步建成符合“六統(tǒng)一、五集中”要求的橫向協(xié)同、縱向貫通的財務(wù)管理體系。財務(wù)集約化管理已成為公司增強企業(yè)核心競爭力、提升企業(yè)價值的重要手段和有效工具。2012年至今，四川省電力公司已進入財務(wù)集約化管理的深化應(yīng)用階段。目前在公司領(lǐng)導(dǎo)的指揮下，財務(wù)部門有序組織，業(yè)務(wù)部門鼎力支持，基層單位有效執(zhí)行，財務(wù)集約化體系建設(shè)成效明顯，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）財務(wù)集約化深化應(yīng)用得到了細化分解并有了對應(yīng)的量化考核指標體系，從而能定期對各單位工作情況進行考核、指導(dǎo)，及時跟進，確保了財務(wù)集約化深化應(yīng)用工作能有效的推進。（2）通過集約化管理，完善了省公司內(nèi)部各單位的財務(wù)標準。從而使整個公司的財務(wù)基礎(chǔ)信息得到進一步完善。（3）通過會計集中核算，加強了會計核算的準確性和及時性。（4）通過資金集中支付和在線審批流程，使資金支付更加規(guī)范、安全高效。（5）通過全面預(yù)算管理，加強了資金的集約調(diào)控，優(yōu)化了資源配置。（6）通過拓展系統(tǒng)集成應(yīng)用，使財務(wù)信息化建設(shè)實現(xiàn)了新突破。

二、電力企業(yè)財務(wù)集約化管理，主要存在以下幾個問題

1.統(tǒng)一標準困難較大。由于我國電力企業(yè)的產(chǎn)權(quán)級次長，會計核算主體多，集團企業(yè)下屬單位眾多，產(chǎn)業(yè)、輔業(yè)等單位業(yè)務(wù)性質(zhì)存在很大差異，基礎(chǔ)工作較薄弱，財務(wù)集約化難度較大。因此，要在整個集團內(nèi)部實現(xiàn)完全的統(tǒng)一標準有較大困難。

2.財務(wù)風險控制力度不夠。主要分兩方面來看，一是集約化管理所構(gòu)建的信息系統(tǒng)平臺雖然能夠通過審批授權(quán)等進行相應(yīng)的風險控制，但系統(tǒng)自身存在一個安全性的問題。因而僅僅依靠信息系統(tǒng)的風險監(jiān)控是不夠的。二是過多依賴系統(tǒng)的防控會使財務(wù)人員降低自身的風險防控意識。

3.財務(wù)信息化平臺運用不暢。首先，集約化過程中存在多個信息系統(tǒng)。處理一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)會用到多個平臺如：“員工報銷系統(tǒng)”、“SAP系統(tǒng)”和“財務(wù)管控系統(tǒng)”；而且各系統(tǒng)間的兼容性不好，財務(wù)人員需要花很多時間來適應(yīng)系統(tǒng)。二是各業(yè)務(wù)部門的信息化建設(shè)并不同步，系統(tǒng)集成率目前不高。財務(wù)與營銷、工程、物資、綜合計劃等重要業(yè)務(wù)部門的信息還未能達到互通有無、融會貫通；三是部分控股公司、金融單位及輔業(yè)單位的ERP建設(shè)明顯滯后，影響了財務(wù)集約化的整體推進。

4.基層和前端業(yè)務(wù)的管理欠缺。由于實行了會計集中核算，部分基層單位領(lǐng)導(dǎo)認為一切都有會計集中核算單位把關(guān)，因而忽略了本單位的財務(wù)管理工作。同時基層單位前端業(yè)務(wù)部門人員能力不足，對自己的工作也不夠重視，往往輸入錯誤的數(shù)據(jù)從而引起終端會計信息的不準確。

5.多過的追求線上流程和系統(tǒng)集成率，為完成考核指標而忽略了某些業(yè)務(wù)的本質(zhì)。比如某項業(yè)務(wù)當月已發(fā)生，結(jié)算單據(jù)、發(fā)票等都符合會計確認的要求，但可能因為無法完成線上流程而導(dǎo)致會計不能入賬，大大降低了會計信息的及時性。另外由于財務(wù)管理信息系統(tǒng)流程復(fù)雜，系統(tǒng)有時不穩(wěn)定也會導(dǎo)致會計信息不及時。

三、對公司財務(wù)集約化管理的幾點建議

1.加強相關(guān)人員培訓(xùn)。針對財務(wù)管理人員及前端業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員開展不定期的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括業(yè)務(wù)能力、信息化平臺的深入應(yīng)用、風險管控意識、工作職責等。這里要特別強調(diào)的是對前端業(yè)務(wù)部門人員的培訓(xùn)，因為他們是信息化流程的輸入點，同時也是大家常常會忽略的人群。集約化管理后，從前端業(yè)務(wù)部門到后端的財務(wù)管理部門再到集團總部已形成了一條完整的業(yè)務(wù)信息鏈。任何處于該業(yè)務(wù)鏈上的人員出現(xiàn)哪怕很小的失誤都會造成終端信息不準確，甚至錯誤，進而影響決策者的判斷。因此，筆者建議對包括財務(wù)管理人員在內(nèi)的所有相關(guān)人員進行不定期的培訓(xùn)。

2.完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)。建議第一盡量采用成熟的套裝軟件，一套不成熟的軟件系統(tǒng)會讓使用人員事倍功半。第二，在使用過程中要注意使用者的信息反饋，不斷完善財務(wù)軟件和管理信息系統(tǒng)，切實做到實用、好用。第三、整合現(xiàn)有的多個信息平臺，使各個平臺之間能無縫連接，避免重復(fù)的數(shù)據(jù)輸入工作。最終實現(xiàn)各平臺間的同步更新和數(shù)據(jù)實時共享。

3.加強風險管控，建立一套應(yīng)急機制。加強風險管控首先要從領(lǐng)導(dǎo)層面抓起，只有領(lǐng)導(dǎo)層樹立了風險意識才能營造一個良好的控制環(huán)境。其次是建立一套應(yīng)急信息系統(tǒng)。由于財務(wù)集約化管理在很大程度上依賴于一體化的管理信息系統(tǒng)，一旦管理信息系統(tǒng)崩潰將會對企業(yè)造成難以預(yù)計的負面影響。所以，必須有一套應(yīng)急備用的系統(tǒng)支持，以備不時之需。

4.將全面預(yù)算管理落到實處。實施全面預(yù)算管理不能只依賴于財務(wù)人員的力量，而應(yīng)該向前端延伸。因為各個業(yè)務(wù)部門都是預(yù)算編制的起點，他們提供的數(shù)據(jù)都是預(yù)算數(shù)據(jù)的來源。如果忽視了各業(yè)務(wù)部門在全面預(yù)算管理中的作用，僅僅只依靠財務(wù)人員是不能確保預(yù)算的正確性的。因此企業(yè)全員（以不同的方式）都應(yīng)參與到預(yù)算管理中，進而開展全方位、全過程的預(yù)算管理。同時為了搞好預(yù)算管理，需要設(shè)立各級預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。從而為集約化管理提供強有力的支持。

作者簡介：姓名：李佳（1979- ），性別：女，民族：漢族，籍貫：樂山，職務(wù)/職稱：講師，學(xué)歷：碩士研究生，單位：國網(wǎng)四川省電力公司技能培訓(xùn)中心，研究方向：財務(wù)管理endprint