淺析汽車經銷商集團有效實施現金池模式下的風險控制

汪緒良

【摘要】現金池最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款等。本文從汽車經銷商集團實踐的角度分析如何實施現金池模式下的風險控制，有些方面已經在實施中，有些考慮仍然在摸索中前進。

【關鍵詞】汽車經銷商集團 現金池 風險控制

汽車經銷商作為汽車全產業鏈的下游，不同于上、中游的零部件和整車生產企業，不是傳統意義上的B2B公司（公司對公司），更多的具有B2C公司（公司直接面對終端客戶）的屬性，同時從資金管理角度也更類似于貿易類企業，所以對于擁有眾多品牌的汽車經銷商集團來說，如何充分利用好分散的資金，充分發揮資金效率成了很大的挑戰。筆者所在的經銷商集團擁有眾多的經銷商成員單位，過去在資金管理上由于資金分散、使用效率不高，且期末存在嚴重的雙高（高存款、高借款）現象，所面臨的運營風險逐漸暴露：（1）經銷商庫存高且流動性日益趨緊；（2）經銷商運營高度依賴主機廠的商務政策，而主機廠對未來市場把握過于樂觀導致與實際情況偏離較遠；（3）經銷商為獲取返利承擔巨大庫存壓力繼而導致利潤下降，市場環境低迷。基于上述情況，經銷商集團統一授信、拓張現金池等相關業務孕育而出，筆者所在的公司總部于2012年末開始籌建現金池，并于2013年正式上線，目前已有30多家下屬經銷商入池，本文并不是對現金池理論的簡單介紹，更多的是從實踐操作的角度對現金池模式下經銷商集團如何進行資金管理方面的風險控制的一些摸索。

一、建立現金池業務管理辦法

第一，闡述現金池定義。是指屬于同一家集團企業的一個或多個成員單位的銀行賬戶現金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中，主賬戶通常由集團總部控制，成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付。

第二，明確現金池責任。總部財務部門負責對現金池制度的歸口管理，內部審計部門負責現金池制度執行的監督和檢查。

第三，確立加入現金池條件。原則上為下屬全資子公司，非全資子公司若要加入現金池，需由總部財務部門審核聯動支付余額上限后提交總經理辦公會審議，并經其董事會批準通過后方能實行。對方股東需按股比對額度進行擔保，簽訂相關保證合同。參加現金池的公司需在指定銀行（例：工商銀行）下屬網點開立結算賬戶，并由總部統一協調建立信貸關系。

第四，提出資金歸集與下撥概念。收入資金歸集是指成員單位將指定賬戶中的資金歸集至總部現金池主賬戶供統一協調使用。采用收入資金自動歸集的方式，每天按規定在若干個時間點自動將成員單位指定賬戶中大于留底金額的資金上收至現金池主賬戶。總部財務部門與成員單位財務部門每日需指定專人登錄指定銀行網上銀行，查詢收入資金歸集信息、打印相關憑證并及時編制財務憑證。支出資金下撥是指成員單位使用現金池中的資金對外支付。資金支付采用聯動支付的方式，即成員單位進行對外支付時，首先使用目前賬戶的資金余額，不足的資金將直接使用現金池主賬戶中的資金對外支付。成員單位的聯動支付采用余額管理的方式，總部每年初根據各子公司年度銷售計劃及庫存當量要求等調整目前各成員單位支付額度上限，并提交總經理辦公會審議通過。

第五，規定現金池支付權限。子公司需每月編制月度資金計劃（按月上報，按周滾動），并報總部審批，嚴格根據資金計劃對外支付資金。成員單位對外支付資金，單筆低于網銀一級授權最高付款金額的（例：100萬元），在支付額度內并且在資金計劃內的可直接支付。單筆超過網銀一級授權最高付款金額，無論是否在資金計劃內都需填寫《大額支付申請單》，經成員單位財務經理審批后，掃描或傳真上報至總部，經審核是否超過支付額度，若在支付額度內，并在資金計劃內，審批后即可支付。若為資金計劃外支付，原則上總部有權拒絕支付，若有特殊原因，子公司需在《大額支付申請單》中說明超出金額及相關原因，經審批授權之后方能支付。超過支付額度的，不能予以支付，需填寫《臨時增加聯動支付余額上限額度申請表》，由成員單位財務經理、總經理簽字通過后原件交至總部，經總部財務部門審核通過后，報總經理審批后，并臨時修改該成員單位的支付額度后方能支付。若經銷商集團實行事業部管理制的，建議需先報事業部審核確認后報財務部門。

第六，制定現金池結算規則。現金池每日日終進行結算，成員單位統計日終現金池余額及各子公司資金上收（余額為正時）或聯動支付（余額為負時）余額，編制現金日報表并計算現金歸集率指標。總部根據下屬公司上報的現金日報表匯總編制合并現金日報表。上收和下撥的利率，由財務部門提議，并提交總經理辦公會審議通過。上收和下撥的利息，每月底結算一次，并劃入各子公司指定賬戶（利息收入）或從各子公司指定賬戶中扣除（利息支出）。

二、制定量化KPI考核指標

為動態跟蹤現金池項下公司未來資金流動情況，保證現金池總賬戶資金運作平穩，總部必須建立一套透明、規范的操作流程及配套的考評體系，并明確量化體系中的相關考核指標，將責任落實到點，確保整體現金池收益最大化。以下兩個指標就是分別從事前及事后兩個角度來考核相關現金池使用效果情況：

第一，資金歸集率。這個指標主要從事后的角度考量下屬公司現金池的使用情況，確保公司現金池賬戶余額占公司所有銀行存款中可用資金的比重≥90%，防止下屬公司出現僅靠現金池進行借款，但還款歸入其他賬戶的現象，造成現金池總賬戶現金流緊張的情況發生。原則上確保公司現金池賬戶余額占公司所有銀行存款中可用資金的比重≥90%，公式：（現金池賬戶余額+向現金池歸集金額）/（銀行存款余額+向現金池歸集金額-限制性存款余額），實行嚴格的按日計算，按月統計，考核周期為半年度，考核對象是所有入池單位的財務經理。打分方式采取量化的可計量的標準，例如：5分：資金歸集率≥90%；4分：80%≤資金歸集率<90%；3分：70%≤資金歸集率<80%；2分：60%≤資金歸集率<70%；1分：資金歸集率<60%（滿分為5分）。endprint

第二，資金計劃偏差率。這個指標一方面主要有助于從事前的角度考量財務經理對資金流的預測能力，另一方面也有助于本部判斷現金池總賬戶的資金剩余量，從而保證閑置資金產生最大的收益。對于加入現金池的公司，每周四根據未來一月公司經營活動情況以預測未來四周的資金計劃，并確保計劃的準確性。支出偏差率是指分別統計每周資金計劃表中現金池流出計劃數之和與月實際使用數之和（剔除現金池歸集金額）之間的偏差率。收入偏差率是指分別統計每周資金計劃表中現金池流入計劃數之和與月實際收入數之和（剔除聯動支付金額）之間的偏差率。偏差率≤±20%，負數代表未達計劃，正數代表超出計劃。打分方式采取量化的可計量的標準，例如：5分：支出及收入偏差率未達標月數≤2個月；4分：2個月<支出及收入偏差率未達標月數≤4個月；3分：4個月<支出及收入偏差率未達標月數≤6個月；2分：6個月<支出及收入偏差率未達標月數≤8個月；1分：支出及收入偏差率未達標月數≥8個月。

三、有效細分與監控額度管理

為規范現金池業務管理，有效發揮其作用，降低風險，總部將對現金池項下子公司進行借款額度細分及監控。

第一，額度的細分。將額度分為正常額度、專項額度與臨時額度。其中：正常額度是指因現金池主要用于解決成員單位日常經營所需資金需求，故主要考慮日常采購、拷車部分，以當年預算口徑下全年銷售收入為基礎，庫存當量取基本值1.5，保證金比例取基本值20%（除個別品牌以全款支付，保證金比例取100%），1.2為系數進行測算。即：日常采購、拷車所需額度=當年預計銷售收入×庫存當量×保證金比例×1.2÷12。

專項額度是指衡量成員單位因以下情況：（1）融資租賃、整車及配件庫存、個貸、理賠等導致資金占用；（2）工程基建、固定資產等非流動資產投入導致資金占用；（3）為彌補以前年度虧損導致資金占用。且針對專項額度要求對應成員單位定期上報額度使用情況，到期日未能及時歸還額度，將配套以適度提升借款利率等相應懲罰措施。

臨時額度是指用以因臨時大額拷車、還款、歸還到期銀票等原因所需的資金需求。

第二，額度的監控。針對正常額度，每年以成員單位下一年預算口徑下全年銷售收入為基礎進行匡算，并報決策機構審批（例：總經理辦公會）后實行。針對專項額度、臨時額度，遵循以一事一批、專款專用原則，成員單位依據實際經營情況，上報《增加聯動支付余額上限額度申請表》，詳述額度使用計劃及計劃占用期限，該申請表由成員單位財務經理、總經理簽字確認后報總部分管副總經理審批，如單次增加額度超過一定金額的（例：5 000萬元），還需報總部總經理審批。若經銷商集團實行事業部管理制的，建議需先報事業部審核確認后報財務部門。最終專項、臨時額度金額及期限由總部審批通過后施行，額度存續期間內，成員單位應當定期上報額度使用情況及資金回籠情況，以便總部跟蹤額度回籠進度。

四、探究設立懲罰性措施

對于上述細分額度，到期后仍未能及時歸還額度的，必須要同步設立適當的懲罰機制以避免低成本長期占用資金的現象，激勵業務人員增加銷售力度，及時回籠資金。筆者曾經考慮過如下方案：

第一，現金池網銀系統利率調整。針對超額度期限的資金，未歸還部分利率通過系統直接上調（例：借款利率可從正常5%上調至6%等），該功能筆者所在的工行現金池尚無法從技術上實現，但部分第三方平臺已有此功能。優點是簡便易行，缺點是需要在技術上可行。

第二，考核經營者管理報表調整。將未歸還部分利率通過人工表格計算上調，考核周期內對經營者的相關考核指標（例：利潤等）進行調整。優點是從集團整體考慮不會增加成本與支出，缺點是需要相關部分（例：人力資源部）的支持與配合，還有就是人工計算容易產生誤差和歧義，容易受到經營者的質疑。

第三，考慮再建立一個小現金池。基于第一種方案技術上無法實現分級計息，也考慮了在目前大現金池的基礎上再建立一個小現金池，針對未歸還部分的資金移入小現金池，以實現大小現金池實行不同利率的設想。優點是技術上解決了系統自動計息的可能；缺點是設立后也只有兩檔利率，無法滿足不同期限多級利率的理想，同時需要增開相應結算賬戶，與資金集中管理的初衷相違背。

第四，收取服務費。罰息金額通過人工計算總部按期以服務費的形式向成員單位收取并開具《上海市服務業、娛樂業、文化體育業統一發票》，發票金額亦包含由此產生的相關稅費。優點是收取服務費后將直接影響損益表中的利潤，子公司經營者可以真切地感受到問題的嚴重性，以加強回款力度，缺點是從集團整體考慮，增加的稅點將無法消化，合并損益為負數。

對于初步建立現金池的經銷商集團來說，如果在罰息金額或比重不大的情況下，筆者建議采取第四種方式，簡便易行。如果罰息金額或比重較大的情況下，建議采取第二種方式，只是需要取得上層領導的認可，加強橫向部門的溝通以及對于子公司經營者的解釋說明。

五、著力打造總部現金池結算人員管理能力

推行現金池業務考驗著集團成員單位是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態。相對來說，最大的被考驗者是總部，因為現金池業務把總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。

打造資金管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期、實質效果的制度安排。為此，我們提出總部需要提升四種能力。

第一，集中統一的對外融資能力。現金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現金供應。

第二，培養總部的資金調度能力。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。

第三，增加總部的資金控制能力。依托現金池這一平臺，總部必須完善健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業內部的經營與業務運作中，密切關注所屬企業未來一段時間的產品競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。

第四，提升總部的內部服務能力。要求總部把對成員單位的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面。（1）提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要。（2）資金、市場等方面的信息服務。（3）總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。

綜上所述，現金池管理是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復雜的資金配置與管控體制進行通盤設計、精心組織。如何選擇適宜的現金池運作方式、現金池管理必備的內部制度體系和相關從業人員綜合素質的提升等，才能最終實現現金池管理帶來的種種益處。endprint