國有企業績效評價模式初探

趙國平

【摘要】本文選取國有企業績效評價模式為研究對象，從基本模式入手，分別闡述各自內容與作用，又以上海A集團公司對所屬子公司績效評價體系為樣本進行剖析，分析優點和不足，梳理其可借鑒的經驗和可吸取的教訓。通過案例分析以點帶面，針對我國國有企業績效評價模式存在的主要問題，提出完善績效評價體系、促進企業可持續發展的策略和建議。

【關鍵詞】國有企業 績效評價 財務指標

一、企業績效評價模式

（一）經濟增加值評價法

經濟增加值的概念產生于1991年，由美國思騰斯特咨詢公司將該方法引入價值評估領域，以取代傳統的價值評估方法，經濟增加值是指稅后凈經營利潤減去投入資本成本后的余額，如果該值為正數，說明公司創造了價值；反之，說明公司價值在減損。如果為零，說明公司稅后經營利潤僅能滿足投入資本預期獲得的報酬。具體公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤-（加權平均資本成本×投資資本總額），其中稅后凈營業利潤=營業利潤+財務費用+投資收益-稅收調整，加權平均資本成本=債務資本成本率×（債務資本市值÷總市值）×（1-稅率）+股本資本成本率×（股本資本市值÷總市值）。

（二）國有資本金績效評價法

國有資本金績效評價法是在國家財政部等四部委聯合頒發的《國有資本金效績評價規則》和《國有資本金效績評價操作細則》的基礎上，通過對對細則不斷修正和完善而確定的國有企業經營結果評價方法。該體系設置了32項指標，主要包括財務效益、資產運營、償債能力和發展能力等四個方面，并采用基本指標、修正指標、評議指標等三個層次的指標體系，運用定性分析和定量分析相結合的辦法產生評價結論。國有資本金效評價模型以統一的評價標準值為對比基數，運用功效系數評價法進行度量和評價，確定企業的最終得分。

（三）平衡計分法

隨著市場價經濟的不斷發展，非財務指標日益受到人們的重視，20世紀90年代，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡評價方法，改變了財務指標一統天下、績效評價指標失衡的狀況。平衡積分法在財務指標的基礎上引入了客戶、內部流程和學習與成長這三個方面的指標，指標既相互獨立又存在內部因果關系，從影響企業績效的長期與短期、財務與非財務、內部與外部、定性與定量等多角度進行績效評測管理，它不是一種創新的企業績效評價系統，也越來越多地被企業應用于戰略管理。

（四）“四尺度”論

羅伯特·霍爾認為，評價公司績效的需要以四個尺度作為標準，包括質量、作業時間、資源利用和人力資源開發。企業可以通過上述四個尺度的改進，減少競爭風險。他認為，要求企業作為全方面的改變是困難的，只能在一段時間內取得四個方面的逐漸改進。當然，任何指標的改進不應以犧牲其他指標為代價，如資源利用不得以降低質量為代價，也不得以犧牲資源利用為代價。

二、A集團公司績效評價模式分析

（一）績效評價的內容

A集團公司根據“市場、區屬、國有”的特點，為貫徹落實區政府下達的各項目標任務，建立良性的激勵約束機制，制定了集團對所屬子公司經營者經濟及工作目標的考核辦法。該辦法明確考核范圍為集團所屬各子公司及資產托管關系的公司，考核對象為子公司的經營管理者，考核范圍為經濟目標、工作目標和黨建工作目標，經濟指標包括銷售收入、利潤總額、社會消費品零售額、經營活動凈現金流量等，工作目標和黨建工作主要根據每年區政府下達的主要任務而定。為更好地發揮績效評價的激勵約束作用，集團公司將子公司考核指標的完成情況與經營者年薪掛鉤，實行年中預發，年終審計后清算兌現。

（二）績效評價的優點

1.經濟指標設置科學合理，可行性強?？冃гu價的經濟指標不僅包括銷售收入、經營利潤、預算執行率等常規指標，也包括經營現金流量、應收賬款周轉率、存貨周轉率等反映企業營運能力的指標，這些指標經過大量實踐證明為計算簡便且容易核實，具有較強的操作性，該體系為考核評價提供了有說服力的基礎數據，能科學合理地判斷下屬企業的盈利能力、資產周轉能力和現金流充裕程度。

2.引入視同考核利潤概念，按照外部交易原則調整內部交易結果，使評價更加準確公平。為彌補集團內部交易導致的客觀收益變動，考核辦法建立了靈活的調節機制，明確按照外部市場交易原則調整交易結果，并視同考核利潤，比如內部資金調劑可按同期1年貸款利率核定相關各方的成本收益，調整考核利潤，對子公司處理歷史遺留事項的支出可視同考核利潤等，通過視同考核利潤以剔除子公司利潤的非可控因素，使評價結果更加公平公正。

3.抓牢存貨及應收賬款牛鼻子，狠抓資產營運質量。一是為督促子公司加強存貨周轉管理，集團公司針存貨制定了嚴格的存貨跌價準備金辦法，如對貨齡2～3年按30%，貨齡超3年按50%比例計提存貨跌價準備，促使子公司壓縮庫存量并降低庫齡，提高存貨資產質量。二是制定了比稅法更高壞賬準備金提取比率；同時對應收賬款確權率未達標的單位按比例扣減績效薪酬，促進子公司加強商品貨款的回籠管理。

4.建立動態調整機制，不斷糾正偏差，促進評價結果的客觀公正。由于客觀因素影響利潤完成，子公司可填報《經營者考核調整因素調整表》，一事一報，經審批后調整利潤，每年9月份設預算調整環節，各子公司可根據實際情況申報預算調整，經集團公司批復后生效，此舉保證了評價指標考核的動態平衡。

5.績效評價結果與被考核者年薪緊密掛鉤。每年末，集團公司對經濟指標完成情況進行審計，對工作目標和黨建目標進行綜合評定打分，綜合兩者結果計算出考核得分，并與經營者績效薪酬緊密掛鉤，同升同降，同時，為有效約束經營者任期內的經營管理行為，實行薪酬風險抵押金制度。通過評價結果與薪酬掛鉤，為激勵子公司經營者提高管理水平、改善經營狀況如何實現企業戰略目標起到良好的導向作用。

（三）績效評價的缺點及改進方向

首先，考評體系缺乏負債類經濟指標，不利于企業進行風險控制，建議引入資產負債率、不良資產增長率、現金流動負債比率等評價指標，不僅可用以客觀衡量企業的債務償還能力，而且對判斷企業利用外部資金規模、水平和能力都可提供有力的參考依據；其次，部分定性指標數值難以精確衡量，影響了評價的公信力，對工作目標、黨建目標采用綜合評定方式確定評價結果，無法避免主觀傾向，影響評價的準確，建議在對定性指標分門別類的基礎上進一步細化，通過小指標的量化來提升大指標的科學合理性；最后，對各子公司經濟指標目標值的確定方法有待商榷，目前國有企業普遍采用“增量模式”確定年度目標任務，即以上年度實際完成數為基礎確定當年度的指標值，依據略顯不足，建議可按照資產規模和質量、所處行業狀況、人力資源狀況要素合理確定企業經濟發展指標，本著從零開始的理念，通過“零基模式”使目標能盡可能地客觀公允。endprint

三、國有企業績效評價系統普遍存在的問題

1.過分注重企業利潤指標，可能導致評價不夠全面準確。利潤作為衡量企業經營成果的核心指標，對評價所有者投入資本的回報情況具有重要的指導作用，但完全倚靠該指標評價企業的經營好壞有失偏頗，一是利潤是按照權責發生制核算的結果，其增加僅僅是紙上富貴，并不一定導致現金流量的增加，利潤的實現尚存在應收賬款回籠等風險；二是利潤未考慮投資回報率，不利于不同行業、企業間的橫向比較分析，難以對資本盈利能力作客觀全面的評價；三是利潤作為一個即期指標，過分注重可能導致企業為追求當期利益而犧牲長期利益，使企業不愿意進行可能會影響當年利潤但對長期戰略目標有益的投資，因而不重視科技開發、產品開發以及人才開發，最終不利于企業健康發展，使股東財富最大化目標偏離軌道。

2.重視政府監督部門及集團的價值取向，忽視子公司作為獨立法人發展的內在發展規律。目前，我國國有企業評價指標的確定與政府監管部門的行政目標關系密切，指標下達往往帶有一定行政色彩，一方面，體現在指標類型上有就業人數、社會消費品零售總額、稅收等與經營成果無關甚至反向相關的指標，評價指標不夠科學；另一方面，因為指標采取自上而下的分解模式，而不是根據企業自身因素（行業現狀、企業規模、資產質量、人力資本等）綜合考量確定，指標目標值的確定不夠合理，無法有效引導企業開拓增效，不利于企業按照自身的發展戰略和市場規律自主經營、穩步發展。

3.發展指標缺位，缺乏對發展趨勢的判斷和評價。目前我國大部分企業的績效評價體系缺乏企業長期發展指標和可持續發展指標，只能提供歷史績效信息，無法預測未來的績效發展狀況，因此，應用的范圍受到很大限制，一些當期數據高的企業可能缺乏發展后勁，如果沒有一套包含可持續發展指標的企業績效評價體系，將難以對企業未來的發展趨勢進行有效的判斷和評價。

4.績效評價未體現對過程的管理?？冃гu價作為一種評價考核方式，應該是過程和結果的統一體，績效評價的根本目的是對績效的持續管理和持續改進，但目前在實踐中往往只注重評價結果，而忽視了過程的管理和改進。績效評價考核是包括從設計開始到績效改進的循環過程，過分注重結果，忽視過程管理，其結果導致了集團對所屬子公司管理難以深入，失去了提前控制調整的機會，也失去了改進管理提高效益的機會。

四、完善國有企業績效評價系統的思考

（一）建立完善的財務分析指標體系

績效評價體系是激勵與約束機制的基礎，財務分析指標作為其核心指標應全面客觀系統，否則容易導致對企業的片面評價。筆者認為，這個系統應對企業在一定經營期內的經營業績、資產負債狀況、資本運作情況進行考評，以科學合理地反映經營者的經營成果，這個財務分析指標體系至少應該包括：（1）經營規模指標，含經營收入、資產總額、凈資產額等。（2）經營效益指標，含利潤總額、經濟增加值、凈資產利潤率、資本保值增值率，企業因考核對象、考核目的的不同，在指標選擇上應有所差異，而利潤總額、經濟增加值是兩個核心指標。（3）資產負債狀況指標，含資產負債率、流動比率、資產周轉率、不良資產比率等。（4）現金流量活性指標，含經營活動現金流量，現金流動負債比率等。（5）資產營運指標，含應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率等。

（二）補充增設非財務指標，促使評價體系更加全面

衡量一個企業的經營管理成果不僅要靠精確的財務指標，同時需要補充一些有針對性的非財務指標，通過兩者的有機結合方可建立多層次、全方位的考核系統。人力資源是企業的無形資產，屬于制約企業發展的智力因素，該指標主要反映企業人力結構、人才培養引進儲備、員工績效管理等；創新能力是衡量企業在原始創新、集成創新和引進吸收消化再創新三個方面所表現出來的水平和實力，是企業創新力的集中體現，相關指標涵蓋科技成果創造能力、創新成果占領市場、發揮效益能力等方面；風險控制評價指標、行業影響評價指標、領導素質與員工團隊意識、市場占有與新產品開發能力等指標也對評價企業績效有較好的參考價值；針對國有企業，則須引入政府重點工作完成情況、黨建完成情況等非財務指標進行考核，所以只有將財務與非財務指標有機結合，定量與定性兼顧，才能更加全面而準確地反映企業發展過程和經營成果。

（三）設置風險預警環節，強化動態管理

在企業績效評價系統中，建議設置調整預算、月度檢查、季度目標追蹤等環節對績效評價進行預評價，優化動態管理。在預評價過程中，對發現的偏離目標傾向進行分析和預警，對發現的管理漏洞進行提醒，以督促其采取措施即糾即改，通過事前目標設定、事中動態監控、事后監督評價，建立完整嚴密的績效評價系統?？冃гu價系統在客觀評價企業經營管理成果的同時，也能促進企業提升管理水平，提高企業的可持續發展能力。

（四）強化對企業戰略目標與持續發展能力的評價

激烈競爭市場的無數案例告誡我們，我們不僅要著眼企業眼前的盈利能力，更要重視企業今后的生存發展，關注企業發展的后勁。因此，績效評價系統應在企業發展的縱向方面進行指標擴充，以加強分析企業中長期經營發展戰略、企業資本積累狀況、財務安全程度、環境保護意識等多方面的理念和措施。為此，一方面可增設戰略管理評價指標，評估企業在既定的戰略經營領域展開的戰略經營活動所要達到的水平，反映企業制度戰略規劃的科學性和可行性，戰略規劃的保障措施及其執行力及實施效果等方面的效果；另一方面可引入技術創新投入率，人均收入增長率、資本3年增長率，環保投入率等趨勢性指標進行分析，評價企業的持續發展能力。通過對企業發展戰略和可持續能力有關指標評價，打造全新的母公司對子公司的績效考核評價體系，促進企業集團的健康運行和持續發展。

參考文獻

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