企業能力、網絡權利與自主生產網絡升級機理

姚書杰+蒙丹

摘要：全球生產網絡內的企業能力具備專用性和專有性二重特征。企業能力對網絡權利具有重要影響，企業能力的專有水平越高，對于合作者來說越重要，并且可替代程度越低、越能形成合作者對自身的依賴，也就能夠為它贏得更多網絡權利；專用能力對網絡權利的影響視合作企業依賴程度不同而有差異。對于發展中國家本土企業來說，企業的能力構建與升級就是一個圍繞專業分工和網絡關系逐漸提升網絡權利的自主網絡構建過程；企業必須與資源擁有者建立生產網絡，利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢，才能實現升級。

關鍵詞：企業能力；網絡權力；網絡升級

中圖分類號：F270文獻標識碼：B

收稿日期：2014-05-02

作者簡介：姚書杰（1978-），男，河南洛陽人，云南大學經濟學院教師，經濟學博士，研究方向：組織理論；

蒙丹（1977-），女，貴陽人，貴州大學經濟學院教授，經濟學博士，研究方向：產業經濟學。

作為產品內分工重要載體的全球生產網絡是一個具有權利指向性的企業間網絡組織，擁有網絡領導權和控制權的企業在網絡運行中可以引導和支配其他企業的行為，這種力量來自網絡組織中企業間不對等的依賴關系，其可以由全球生產網絡中企業能力的“二重性”特征加以解釋。同時，這種建立在能力相互依賴基礎上的權利關系將對全球生產網絡中的企業升級產生影響。

一、企業能力的二重特征

產品內分工條件下，全球生產網絡內的企業能力具備專有與專用的二重特性。即能力專用性和能力專有性。能力專用性指 GVC 上企業能力具有一定的適用范圍，當與特定合作對象結合時能實現更大的價值創造，而離開這一對象后，能力的價值將貶損。能力專有是對 GVC 中企業能力的價值性、稀缺性、不可替代和難以模仿性特征的概括，這些類型各異，大小不同的能力組合在一起，共同完成一個價值創造過程[1]。“事實上，只要某種資源是企業團隊生產所必需的，同時又難以被替代時，這種資源就具有某種‘專有性。而且某種資源越是團隊生產所必需的，越是難以被替代，該資源的‘專有性就越強”[2]。

二、企業能力與網絡權利的關系

在全球生產網絡中，網絡權利表現為企業對網絡關系的控制力、對其他網絡合作對象行為的影響力以及在共同創造的網絡租金分配上的話語權。在網絡合作中擁有一定的權利是非常重要的，權利意味著企業可以按照自己的意愿組織和動員其他合作者為實現自己的目標而努力，可以在網絡租金的分配上擁有更多話語權，從而獲得更多網絡收益。反之，如果企業在網絡合作中不具有權利，處于被治理和被控制的狀態，則意味著企業將喪失部分行為的主動性，同時在收益分配上的討價還價能力較弱，面臨利益被侵占的危險。

不論網絡權利以何種具體的方式來實現和表現，權利產生的最根本的原因是依賴。企業間建立合作關系是為了利用和獲得其他企業擁有而自身缺乏的資源和能力。企業能力的二重特性是企業間依賴的根源。

首先，專有能力是企業吸引其他企業和形成后者對自己的依賴關系的源泉。企業間因為能力比較優勢的不同具有尋求優勢互補的動力，當一個企業能力的專有水平較高時，意味著它在價值鏈某環節上擁有比同環節其他廠商更多的比較優勢，或享有價值鏈高端能力的專有優勢，可以給不具備這種優勢的企業帶來更多利益，因而對后者具有較強吸引力。并且當能力專有水平越高、越稀缺，且不可替代時，企業具有的吸引力越強，其他企業對該企業的依賴程度也越高。企業可以憑借這種依賴在與其他企業的合作中獲得更多權利。全球生產網絡的領導者就是憑借對價值鏈研發或銷售等高端環節的專有優勢來實現對生產制造環節供應商的控制和剩余價值的索取。戴爾作為全球第二大個人電腦銷售商，擁有對個人電腦巨大的采購量，成為廣大電腦代工企業的依賴對象，它就經常采用變換合作對象的方式行使自己的“網絡權利”，迫使臺灣的代工企業降低產品價格[3]。

其次，能力的專用性對網絡權利也有重要影響。專用本身就意味著依賴，當專用能力脫離其最佳使用環境后將面臨價值貶損。因此，專用能力對于所專用的環境具有依賴性。一旦企業進行了專用投資后將面臨潛在的專用風險，因而專用能力會使企業對合作對象產生專用性依賴，正如聯盛電子會因針對Alps的高專用性投入而產生對后者的依賴一樣。但是專用能力產生的依賴關系是相互的，因為專用能力具有專用效率，不論對專用能力的投資方還是接收方，改變合作對象都將產生相應成本。因此對雙方都具有一定約束力，由此產生了彼此的相互依賴。此時網絡權利將取決于雙方依賴程度的大小。聯盛電子60%-70%的銷售額掌握在Alps手中，一旦合同終止，聯盛電子很難在短期獲得新訂單，巨額的專用投資也將面臨巨大損失。而聯盛電子只是Alps眾多供應商之一，與聯盛終止合同后，Alps的產品供給能力不會受到很大影響。因此，聯盛對Alps的依賴遠大于后者對前者的依賴，此時聯盛的專用能力對它在合作中的權利爭奪產生了不利影響①。但若合作雙方依賴程度相當，或雙方都針對對方進行了較高程度的專用投資時，企業能力的專用水平就有可能提高其與合作對象討價還價的能力。比如，同是代工企業的臺灣寶成是全球最大的運動鞋及休閑鞋制造企業，為使自己能夠更好地滿足委托商在產品質量、品種、交貨速度、存貨數量等方面的嚴格要求， 寶成斥巨資建立內部互聯網系統，使公司管理人員和美國、歐洲等地的客戶對設計、制造、配送、支持等相關流程實時監控。并且為了保證其代工的多個具有競爭關系委托商的設計機密不發生泄漏，維護商業利益，寶成為不同品牌的生產設置了專門的廠區、廠房、生產線、管理團隊，保證各客戶設計、研發、生產、制造等相關信息的隔絕性。這些針對特定客戶的專用投資不但沒有降低寶成的討價還價的能力，相反，因為這些專用性能力使委托商將生產制造環節交予寶成比自己生產或委托其他代工企業可以獲得更多收益，從而產生了對寶成的依賴②。專用性投資沒有削弱寶成的網絡合作權利的一個重要原因，就是它沒有將雞蛋放在一個籃子里，而是同時為耐克、阿迪達斯、李寧、Kappa等幾十個客戶代工，使自己不會過度依賴于某一個客戶，在與客戶的合作中，它們之間基本上是一種相對均衡的依賴關系。endprint

最后，在具有專用關系的雙方中，如果其中一方容易找到新的合作對象，則進行了高專用投資的一方就會面臨較大的專用風險，此時后者對前者的依賴程度將加深。因為企業專有水平越低，越容易被其他企業模仿和替代，對于合作方來說越容易找到新的合作對象。這里暗含著企業能力的專有水平會對專用水平產生影響，進而影響企業間的依賴關系和企業的網絡權利。一種常見的情況是，擁有較高水平專有能力的企業在與專有水平較低者進行專業分工時，會利用自己的專有優勢產生的網絡權利，要求對方進行專用性投資。對低專有者來說，做出這種投資后，一方面可以獲得與高專有者合作，從而分享其專有能力的權利；另一方面，在原有的對高專有者專有能力依賴的基礎上又增加了由專用投資產生的依賴，從而使自己在網絡合作中的權利進一步下降。這就是一種“專用陷阱”。

綜上所述，在全球生產網絡中，企業能力對網絡權利具有重要影響。企業能力的專有水平越高，對于合作者來說越重要、可替代程度越低，越能形成合作者對自身的依賴，因此企業的專有能力能夠為它贏得更多網絡權利。專用能力對網絡權利的影響是不確定的。一方面，如果專用能力建立在對特定合作對象較高程度依賴的基礎上，即企業合作對象有限，并且又針對這一合作對象進行了大量專用性投資，由此產生的能力專用將會削弱企業在網絡合作中的權利。另一方面，若合作雙方依賴程度相當，專用能力對合作對象產生的吸引力大于由此帶來的專用風險時，企業在合作中的討價還價能力將有所增強。此外，在網絡合作中，企業會利用能力的專有優勢影響合作者專用投資，進而形成后者更大程度的依賴和自己在合作中的權利的提升。企業能力的專有水平和專用水平是相對的，彼此間的依賴關系也是相互的，因此企業在網絡合作中的權利大小取決于它與合作伙伴之間相互依賴程度的大小。當A對B的依賴程度大于B對A的依賴程度時，B擁有更大的網絡權利。從能力二重性特征來說，也就是當B的能力專有水平高于A，或A對B的專用依賴高于B對A的專用依賴時，A在網絡中處于權利劣勢地位。

三、發展中國家自主生產網絡構建升級機理

通常情況下，發展中國家本土企業在參與國際分工初期，因為自身專有能力較弱，主要是以單一節點的方式被動地嵌入于發達國家跨國公司主導的全球生產網絡中。而網絡合作應該是雙方在自利基礎上的能動選擇，企業應該以更為主動的戰略，建立與調整網絡關系，創造更加有利的學習與升級環境。這就是一種“構建式”的升級。“構建式”升級強調發展中國家本土企業在網絡關系調整中的能動性，主張企業根據不同發展階段需要和自身網絡構建能力，通過適當的策略調整能力的專用水平。將“企業能力——網絡關系”的演變視為一個互動過程，既注重專有能力提高對企業網絡地位改變的重要作用，又關注通過主動的網絡關系調整來改變企業對某一專用對象的過度依賴和發展動力缺乏。對于發展中國家的本土企業來說，只有依靠構建自主生產網絡才能實現真正的升級，其中作用機制可以概括為兩點。

第一，發展網絡權力，助推專有提升。通過網絡權利的培育，企業可以利用合作者的優勢能力補充自身能力的不足，依托網絡權力形成的網絡競爭力增強自身應對競爭壓力的能力，以及利用網絡內知識的共享機制促進企業的專有能力培育。全球生產網絡的形成與發展本身專業分工、企業能力與生產網絡三者間相互作用和互動共生的結果。在各企業擁有不同專有優勢能力的情況下，企業間按照各自專有優勢進行專業分工，不僅可以在價值創造過程中發揮比較優勢，創造更多價值。還可以使得每個參與分工的企業在自己的專有優勢能力上獲得更快發展，這使得分工深化具有天然的合理性與必然性。分工深化對企業間協同提出了更高要求，企業間需要超越市場交易關系，建立更為穩定而緊密的合作關系，從而推動了企業間網絡組織的發展。生產網絡將追求共同利益的企業聯系起來，為了更大的價值創造而加強信息交流和知識傳遞，進一步促進了彼此專有水平的提高。同時，專業分工和更為緊密的網絡合作關系也加深了企業間的專用依賴。企業一方面利用專用關系穩定網絡合作，另一方面又通過調整或發展新的網絡關系來規避專用風險、提高網絡權利，產生了網絡結構的調整。

因此，產品內分工下，企業的能力構建與升級就是一個圍繞專業分工和網絡關系建立與逐漸提升網絡權利的自主網絡構建過程。

對發展中國家本土企業來說，專有知識的積累、專有能力的培育并非朝夕之事，在這個過程中，外部環境總是在不斷變化。企業必須對這種變化做出動態的適應性調整。這其中就包括通過更大范圍的資源搜尋與整合、更多網絡關系的建立與調整，以及更有效的生產環節重新布局等等自主網絡構建活動。因為所處的價值鏈低端環節進入壁壘低，發展中國家本土企業總是面臨著眾多替代者的競爭威脅，加之主要依賴的勞動力和土地等資源比較優勢的非持久性，隨著區域要素比較優勢的下降，這種競爭壓力將會越來越大。此時，如果企業學習速度不夠快，或者在原網絡主導者更換合作對象的威脅下，一味采取同業間低價競爭和不斷的專用投資來維持專用關系，則可能陷入“低端鎖定”狀態，導致升級失敗。但企業若主動地進行更大范圍的資源整合和網絡構建活動，就可能為自己創造更多發展空間和升級機會，為升級贏得寶貴的時間。

企業的這種建立在網絡關系上的優勢與它擁有的網絡資源數量與質量有關。網絡規模越大，擁有的網絡資源越豐富，越能為企業提供豐富的知識和信息進入路徑[4]；網絡的空間覆蓋越廣，越能利用不同區域的比較優勢。同時，由于網絡合作強調雙方能力的優勢互補，眾多具有異質專有優勢的合作者有助于企業彌補自身能力的不足，獲得更多信息和學習不同知識，提高企業網絡內的學習效應和溢出效應，也即“網絡伙伴的多樣性提供了企業能夠共享外部知識的異質性，從而使網絡價值獲得提升”[5]。值得一提的是，在全球價值網中，對企業優勢提升有影響的除了商業伙伴，還有政府機構和其他利益相關者，它們也是企業網絡資源的一部分。

另外，網絡關系狀態影響著企業網絡優勢大小。網絡成員間密集的聯結有助于培育知識共享規范，利于隱性知識的傳遞，對企業利用網絡提升專有能力有重要影響。長期而穩定的網絡關系還能加強彼此信任，增加相互依賴，產生一定的網絡鎖定和排除效應，將競爭對手排除在網絡之外。對全球價值網絡中的非核心企業來說，建立與核心企業，特別是在整個行業擁有較強競爭力的核心企業更加直接和緊密的聯系將有助于接觸更多高端專有知識和依靠核心企業的市場壟斷力實現更穩定和長期的利潤增長。因此，穩定而緊密的網絡關系以及與強勢網絡核心的接近程度也影響著企業的網絡優勢。由此可見，企業策略性的發展網絡關系，增加與具有異質性資源的合作對象的密切合作，以及調整自身與網絡核心的合作關系就可以很好地推動企業能力提升。臺灣的產業發展經驗很好地體現了這一升級機理。endprint

20世紀80年代以后，隨著臺灣企業在全球生產網絡中的低成本制造優勢逐漸喪失。不少臺灣企業“被迫”對東南亞地區進行“防御型”投資。但就是這波當初被認為是為了生存而進行的對外投資，最后被證明不僅為臺灣企業贏得了生存空間，還推動了企業升級。1990年以后，臺灣企業進入中國大陸已經成為一種“擴張型”投資。更為重要的是，臺商通過跨界生產網絡構建，在東道國尋求合作伙伴、培育自己的供應商，將當地企業納入自己的生產網絡；利用價值鏈重新布局充分發揮各地資源優勢，創造了新的競爭優勢。不僅如此，在對外投資過程中，臺商還獲得了更多接觸價值鏈高端專有能力者的機會，對培育專有能力和降低專用依賴起到了推動作用。可以說，通過自主網絡構建，臺商將潛在的競爭者納入自己的生產體系，不僅降低了替代風險，還將這些競爭者轉化成了自身專有優勢維持和提高的支持者；通過網絡關系的建立，臺商減少了對特定合作對象的專用依賴；通過網絡位置的調整拉近與核心企業的距離而獲得了更多的高端專有知識，加速了專有能力的提升。

因此，對于發展中國家本土企業來說，要實現趕超就必須根據產品內分工和網絡組織的特點，根據自己的發展目標在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網絡關系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢，才能成功地實現升級。

第二，調整網絡關系，突破專用鎖定。通過新的網絡關系的建立，企業可以改變不利的網絡環境，突破自身在原有網絡中的功能定位，從而降低專用鎖定的風險。在全球生產網絡中，網絡構建者或主導者，總是會從自身發展需要出發選擇網絡合作伙伴或者說網絡節。也就是說，從網絡主導者的角度來說，網絡中的節點企業總是會有相應的角色定位。主導者會憑借網絡權利影響和驅動節點企業承擔其在網絡中的相應功能，也會盡可能按照自己的意愿將其鎖定在需要的角色上。對大多數發展中國家本土企業而言，被納入發達國家跨國公司的全球生產網絡憑借的是廉價的勞動力和土地等初級要素比較優勢，它們在全球生產網絡中被定位為低成本制造者。這樣的角色定位在企業發展初期與其升級方向是相一致的。在網絡主導者的技術支持和為其貼牌生產獲得的較為穩定的銷售收入支撐下，企業可以較平穩地度過風險極大的創業期，較快地形成生產制造環節的專有能力，積累起向價值鏈高端攀升必需的知識和資本。但是對企業來說，僅停留在生產制造環節顯然無法實現升級目標，生存下來的企業必須謀求成長，需要獲得價值鏈高端的專有能力，需要建立起網絡權利。當企業向這些升級目標前進行，可能偏離原有生產網絡的定位，就可能出現與主導者的利益沖突。此時，原來升級的推動者就會變為繼續前進的阻礙者。如果企業沒有足夠的動力去改變這種升級束縛，就會落入升級陷阱。事實證明，很多嵌入在發達國家跨國公司主導的全球生產網絡中，并對網絡領導企業產生了較強專用依賴的企業很難突破這一困境。例如，位于巴西南部西諾斯谷（Sinos Valley），起源于20世紀60年代末的鞋業集群，因其投入品供應商、服務提供商和支持性機構的深度和廣度而被稱為“超級集群”。1994年，該集群為擺脫低端鎖定，集群中的各協會聯合制定了一個旨在通過在設計、營銷和品牌方面發揮主動而實現在國際價值鏈中升級的戰略計劃。然而該計劃由于集群中5家最大的生產商對美國采購商的強依賴性拒絕、阻撓實施該計劃，使整個產業集群的升級失敗[6]。

因此，對于發展中國家的企業來說，當企業升級與其在網絡關系中的角色定位不一致時，企業就應該積極地進行網絡關系的調整，突破原有網絡關系對升級的負面影響，尋求新的合作支持和新的發展動力。不少香港的服裝企業和臺灣的PC廠商已經由原來的OEM升級為ODM，甚至成為了OBM。這與它們在東南亞和中國內地的跨界生產網絡的構建有著密切關系。通過在東南亞和中國大陸投資建廠和向兩地代工企業發包等方式，這些企業將一些簡單的制造過程轉移出去，自己則集中資源發展產品設計、供應鏈管理以及銷售渠道開發等更高水平的專有能力③。

四、結語

全球生產網絡的構建實際上就是一個企業全球化發展和網絡化組織的過程。具體地說就是企業從自身能力特點出發，根據發展需要在全球范圍內搜尋實現價值創造所需的資源和能力，通過建立分支機構或與各種資源或能力擁有者建立正式或非正式合作關系，將它們納入自己的生產體系，形成一個價值創造共同體；在網絡內進行價值鏈各環節專業分工和有機結合；通過對節點所在區域環境的適應，達到更加有效地利用各種資源和能力的過程。

企業通過策略性發展網絡關系，增加與具有異質性資源合作對象的密切合作，調整自身與網絡核心的合作關系，可更好地利用網絡內知識的共享機制促進企業的專有能力培育，減少對特定合作對象的專用依賴以降低專用鎖定的風險；根據自己的發展目標在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網絡關系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢。

注釋：

①這里不是要說聯盛電子針對Alps的專用投資削弱了其網絡權利就不應該進行這種專用投資，因為聯盛與Alps的合作可以促使其技術能力和產品質量的提升，從而增強其專有能力。而專用投資是形成這種合作的必須，因此專用投資是正確的。只是為了規避專用風險，降低因專用造成的過度依賴，聯盛應該發展更多的合作對象分散對Apls的依賴。

②世界頭號代工鞋企寶成“開口微笑”[EB/OL].[2009-12-01].http：//www.sina.com.cn.

③楊友仁對臺灣PC廠商的跨界生產網絡的研究指出，在20世紀90年代后期信息電子業臺商大舉赴大陸投資之后，北臺區域最主要的機能已轉型為營銷/接單以及研發/開發和關鍵零組件采購，這幾個機能在某種程度上是緊密相關的，而且牽動了臺灣系統廠商與品牌買主客戶以及關鍵零組件供貨商之間的緊密、頻繁互動（參見楊友仁.產業網絡之領域化與組織治理的對話：以PC產業臺商跨界生產網絡為例[J].臺大城鄉學報， 2006（14）.）。

參考文獻：

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[5]Cummings， J.Work groups， structural diversity， and knowledge sharing in a global organization[J].Management Science， 2004，50（3）：352-364.

[6]段文娟，聶鳴，張雄.價值鏈治理對發展中國家地方產業集群升級的影響研究——以巴西西諾斯谷鞋業集群為例[J].軟科學，2006（2）：31-35.

（責任編輯：李江）endprint

20世紀80年代以后，隨著臺灣企業在全球生產網絡中的低成本制造優勢逐漸喪失。不少臺灣企業“被迫”對東南亞地區進行“防御型”投資。但就是這波當初被認為是為了生存而進行的對外投資，最后被證明不僅為臺灣企業贏得了生存空間，還推動了企業升級。1990年以后，臺灣企業進入中國大陸已經成為一種“擴張型”投資。更為重要的是，臺商通過跨界生產網絡構建，在東道國尋求合作伙伴、培育自己的供應商，將當地企業納入自己的生產網絡；利用價值鏈重新布局充分發揮各地資源優勢，創造了新的競爭優勢。不僅如此，在對外投資過程中，臺商還獲得了更多接觸價值鏈高端專有能力者的機會，對培育專有能力和降低專用依賴起到了推動作用。可以說，通過自主網絡構建，臺商將潛在的競爭者納入自己的生產體系，不僅降低了替代風險，還將這些競爭者轉化成了自身專有優勢維持和提高的支持者；通過網絡關系的建立，臺商減少了對特定合作對象的專用依賴；通過網絡位置的調整拉近與核心企業的距離而獲得了更多的高端專有知識，加速了專有能力的提升。

因此，對于發展中國家本土企業來說，要實現趕超就必須根據產品內分工和網絡組織的特點，根據自己的發展目標在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網絡關系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢，才能成功地實現升級。

第二，調整網絡關系，突破專用鎖定。通過新的網絡關系的建立，企業可以改變不利的網絡環境，突破自身在原有網絡中的功能定位，從而降低專用鎖定的風險。在全球生產網絡中，網絡構建者或主導者，總是會從自身發展需要出發選擇網絡合作伙伴或者說網絡節。也就是說，從網絡主導者的角度來說，網絡中的節點企業總是會有相應的角色定位。主導者會憑借網絡權利影響和驅動節點企業承擔其在網絡中的相應功能，也會盡可能按照自己的意愿將其鎖定在需要的角色上。對大多數發展中國家本土企業而言，被納入發達國家跨國公司的全球生產網絡憑借的是廉價的勞動力和土地等初級要素比較優勢，它們在全球生產網絡中被定位為低成本制造者。這樣的角色定位在企業發展初期與其升級方向是相一致的。在網絡主導者的技術支持和為其貼牌生產獲得的較為穩定的銷售收入支撐下，企業可以較平穩地度過風險極大的創業期，較快地形成生產制造環節的專有能力，積累起向價值鏈高端攀升必需的知識和資本。但是對企業來說，僅停留在生產制造環節顯然無法實現升級目標，生存下來的企業必須謀求成長，需要獲得價值鏈高端的專有能力，需要建立起網絡權利。當企業向這些升級目標前進行，可能偏離原有生產網絡的定位，就可能出現與主導者的利益沖突。此時，原來升級的推動者就會變為繼續前進的阻礙者。如果企業沒有足夠的動力去改變這種升級束縛，就會落入升級陷阱。事實證明，很多嵌入在發達國家跨國公司主導的全球生產網絡中，并對網絡領導企業產生了較強專用依賴的企業很難突破這一困境。例如，位于巴西南部西諾斯谷（Sinos Valley），起源于20世紀60年代末的鞋業集群，因其投入品供應商、服務提供商和支持性機構的深度和廣度而被稱為“超級集群”。1994年，該集群為擺脫低端鎖定，集群中的各協會聯合制定了一個旨在通過在設計、營銷和品牌方面發揮主動而實現在國際價值鏈中升級的戰略計劃。然而該計劃由于集群中5家最大的生產商對美國采購商的強依賴性拒絕、阻撓實施該計劃，使整個產業集群的升級失敗[6]。

因此，對于發展中國家的企業來說，當企業升級與其在網絡關系中的角色定位不一致時，企業就應該積極地進行網絡關系的調整，突破原有網絡關系對升級的負面影響，尋求新的合作支持和新的發展動力。不少香港的服裝企業和臺灣的PC廠商已經由原來的OEM升級為ODM，甚至成為了OBM。這與它們在東南亞和中國內地的跨界生產網絡的構建有著密切關系。通過在東南亞和中國大陸投資建廠和向兩地代工企業發包等方式，這些企業將一些簡單的制造過程轉移出去，自己則集中資源發展產品設計、供應鏈管理以及銷售渠道開發等更高水平的專有能力③。

四、結語

全球生產網絡的構建實際上就是一個企業全球化發展和網絡化組織的過程。具體地說就是企業從自身能力特點出發，根據發展需要在全球范圍內搜尋實現價值創造所需的資源和能力，通過建立分支機構或與各種資源或能力擁有者建立正式或非正式合作關系，將它們納入自己的生產體系，形成一個價值創造共同體；在網絡內進行價值鏈各環節專業分工和有機結合；通過對節點所在區域環境的適應，達到更加有效地利用各種資源和能力的過程。

企業通過策略性發展網絡關系，增加與具有異質性資源合作對象的密切合作，調整自身與網絡核心的合作關系，可更好地利用網絡內知識的共享機制促進企業的專有能力培育，減少對特定合作對象的專用依賴以降低專用鎖定的風險；根據自己的發展目標在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網絡關系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢。

注釋：

①這里不是要說聯盛電子針對Alps的專用投資削弱了其網絡權利就不應該進行這種專用投資，因為聯盛與Alps的合作可以促使其技術能力和產品質量的提升，從而增強其專有能力。而專用投資是形成這種合作的必須，因此專用投資是正確的。只是為了規避專用風險，降低因專用造成的過度依賴，聯盛應該發展更多的合作對象分散對Apls的依賴。

②世界頭號代工鞋企寶成“開口微笑”[EB/OL].[2009-12-01].http：//www.sina.com.cn.

③楊友仁對臺灣PC廠商的跨界生產網絡的研究指出，在20世紀90年代后期信息電子業臺商大舉赴大陸投資之后，北臺區域最主要的機能已轉型為營銷/接單以及研發/開發和關鍵零組件采購，這幾個機能在某種程度上是緊密相關的，而且牽動了臺灣系統廠商與品牌買主客戶以及關鍵零組件供貨商之間的緊密、頻繁互動（參見楊友仁.產業網絡之領域化與組織治理的對話：以PC產業臺商跨界生產網絡為例[J].臺大城鄉學報， 2006（14）.）。

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[6]段文娟，聶鳴，張雄.價值鏈治理對發展中國家地方產業集群升級的影響研究——以巴西西諾斯谷鞋業集群為例[J].軟科學，2006（2）：31-35.

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20世紀80年代以后，隨著臺灣企業在全球生產網絡中的低成本制造優勢逐漸喪失。不少臺灣企業“被迫”對東南亞地區進行“防御型”投資。但就是這波當初被認為是為了生存而進行的對外投資，最后被證明不僅為臺灣企業贏得了生存空間，還推動了企業升級。1990年以后，臺灣企業進入中國大陸已經成為一種“擴張型”投資。更為重要的是，臺商通過跨界生產網絡構建，在東道國尋求合作伙伴、培育自己的供應商，將當地企業納入自己的生產網絡；利用價值鏈重新布局充分發揮各地資源優勢，創造了新的競爭優勢。不僅如此，在對外投資過程中，臺商還獲得了更多接觸價值鏈高端專有能力者的機會，對培育專有能力和降低專用依賴起到了推動作用。可以說，通過自主網絡構建，臺商將潛在的競爭者納入自己的生產體系，不僅降低了替代風險，還將這些競爭者轉化成了自身專有優勢維持和提高的支持者；通過網絡關系的建立，臺商減少了對特定合作對象的專用依賴；通過網絡位置的調整拉近與核心企業的距離而獲得了更多的高端專有知識，加速了專有能力的提升。

因此，對于發展中國家本土企業來說，要實現趕超就必須根據產品內分工和網絡組織的特點，根據自己的發展目標在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網絡關系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢，才能成功地實現升級。

第二，調整網絡關系，突破專用鎖定。通過新的網絡關系的建立，企業可以改變不利的網絡環境，突破自身在原有網絡中的功能定位，從而降低專用鎖定的風險。在全球生產網絡中，網絡構建者或主導者，總是會從自身發展需要出發選擇網絡合作伙伴或者說網絡節。也就是說，從網絡主導者的角度來說，網絡中的節點企業總是會有相應的角色定位。主導者會憑借網絡權利影響和驅動節點企業承擔其在網絡中的相應功能，也會盡可能按照自己的意愿將其鎖定在需要的角色上。對大多數發展中國家本土企業而言，被納入發達國家跨國公司的全球生產網絡憑借的是廉價的勞動力和土地等初級要素比較優勢，它們在全球生產網絡中被定位為低成本制造者。這樣的角色定位在企業發展初期與其升級方向是相一致的。在網絡主導者的技術支持和為其貼牌生產獲得的較為穩定的銷售收入支撐下，企業可以較平穩地度過風險極大的創業期，較快地形成生產制造環節的專有能力，積累起向價值鏈高端攀升必需的知識和資本。但是對企業來說，僅停留在生產制造環節顯然無法實現升級目標，生存下來的企業必須謀求成長，需要獲得價值鏈高端的專有能力，需要建立起網絡權利。當企業向這些升級目標前進行，可能偏離原有生產網絡的定位，就可能出現與主導者的利益沖突。此時，原來升級的推動者就會變為繼續前進的阻礙者。如果企業沒有足夠的動力去改變這種升級束縛，就會落入升級陷阱。事實證明，很多嵌入在發達國家跨國公司主導的全球生產網絡中，并對網絡領導企業產生了較強專用依賴的企業很難突破這一困境。例如，位于巴西南部西諾斯谷（Sinos Valley），起源于20世紀60年代末的鞋業集群，因其投入品供應商、服務提供商和支持性機構的深度和廣度而被稱為“超級集群”。1994年，該集群為擺脫低端鎖定，集群中的各協會聯合制定了一個旨在通過在設計、營銷和品牌方面發揮主動而實現在國際價值鏈中升級的戰略計劃。然而該計劃由于集群中5家最大的生產商對美國采購商的強依賴性拒絕、阻撓實施該計劃，使整個產業集群的升級失敗[6]。

因此，對于發展中國家的企業來說，當企業升級與其在網絡關系中的角色定位不一致時，企業就應該積極地進行網絡關系的調整，突破原有網絡關系對升級的負面影響，尋求新的合作支持和新的發展動力。不少香港的服裝企業和臺灣的PC廠商已經由原來的OEM升級為ODM，甚至成為了OBM。這與它們在東南亞和中國內地的跨界生產網絡的構建有著密切關系。通過在東南亞和中國大陸投資建廠和向兩地代工企業發包等方式，這些企業將一些簡單的制造過程轉移出去，自己則集中資源發展產品設計、供應鏈管理以及銷售渠道開發等更高水平的專有能力③。

四、結語

全球生產網絡的構建實際上就是一個企業全球化發展和網絡化組織的過程。具體地說就是企業從自身能力特點出發，根據發展需要在全球范圍內搜尋實現價值創造所需的資源和能力，通過建立分支機構或與各種資源或能力擁有者建立正式或非正式合作關系，將它們納入自己的生產體系，形成一個價值創造共同體；在網絡內進行價值鏈各環節專業分工和有機結合；通過對節點所在區域環境的適應，達到更加有效地利用各種資源和能力的過程。

企業通過策略性發展網絡關系，增加與具有異質性資源合作對象的密切合作，調整自身與網絡核心的合作關系，可更好地利用網絡內知識的共享機制促進企業的專有能力培育，減少對特定合作對象的專用依賴以降低專用鎖定的風險；根據自己的發展目標在垂直、水平和對角多個維度上搜尋一切可以利用的資源，與資源擁有者建立合適的網絡關系，更好地利用高專有者的專有資源，逐漸形成一種網絡對網絡的競爭態勢。

注釋：

①這里不是要說聯盛電子針對Alps的專用投資削弱了其網絡權利就不應該進行這種專用投資，因為聯盛與Alps的合作可以促使其技術能力和產品質量的提升，從而增強其專有能力。而專用投資是形成這種合作的必須，因此專用投資是正確的。只是為了規避專用風險，降低因專用造成的過度依賴，聯盛應該發展更多的合作對象分散對Apls的依賴。

②世界頭號代工鞋企寶成“開口微笑”[EB/OL].[2009-12-01].http：//www.sina.com.cn.

③楊友仁對臺灣PC廠商的跨界生產網絡的研究指出，在20世紀90年代后期信息電子業臺商大舉赴大陸投資之后，北臺區域最主要的機能已轉型為營銷/接單以及研發/開發和關鍵零組件采購，這幾個機能在某種程度上是緊密相關的，而且牽動了臺灣系統廠商與品牌買主客戶以及關鍵零組件供貨商之間的緊密、頻繁互動（參見楊友仁.產業網絡之領域化與組織治理的對話：以PC產業臺商跨界生產網絡為例[J].臺大城鄉學報， 2006（14）.）。

參考文獻：

[1]蒙丹. 能力二重性與全球價值鏈上的企業升級[J].中國經濟問題，2011（4）：30-36.

[2]楊瑞龍，楊其靜.專用性、專有性與企業制度[J].經濟研究，2001（3）：3-13.

[3]張曄.買方壟斷勢力下跨國公司對當地配套企業的縱向壓榨[J].中國工業經濟，2006（12）：29-37.

[4]Uzzi B. Social Structure and Competition in Interfirm Networks the Paradox of Embeddedness[J].Administrative Science Quarterly， 1997（42）：36-67.

[5]Cummings， J.Work groups， structural diversity， and knowledge sharing in a global organization[J].Management Science， 2004，50（3）：352-364.

[6]段文娟，聶鳴，張雄.價值鏈治理對發展中國家地方產業集群升級的影響研究——以巴西西諾斯谷鞋業集群為例[J].軟科學，2006（2）：31-35.

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