淺議企業集團化發展背景下的分級培訓體系構建問題

白艷曉

摘 要：隨著企業規模的不斷擴大，集團化是一個必然的趨勢，然而集團化發展過程中的培訓體系構建，卻是值得集團企業探討的一個問題。文章從現行集團企業培訓體系存在的問題分析入手，進而提出在集團企業規模擴大進程中構建分級培訓體系的建議。

關鍵詞：企業集團化；培訓體系構建

集團化發展是中小企業做大做強的路徑，也是企業規模不斷擴大的必然趨勢。集團的成長過程是一個培育核心競爭力的過程，對人力資源的培訓與開發則是增強企業核心競爭力不可或缺的手段。企業集團化發展背景下，原有的培訓體系已經有所滯后，需要通過構建分級培訓體系的方式來滿足企業不斷發展的需求，筆者所在的企業正是一個通過集團化實現轉型升級的企業，分級培訓體系的構建及實施已初見成效。

一、企業集團化發展背景下培訓體系現狀及存在的問題

企業集團化發展背景下培訓體系現狀。（1）偏重企業整體需求培訓針對性不強。《企業集團登記管理暫行規定》中規定：企業集團的母公司注冊資本需要在500萬以上，并至少擁有5家子公司，母公司和其余公司的注冊資本總和在1億元以上。在一個至少有5家子公司的集團公司中，由集團公司的一個部門統一組織實施培訓，優點在于能最大程度上關注公司整體發展需要，缺點在于容易忽略了各單位和職能部門的個性需求，導致培訓針對性不夠強。培訓需求的調查則是所有培訓開展的根據，培訓需求可以從四個方面的原因進行分析：一是知識不夠，二是技能欠缺，三是態度有問題，四是其他不可控因素。然后進一步分析是哪些知識掌握不夠，哪些技能有待提高，態度方面存在什么樣的問題，這樣就可以徹底弄清楚導致績效不佳的原因，進而制定合理的培訓計劃，才能達到預期的培訓效果。而這些的信息掌握者是各單位及職能部門，所以由各單位根據自身發展需求舉辦的培訓才能更好的滿足其自身發展需要。

（2）培訓資源利用不足培訓參與積極性不高。開展培訓工作，首當其沖的培訓資源就是組織者，單個部門的組織力量往往不夠。IBM有一個基本的理念，那就是每一位經理人要對后續人才的培養負直接的責任，直線經理要對優秀的下屬負責。[1]這一理念傳達出的管理理念是各個直線經理有培訓其團隊成員的責任。然而，在集中統一的培訓模式下，各單位和職能部門的培訓開發職能積極性沒有得到有效調動。另外，從筆者所在企業實現2008-2011年的培訓報表顯示，集團平均每年舉辦培訓班僅20期左右，受訓人員僅1000人次左右，在崗人員培訓率僅50%，這些都與全員培訓目標相差甚遠。為了改變這種培訓現狀，筆者所在企業從2012年開始構建兩級培訓體系，并初見成效，實施兩年來無論從培訓班數總量、人次、課時來說，都比

2011年之前同期翻好幾倍。

二、企業集團化發展背景下分級培訓體系構建

（一）國內外成功企業集團分級培訓經驗。放眼全球，常年世界500強企業排行榜名列前茅的殼牌、美孚、沃爾瑪等公司都有先進的培訓理念，并且建立了完善的分級培訓體系。聚焦國內，2014年7月7日發布的最新《財富》世界500強排行榜上，中國上榜公司數量創紀錄地達到100家。這些上榜企業的分級培訓體系已經深入人心，是國內公司的學習榜樣。

綜上，為了進一步加強員工培訓工作的制度化和規范化建設，使培訓工作責任明確，分工合理，調動集團上下參與培訓工作的積極性，提高培訓工作效率，實現全員培訓，建立分級培訓體系成為企業集團化背景下的必然選擇。

（二）分級培訓體系構建策略。縱觀各大集團企業構建分級培訓體系的一般策略為：第一層級培訓由人力資源部組織，或者成立企業大學圍繞企業發展戰略組織相關培訓，主要包括委外培訓、全員培訓、專題培訓、通用培訓等涉及崗位或人數較多的培訓項目。第二層級培訓針對各子分公司及職能部門具體業務進行，由集團下屬各子分公司和職能部門組織。第三層級培訓由各子分公司下屬的班組和各職能部門科室結合具體業務進行。另外，企業可以根據具體情況設置更多的培訓層級。通過培訓的分級，從而調動集團上下參與培訓工作的積極性，提高培訓工作效率，實現全員培訓的目標。

在單一集中的培訓體系下，往往出現這樣的困境：人力資源部門為公司一些“能干的專業人士”制定和執行了大量的培訓方案，這些課程的確非常的有趣，但往往和員工的日常工作內容沒有什么關系，包括豐田在內的一些大型集團公司都曾遇到這樣的問題。[2]在尋求解決之道的過程中，企業往往會發現越是向下細分的培訓越和員工的業務能力相關，培訓內容也容易標準化，系列化，讓員工更勝任崗位工作的培訓目標才更容易實現。

（三）提高分級培訓體系實施效率。當然，分級培訓實施的效率也受多種因素的影響。比如：各個單位的參與程度與培訓效果直接會影響到分級培訓的效果。以筆者所在單位剛開始推行兩級培訓制度時存在的問題為例來分析：整個集團共有32個職能部門及子分公司，但是長期堅持參與兩級培訓的單位僅

12個，參與率小于50%，提升空間較大；組織培訓的單位辦班整體情況單一，需要在培訓內容上和方式上拓寬思路，例如培訓內容集中于安全培訓，培訓方式也偏向于單一化：多為視頻與講課。

針對上述問題，提高分級培訓效率，需要從以下三方面入手：一是組織協調各個單位根據實際情況，提高培訓的針對性，細化培訓對象，將培訓系列化并標準化；二是發動各子分公司共同參與，將各單位的培訓參與率提升至60%；三是進一步加大人力資源部對分級培訓的指導作用，完善課程體系和內部培訓師制度。

為了落實以上目標，需要實施如下具體措施：首先要建立完善的課程體系，把涵蓋技術、營銷、管理、生產等多個方面常用的課程標準化，讓所有員工都能了解每個課程的概況，并結合自身情況提出培訓需求，從而提高培訓的針對性；再者就是評聘一批公司內部專家為培訓師，建立內部培訓師隊伍，充分挖掘內部培訓資源，提高培訓實效；更重要的一點事培訓效果要與績效管理制度相銜接，與薪酬分配相掛鉤，提高培訓的針對性和實效性（涉及培訓需求分析、培訓效果評估）；還要促使培訓內容和方式多樣化，積極組織除集中授課以外的座談、研討、案例、參觀等學習交流形式的培訓學習，既重視能力提高，又加強品德培養，培育一批德才兼備的人才，為促進企業集團化的發展做出貢獻。

三、結論

集團企業在擴大規模的進程中，能否構建完善的分級培訓體系，將直接影響到集團化企業是否能夠持續健康的發展。本文以所在企業集團化過程中構建分級培訓體系的問題及經驗與同行分享，希望通過各個集團企業在實踐中的經驗總結和相互學習，能夠使分級培訓構建問題在集團企業規模擴大的進程中得到重視，從而進一步提升人力資源業務能力，幫助企業集團化的進程走的更穩更快。

參考文獻：

[1] 康志軍：“HR 轉型突破—跳出深井成為業務伙伴”，《人力資源開發與管理》[J]，2014（2）.

[2] 杰弗瑞.萊克/大衛.梅爾：《豐田人才精益模式》[M]，機械工業出版社2010年出版，第27-28頁.