長馬修蹄

楊與肖

“我們長安馬自達不受影響。”2014年4月20日，北京車展媒體日，上午11時許，場館中回蕩著韓國藝人“都教授”不會現身的通知，一遍又一遍，展臺上的況錦文在介紹自家產品的同時“插播”了這句玩笑話，化解了場面的尷尬。

輕松、幽默、反應迅速，是這位長安馬自達銷售執行副總經理任職兩年來留給外界的印象。況錦文現在應該有更好的心情，畢竟“創馳藍天”技術引入和Mazda CX-5熱銷緩解了前兩年政治因素引發的負面影響。

不可否認，處于上升期的長安馬自達正在經歷歷史上最好的時光。今年第一季度，長馬銷量同比增長72%，雖然2.2萬輛的銷售數字與很多大體量的合資公司無法相提并論，但這已經超出了業內對它的預期。

況錦文將如此成績的取得歸結為“體系能力的建設”。

2013年1月，長安汽車與馬自達汽車株式會社按50%：50%比例出資成立的長安馬自達汽車有限公司舉行成立儀式，長馬原有職能框架也要做出調整。對于一家新成立的合資公司，這是不小的挑戰，但也給了它體系重構的機會。

在接下來近一年時間里，長馬在完善隊伍建設的同時，著力搭建了公司的體系構架，梳理基本業務流程。更為重要的是，通過新公司的愿景規劃重拾經銷商的信心和市場競爭力，同時提供業務支撐能力，比如二手車、汽車金融、租賃，等等。

也許正是這種超出預期和體系能力的加強，雙方母公司，尤其是馬自達廣島總部加快了對長馬的產品投放速度。Mazda CX-5在中國去年8月國產上市，這與日本的投放相隔13個月，而即將在今年5月國產上市的Mazda3 Axela昂克賽拉，將這一時間差縮短到僅7個月。

新車意味著新的增長點。不過，在《汽車商業評論》看來，長馬如若想保持住自己的良好狀態，則至少還有三場“硬仗”要打。

第一仗，避免銷量增長“斷點”。

自2013年8月上市以來，Mazda CX-5平均月銷5000輛左右，盡管達到預期目標，但與主要競爭對手還存在差距。

原因是一方面，后來者撼動市場格局需要時日，另一方面，由于Mazda CX-5在全球的熱銷讓日本總部的生產計劃一擴再擴，讓廣島工廠變速箱產能資源變得極為搶手，由此導致上市前期中國消費者要延長提車時間。某種程度上，長馬甚至不得不“控制”Mazda CX-5的銷量增速。

目前，馬自達正在泰國建造新的變速箱工廠，但要等到明年下半年才能投入使用。“目前的措施就是在今年夏天增加日本工廠產能。”馬自達中國董事長稻本信秀告訴《汽車商業評論》。

這并不能算是個利好的消息，因為5月下旬即將上市的Mazda3 Axela昂克賽拉的變速箱同樣需要進口。

除搭載“創馳藍天”技術和運用“魂動”造型理念外，Mazda3 Axela昂克賽拉一改過去馬自達在同級別車型中內飾過于“簡陋”的弊病，配備功能和使用材料的質感均提升了很多。

同樣值得一提的是，馬自達全新開發的車聯網系統馬自達悅聯（MZD CONNECT）通過這款車首次進入中國。

Mazda3 Axela昂克賽拉不容有失，如果這款A級車也因為變速箱產能的問題無法“上量”，對仍處恢復期的長馬經銷商的信心將造成巨大的打擊。

在本刊記者此次北京車展的采訪中，每當問及Mazda3 Axela昂克賽拉或者長馬的銷量預期，況錦文便會用“要看松尾總能生產多少車”來回答，同時笑著拍拍他的肩膀。

松尾則宏，長安馬自達有限公司總裁。顯然，在解決變速箱供應的問題上，合資公司希望日方能夠多向總部做些工作。

第二仗，持續打造品牌。

有了上一年馬自達中國帶領兩個合作伙伴進行的“打破常規”品牌活動和Mazda CX-5系列營銷活動的鋪墊，長馬現在最需要擔心的不再是馬自達品牌的影響力，而是如何將Mazda3 Axela昂克賽拉的車型特征展現出來。

驚艷、性感是況錦文為這款車賦予的關鍵詞，這從其以“絕色傾城”為主題的預熱廣告中可見一斑。況錦文透露，隨著Mazda3 Axela昂克賽拉的上市，長馬將與魔獸制作團隊進行合作，與其即將推出的3D網游巨制《激戰2》展開跨界營銷。在況錦文看來，此舉的目的是“培養Mazda3 Axela昂克賽拉的粉絲，培養長安馬自達的粉絲。”

前者也許不難實現，而后者則需要持之以恒的決心和耐力。

其實從上任伊始，況錦文就開始思考“長馬的定位究竟是什么？如何才能強化外界對長馬的認知和認可”？2012年7月的經銷商大會上，“縱享激情”作為企業slogan被正式提出，如今，借由新產品的上市，這一理念將得到逐漸強化。除了Mazda3 Axela昂克賽拉，今年Mazda CX-5的傳播口號也由“超乎你想象”變成霸氣的“閱盡天下無數山”，以體現并放大其運動、越野的獨特面——以SUV最重要的通過性指標為例，Mazda CX-5不僅一半車款為全輪驅動，其最小離地間隙達21.5厘米，是同級別車型中最高的，通過性也相應是最優的。

第三仗，企業體系能力再加強。

全面合資究竟意味著什么？

“長安馬自達對于馬自達來說是在全球唯一一個集研發、生產，以及銷售為一體的綜合性公司。”這是馬自達對長馬的定位。長安在這個問題上則解釋為“長馬的定位是由生產制造型向戰略經營型轉變”。

兩種表達，殊途同歸，但真正實現都不是易事。如若再像以前，合資公司等著由外方輸送產品，則必死無疑，開發適合中國國情的本地化車型是大勢所趨。對此，長安和馬自達早有準備。

如果不出意外，3月17日投入使用的長馬研發中心的重心，很快將從零件國產化轉為同廣島總部研發部門協同工作，從企劃階段便會介入某些車型的整個開發過程。同時，它將形成“以現有車型為基礎開發新車型的獨立開發能力”。人員規模也將由現在的300人增加到500人左右。

這是長馬體系能力再提升的重要組成部分，不過，并非全部。

《汽車商業評論》了解到，目前長馬內部最為“糾結”的爭論正在圍繞未來的產品規劃展開。比如目前馬2的銷量并不樂觀，今年第一季度僅賣出不足500輛。對于這款車，是繼續生產銷售，還是將產能完全讓給即將推出的同平臺緊湊級SUV？公司內部并尚達成統一。

在競爭日益激烈的中國汽車市場，良好的產品規劃并成功實施是一個制造商發展壯大的必要條件，而這也許正是長馬要打的最硬的一場仗，也是最有價值的一仗。

《汽車商業評論》認為，要做到這些，需要長馬中外雙方良好的溝通、理解，步調一致。眼下的情況看，他們正往這個方向努力。endprint