聯想收購摩托羅拉的成功性分析

馮濤

摘要：2014年中國企業界的第一件大事，聯想大手筆以29億美元向谷歌收購摩托羅拉移動智能手機業務，爭論不斷，褒貶不一。本文試從聯想收購后面臨的估值、盈利、品牌、技術貶值、經驗思維五大難題分析，對國際化收購風險和未來成功性提出關注事項。

關鍵詞：聯想 收購 摩托羅拉 成功性

一、聯想收購摩托羅拉移動的戰略落腳點

（一）布局與聯想手機戰略相匹配的業務和產業

從聯想手機業務現狀分析，根據美國分析機構Strategy Analytics在全球手機市場的最新調查報告中指出，三星2013年出貨量達到3.198億臺，占據了全球32.3%的市場份額，穩坐全球之首。蘋果居第二，為 15.5%的份額。聯想以4.6%占據第三與第五位。客觀評價，盡管聯想在管理、供應鏈等管理優勢明顯，但在高速增長和高速變化的手機行業，缺乏引領行業的技術內核和產品，單靠自身實力難以逾越行業龍頭蘋果、三星。

聯想提出PC+戰略，將智能手機等移動產品作為戰略核心，要成為世界型的企業，手機業務的目標必然是對標三星和蘋果甚至超越。擺在聯想面前的是個難題，一方面靠自己是不行，那只有一條捷徑，并購，收購其他競爭對手，增強競爭力量，實現“1+1>2”的效應。

聯想自身戰略也在不斷調整中，目前聯想的業務構成中，個人電腦全球第一，平板電腦全球第三，智能手機全球第五。未來市場潛力最大在于智能手機，在于移動互聯+智能手機的綜合業務。根據Gartner的最新預測，中國高端手機市場預計將在未來五年內享有最高的增長率。2014年，高端手機預計占總銷售的20%，到2017年，將接近32%。在中國，隨著4G牌照的發放，中國手機制造商將面臨著新一輪的機遇和挑戰；移動互聯網也在決定著手機行業的未來。柳傳志說，目前，移動互聯網是聯想集團面臨的最大挑戰，而且形勢“非常嚴峻”，聯想要轉型，面前只有兩條路可走，一是做顯示屏、芯片類手機零件，二是做手機App，但是哪條路都不好走。

（二）占領渠道和市場

目前在美國市場銷售的中國產品僅有中興、華為，聯想的銷售額幾乎為零，主要的原因是美國市場以運營商為主導，必須經過長時間檢測、認證、審查工作，進入障礙很大。聯想手機業務目前主要是在中國、東南亞、俄羅斯等新興市場國家，摩托羅拉最強勁的市場表現在北美和南美洲，聯想收購摩托羅拉，快速獲得其營銷渠道和運營商關系，減少渠道費用，縮短時間，將推動聯想快速進入歐美成熟市場，為成為世界型企業打通了渠道障礙，布局全球市場。

（三）贏得品牌、知識產權和合作關系，核心是歐美市場準入

從聯想收購IBM PC業務的發展經歷來看，品牌戰略對聯想打開國際化之路往往起著打頭炮作用。摩托羅拉作為無線通信的的先驅和領導者，開創了整個產業。收購后，聯想把PC和手機的創始公司都攬入麾下，便于提高品牌的溢價，從產品理念和品牌上，實現協同發展。

摩托羅拉在通訊方面的專利總數約20000個，2011年谷歌出資125億美元收購的主要著眼點就是這些專利。此次收購，谷歌雖然繼續持有摩托羅拉大部份專利組合，但聯想也獲得了專利授權許可證，以及超過2000項的專利資產。HTC、三星等都在歐美遭遇激烈的專利戰，HTC甚至因專利幾乎失去整個北美市場。聯想進軍歐美市場獲得了通行證，最大程度避免可能存在的專利壁壘。

二、聯想實現國際化并購所面臨的難題

（一）估值合理判斷之難

摩托羅拉經谷歌前2年的“瘦身”運動，比2011年分拆的時候，收購價格更低，從2012年的125億美元（2012年谷歌收購價），降低到目前的29億美元。似乎是聯想撿了個便宜，換句話說，如果兩年前是聯想而非谷歌收購的摩托羅拉，聯想將付出更大的成本，今天的收購價更合理。但事實確非簡單如此測算，摩托羅拉團隊人員的減少、收購專利的減少、市場份額的減少、資產的減少、前景更為暗淡的盈利情況使其價值在不斷減少。

29億美元的對價更多是雙方協商后的可接受價格。谷歌心里有個小算盤，2年前收購摩托羅拉的原始價格125億美元，這些年已回收了相當部分，以23.5億把機頂盒業務賣給Arris，7500萬美元賣掉天津最大的工廠，享受稅收優惠，保留了大量的專利，如果考慮專利的重新評估，實際上谷歌沒虧多少錢；而且通過兩年的運營，谷歌也清楚認識到做手機是不行的，與其坐等摩托羅拉持續虧損，莫若在尚存一些品牌價值的時候脫手，同時加強了Android系統對三星、HTC的粘性，谷歌是最終的贏家。

而聯想對摩托羅拉也是垂青已久。早在2年前谷歌宣布收購摩托羅拉后不久，楊元慶就和谷歌董事長施密特表達了聯想接手的意愿；而2013年末，正是施密特把出售摩托羅拉的意圖透漏給楊元慶，這樣促成了兩者的聯姻。上桿子的買賣那你就得吃點虧，谷歌把拿走黃金部分--17000項專利，剩下的2000項專利和目前持續虧損的有形資產部分，以29億元的價格賣給聯想，在我谷歌手里玩不轉的東西，交給小弟弟聯想了，這可是我打折賣給你的啊，就看你聯想的啦！

結果是聯想股東并未認可，自聯想宣布收購摩托羅拉之后的兩個交易日，股價下跌了23%；最低點在2月26日，比1月30日收盤價下跌了30%；后逐步回暖，3個月后的4月30日收盤價8.82元/股，比1月30日收盤價相比仍下降20%，市值蒸發了222億港元。

（二）盈利之難

聯想2014年5月公布了2013-2014財年業績，實現營業額達387億美元，同比上升14%，盈利創歷史新高，同比上升29%至8.17億美元。利潤增幅高于收入增幅恰恰說明聯想擁有運營管理和成本控制的卓越能力，正是聯想寄望于摩托羅拉扭虧的利器。

但真那么容易嗎？前者模式“Google+Motolora+19000個專利+關閉工廠等瘦身動作”，結果是谷歌收購摩托羅拉后的兩年半時間內，摩托羅拉累計虧損超過10億美元；后者模式“Lenovo+ +Motolora+2000個專利+整合措施”，能否實現盈利？清晰的運作模式是什么？endprint

市場份額的增長或許不是簡單的疊加。從聯想收購IBM PC后的情況看，2005年，聯想和IBM合計占美國PC市場的9.2%份額，2013年底占 10.1%；2002年占中國市場的32%，2013年底31.7%，從市場份額增長看，變化并不明顯，聯想并未取得成功的經驗。而摩托羅拉現在美國的份額不到7%，收購相對邊緣化的企業，短期內對聯想進入歐美市場不能報太大的預期目標。2014年，聯想+摩托羅拉手機全球出貨量目標為8000萬臺，平板2000萬臺。整合摩托羅拉手機品牌，向歐美等成熟市場進軍，實現銷售量的突進和同質化業務的加法效應，才是實現盈利之根本。

（三）品牌塑造之難

用戶對于聯想手機的認可主要集中在中低端產品。收購摩托羅拉，能從產品理念和品牌理念上，讓聯想手機多少提高？歐美市場的摩托羅拉+聯想，恐怕難以擺脫中國低成本制造的怪圈，部分客戶流失有較大可能；而在中國市場，過氣的摩托羅拉品牌，即使與一些新銳手機比，也無明顯的優勢。如果提高品牌溢價，是個亟需解決的問題。

摩托羅拉品牌進入聯想之后，如何管理好這兩個品牌，在低端機和高端機市場的差異化、價格差異化、地域運營差異化等方面如何定位，下一步產品發展方向，在考驗著聯想。

（四）技術是否貶值之難

摩托擁有的技術專利是否貶值？當年專利大戰興起，為了安卓與合作廠商得到更好保護，谷歌希望借助摩托羅拉擁有的技術專利抵御專利大戰。今天聯想買到手的2000多項專利有哪些價值？對品牌和運營商關系有多大作用？最大的可能是只是獲得了一張通行證和技術許可證，而非技術的實質提升。

什么樣的手機能給消費者帶來驚喜？手機未來方向在哪里？什么是未來時代的手機？聯想手機未來意在移動互聯業務，摩托羅拉能給何助力？這些都是聯想想得到的，但摩托羅拉很難給出答案。

（五）跳出“我是并購專家”經驗思維陷阱之難

2004年自聯想收購IBM PC業務后，近十年來，完成了一系列的并購，2011年，聯想收購德國Medion AG，2012年，聯想收購巴西個人電腦領導企業CCE，可以說基本上是成功的。但歷史的成功并不能證明今后的成功，聯想的胃口和勇氣越來越來，2014年1月份的收購IBM X86服務器和摩托羅拉兩次重大收購， 52億美金的大手筆，整合工作疊加，聯想需要抽調精兵強將在兩個領域加速整合，同時駕馭并消化這兩項跨境并購交易需要極度的自信，能否復制ThinkPad的經驗，是此次并購成敗的關鍵。

企業文化整合和管理整合對于聯想不會是大的難題。聯想并購摩托羅拉所圖主要是與其戰略的契合和獲得打通國際市場的渠道，但最終的成敗關鍵在市場，戰略和渠道的終極價值體現必然反映在市場上，如果市場不認可，未達到預期的市場份額擴大，一切都是枉然，沉重的并購負擔會嚴重阻礙聯想的發展。

企業做大做強的最有效途徑是并購，但失敗的最快途徑也是并購。收購摩托羅拉是聯想的大考之事，但愿聯想盈利之路早點實現，持續為中國企業成為世界企業努力。endprint