關于SAP—ERP信息管理系統在中信建設非洲區實施過程中的思考

謝峰

2013年3月中信建設開始在公司內實施SAP-ERP信息管理系統，2014年5月4日中信建設非洲區作為公司的首批試點單位開始正式運行該信息管理系統，而非洲區財務部門作為非洲區SAP-ERP信息管理系統的核心，是主要使用該系統的單位之一，起著“承上啟下”的樞紐作用。作為該系統使用者，我認為理解該信息管理系統，將會帶來的價值理念的轉變更為重要。下面分三個部分，簡述SAP-ERP信息管理系統在非洲區實施過程中，我的一點感悟和體會。

一、公司在不同成長階段應采用不同的信息化策略

公司處于不同的成長階段，往往面臨不同的管理難題，因此通常在一個階段行之有效的管理辦法在另一個階段效果不一定好，這就使得管理變革變得更加重要和突出。如何有效地保障管理變革的成功，我認為應該注重方法論。在許多管理手段當中，通過信息化提升管理競爭力，已經成為普遍規律。事實上，信息化的成功運用將有助于順利引導管理變革。如下圖所示可以根據公司不同管理層次以及管理方面采用一些信息化管理組合。

一般公司成長發展過程中有三個階段，即創業階段、規范化階段、精細化階段，可以制定相應公司信息化戰略。

信息化的初級階段可能只是在某些局部業務層面替代手工作業，完成交易數據的記錄和統計。這些系統的運用應該是在公司發展的前期階段行之有效的。作為管理重點的財務、物資等基礎業務信息通過信息系統（如用友管理軟件）得到確認，也同時在基礎層面展示了經營的效益。

但公司發展到了精細化階段后，隨著信息系統越來越深入的參與業務過程，它已經逐漸成為一種不可或缺的商業資源，如：資金、物料、人力資源等一起并列成為商業資源的組成部分。此時，信息系統已經不僅僅用于記錄事后交易，而是動態參與業務過程，并能及時多維度的分析、統計相關的業務成本、利潤等關鍵問題。

如果公司已經裝備了反映敏捷的集成的信息系統，可以用于幫助解決市場決策和經營計劃，甚至從戰略層面提供關于組織整合或投資決策的數據依據，那么該信息系統已經成為了公司核心競爭力組成部分。

可見通過信息系統的不斷完善，可以引導管理的變革，從而保證公司發展過程中能有效地實施戰略推進。

管理信息化和公司信息化集成涉及整個公司的管理變革及業務流程重組，也是工作量和難度最大的部分。故信息化是一個進程，也是一個投資過程，不能指望一日之間就完成信息化進程，或解決了所有管理問題。大家要以平淡的心態積極推進管理信息化，要以“羅馬不是一天就建成”的心態來認真穩步推進該項工作。

同時，要理解到信息化的效益是與投入產出比是相關的，適當的投入獲得適當的產出就是成功。

二、公司成長過程中的組織慣例

結合公司每個階段的特征，可以看出公司成長過程中的一些組織慣例

[階段＼&階段一 創業階段＼&階段二 范化階段＼&階段三 精細化階段＼&管理重點＼&生產經營的效率＼&擴展市場＼&組織的整合，

解決問題和創新＼&組織結構＼&集中式以及職能型＼& 分散式及地域型＼&矩陣團隊＼&高層管理風格＼&個人主義和創業精神、

指導型＼&授權型＼&監督式或

參與式＼&控制體系＼&市場結果為導向，

標準和成本中心＼& 報告和利潤中心＼&計劃和投資中心，

共同目標制定＼&管理人員報酬重點＼&增加薪金和考績＼& 獎金＼& 利潤分享和股票股權＼&]

著名的管理學家Larry E.Greiner講過這樣一名話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現。但我們看到的是很多中國公司的管理策略卻是以不變應萬變，市場環境發生了變化，組織規模不斷擴大，還是拿過去那套管理慣例和辦法來處理現在存在的問題，當然就會遇到挑戰，甚至可能失敗。所以，一個成長性公司必須根據公司組織規模的不斷擴大和管理所處的嶄新環境，提早在危機發生前引導一場新的管理變革，并目標明確地來跨越這個公司成長的階段。

那么我們應該采取什么樣的管理變革原則來具體實施信息化戰略？一般我們可以采取“四項基本原則”：首先是要組建一個合適的信息化實施管理團隊；第二個就是控制成本。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務重塑，尋求公司最大的差異化特征。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達公司的發展意圖。

因此無論規模多大的公司，在管理方面都必須進行持續變革和探索以增強核心競爭力，滿足公司成長過程中不斷創新的需要，而信息化是其中一個實現該目標的重要手段和途徑。

三、財務部門在SAP-ERP實施應該關注的重點：

在SAP-ERP信息管理系統在非洲區財務部和贊谷RED項目財務部具體實施過程中，我觀察并總結出一些具有共性的財務管理系統信息化流程和重點，今后大家可以一起探討和增補，列示如下：

（一）總賬管理

總體調研內容：財務部門的組織架構及部門職責；人員分配情況；公司有幾套財務帳；之間關系如何；有無內部往來業務；現有的計算機系統；相關財務制度。

（二）實際業務核算

目前所使用的會計科目結構；憑證審批流程；有哪些外幣業務；會計年度及結賬流程。

（三）會計核算系統

計財部的部門職能和工作流程；會計科目字典、會計核算項目、憑證字、計量單位、結算方式、計帳原則；原始憑證、日記賬和分類賬；財務報表（資產負債表、損益表、現金流量表）；會計信息處理循環

（四）預算系統

預算目標；責任中心；預算信息（資產負債表計劃、收入計劃、費用計劃、資本性支出計劃、納稅計劃、資本金計劃、現金流量計劃）；預算程序；預算系統與會計核算系統數據接口。

（五）成本盈利能力

責任中心的任務、活動和產品；各責任中心的名稱（成本中心、管理費用中心、收入中心及利潤中心）；管理項目（部門、產品、人員、項目等）；費用分解程序；費用分攤因素、分解參數（按面積、人員、平均余額等）；費用歸集方式和報告模板；利息收入；利息費用；貸款質量的過程；費用發生和控制情況。

（六）固定資產系統

固定資產類別；固定資產管理辦法；折舊方式；變動方式。

（七）應付款管理

總體調研內容：相關應付款管理制度和流程手冊；有無專門的應付管理系統；如何和財務系統銜接。

（八）發票管理

有沒有發票處理的政策與流程手冊；每月的發票大致數量；有無對發票進行詳細管理；發票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的；運費，雜項費用如何處理；發票的審批與入賬流程如何；月末貨物已到而發票未到如何處理；采用何種價格暫估。

（九）付款管理

付款處理的政策與流程手冊；有無商業慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲取；使用哪些支付方式，流程如何；對應付余額是否進行帳齡分析；帳齡如何分時段。

（十）應收款管理

總體調研內容：關應收帳管理制度和流程手冊；有無專門的銷售管理系統；如何和財務系統銜接。

（十一）供應商管理

供應商的管理詳細程度、手段如何；供應商有無分類；分類依據；供應商管理系統提供的信息；有無對供應商進行詢價、報價管理；有無對供應商進行考核？指標有那些；如何查詢供應商的業務記錄并與供應商進行對帳。

（十二）客戶管理

客戶的大約數量；客戶的管理詳細程度及手段如何；客戶的信用檢查與控制制度如何；客戶的對帳、催款管理如何；客戶的價格及折扣管理如何；有沒有長期大宗協議客戶。

（十三）現金管理

總體調研內容：相關資金管理制度及流程；有無專門的資金管理系統；如何和財務系統銜接。

（十四）現金管理業務

如何進行銀行對帳；如何編制現金流量表；是否做現金預測方面的工作，如何做；如何制定公司付款計劃。

以上就是SAP-ERP系統在中信建設非洲區財務部前期實施過程中我的一點體會和總結。在今后的實施過程中，肯定還會不斷有新的問題以及更好的解決方法。希望該信息系統在中信建設非洲區的實施和使用過程中，大家能夠從中獲取更多的有益信息和數據，積極主動地用于公司的流程再造、業務拓展和戰略決策等方面，為公司創造更多的效率和效益。endprint

（五）成本盈利能力

責任中心的任務、活動和產品；各責任中心的名稱（成本中心、管理費用中心、收入中心及利潤中心）；管理項目（部門、產品、人員、項目等）；費用分解程序；費用分攤因素、分解參數（按面積、人員、平均余額等）；費用歸集方式和報告模板；利息收入；利息費用；貸款質量的過程；費用發生和控制情況。

（六）固定資產系統

固定資產類別；固定資產管理辦法；折舊方式；變動方式。

（七）應付款管理

總體調研內容：相關應付款管理制度和流程手冊；有無專門的應付管理系統；如何和財務系統銜接。

（八）發票管理

有沒有發票處理的政策與流程手冊；每月的發票大致數量；有無對發票進行詳細管理；發票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的；運費，雜項費用如何處理；發票的審批與入賬流程如何；月末貨物已到而發票未到如何處理；采用何種價格暫估。

（九）付款管理

付款處理的政策與流程手冊；有無商業慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲取；使用哪些支付方式，流程如何；對應付余額是否進行帳齡分析；帳齡如何分時段。

（十）應收款管理

總體調研內容：關應收帳管理制度和流程手冊；有無專門的銷售管理系統；如何和財務系統銜接。

（十一）供應商管理

供應商的管理詳細程度、手段如何；供應商有無分類；分類依據；供應商管理系統提供的信息；有無對供應商進行詢價、報價管理；有無對供應商進行考核？指標有那些；如何查詢供應商的業務記錄并與供應商進行對帳。

（十二）客戶管理

客戶的大約數量；客戶的管理詳細程度及手段如何；客戶的信用檢查與控制制度如何；客戶的對帳、催款管理如何；客戶的價格及折扣管理如何；有沒有長期大宗協議客戶。

（十三）現金管理

總體調研內容：相關資金管理制度及流程；有無專門的資金管理系統；如何和財務系統銜接。

（十四）現金管理業務

如何進行銀行對帳；如何編制現金流量表；是否做現金預測方面的工作，如何做；如何制定公司付款計劃。

以上就是SAP-ERP系統在中信建設非洲區財務部前期實施過程中我的一點體會和總結。在今后的實施過程中，肯定還會不斷有新的問題以及更好的解決方法。希望該信息系統在中信建設非洲區的實施和使用過程中，大家能夠從中獲取更多的有益信息和數據，積極主動地用于公司的流程再造、業務拓展和戰略決策等方面，為公司創造更多的效率和效益。endprint

（五）成本盈利能力

責任中心的任務、活動和產品；各責任中心的名稱（成本中心、管理費用中心、收入中心及利潤中心）；管理項目（部門、產品、人員、項目等）；費用分解程序；費用分攤因素、分解參數（按面積、人員、平均余額等）；費用歸集方式和報告模板；利息收入；利息費用；貸款質量的過程；費用發生和控制情況。

（六）固定資產系統

固定資產類別；固定資產管理辦法；折舊方式；變動方式。

（七）應付款管理

總體調研內容：相關應付款管理制度和流程手冊；有無專門的應付管理系統；如何和財務系統銜接。

（八）發票管理

有沒有發票處理的政策與流程手冊；每月的發票大致數量；有無對發票進行詳細管理；發票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的；運費，雜項費用如何處理；發票的審批與入賬流程如何；月末貨物已到而發票未到如何處理；采用何種價格暫估。

（九）付款管理

付款處理的政策與流程手冊；有無商業慣例中的付款條款對付款進行計劃與折扣獲取；使用哪些支付方式，流程如何；對應付余額是否進行帳齡分析；帳齡如何分時段。

（十）應收款管理

總體調研內容：關應收帳管理制度和流程手冊；有無專門的銷售管理系統；如何和財務系統銜接。

（十一）供應商管理

供應商的管理詳細程度、手段如何；供應商有無分類；分類依據；供應商管理系統提供的信息；有無對供應商進行詢價、報價管理；有無對供應商進行考核？指標有那些；如何查詢供應商的業務記錄并與供應商進行對帳。

（十二）客戶管理

客戶的大約數量；客戶的管理詳細程度及手段如何；客戶的信用檢查與控制制度如何；客戶的對帳、催款管理如何；客戶的價格及折扣管理如何；有沒有長期大宗協議客戶。

（十三）現金管理

總體調研內容：相關資金管理制度及流程；有無專門的資金管理系統；如何和財務系統銜接。

（十四）現金管理業務

如何進行銀行對帳；如何編制現金流量表；是否做現金預測方面的工作，如何做；如何制定公司付款計劃。

以上就是SAP-ERP系統在中信建設非洲區財務部前期實施過程中我的一點體會和總結。在今后的實施過程中，肯定還會不斷有新的問題以及更好的解決方法。希望該信息系統在中信建設非洲區的實施和使用過程中，大家能夠從中獲取更多的有益信息和數據，積極主動地用于公司的流程再造、業務拓展和戰略決策等方面，為公司創造更多的效率和效益。endprint