王濟武“無為”管理

陳莉莉

不論是創辦自己的企業，還是履職清華校企，不論是以董秘俱樂部為載體試圖打破管理邊界的半正式組織，還是“尋找白蓮花”的紅塵間打拼。奇遇匯成的人生，在“生”的層面上多出了那么一點意思，多出來的那么點意思，他把它稱為“美感”，“王濟武”的美感。

時光逝如東流水，清華學子回到清華校辦企業，再與清華產生深度關聯，這時，啟迪控股股份有限公司（以下稱：啟迪控股）總裁王濟武已不再是24年前的求學青年。24年間的修煉，如同鍛熱淬火，有一天，終成一塊好鋼，用在了刀刃上。而早年產生但沒有集團化平臺得以實現的管理思想，在新的土壤上，駕輕就熟，且又生發出了新的管理體系。

日光傾城，一切都正在發生。

事過兩年的履新

夏末秋初，清華校園，如多年前一樣，陽光透過樹葉，一地斑駁。

1988年9月，18歲的江蘇青年王濟武從秦淮河畔一個叫句容的縣城出發，進入了向往已久的清華園，望著“厚德載物”四字，有了那個年齡的理解。那一年，他獲取了清華大學經管學院國民經濟管理專業在江蘇省的唯一一個招生機會。

走出學習了5年的清華校園，他先是在房地產企業工作，后被派赴香港從事金融工作，接著作為發起人創辦了房地產企業，參與了多個標志性項目，一時間聲名鵲起。

在中國特殊的發展背景下，多年間，倒也深深淺淺趟了兩個離金錢最近的行業。

2012年7月，他以“職業經理人”的角色、“總裁”的身份履新清華校辦企業——啟迪控股，再次與清華緊緊地“粘“在一起，似乎有那么一種榮辱與共的味道。與20多年前赴京求學的那個青年不一樣，多年紅塵翻滾，當年那個青年已有的和沒有的，統統被帶了過來，決策的魄力、改革的使命感，以及摸索多年的企業管理理念。他試圖讓母校校辦企業因自己磨礪多年所得的經驗，得以發生變化。

入主兩年，啟迪控股成立了江蘇啟迪集團，旗下的啟迪酒店集團收購了珀麗酒店，如杰克·韋爾奇做“企業大學”一樣成立了啟迪商學院，戰略投資巨人教育集團等等。隨他多年的工作人員說“他一切都以最好的標準來要求自己”。與此同時，啟迪控股的資產也從70億元飆升，突破了120億元，管理的總資產超過300多億元，此被媒體稱為“啟迪控股的成功轉型”。

事情倒過來想一想，如果當年沒有成為清華大學經管學院的學生，出生在秦淮河岸邊，欣賞“舊時王謝堂前燕”的王濟武，他的人生將會是怎樣一番景象？

這就像王濟武說的，他人生中有很多奇遇，與“靈魂”、“覺悟”有關，無論是做企業還是其他事情，所有問題往那里一裝，就有了另外一番模樣。

“一拍即合”背后的“清華情結”

不是沒有人產生疑問，2003年創辦香港百駿（中國）投資控股有限公司（以下稱：百駿），不到10年的時間里，凈資產增長了100倍，并且擁有了房地產行業的成熟項目，一切看起來那么順利。就在這看似順利的過程里，王濟武為何突然拐了個彎，走上另外一條道路，并且選擇以11億入股業務多元化的清華校辦企業啟迪控股？

王濟武給了三個原因，他說，首先是清華大學當時在做市場化改革，清華大學的主要領導認為，清華大學產業發展得非常好，知名度很高，但是始終沒有解決體制問題，因為畢竟是校辦企業，既是國企又比國企更僵化，校方準備牽頭引進市場里成功的企業家；第二個背景是他自己，2009年他在北京曾經開過針對未來10年的戰略研討會，很清晰地認識到地產行業的黃金期已經過去了，其時得出的結論是，作為一個房地產企業，應往科技方向轉型；第三個原因是多年來他與清華大學現任校長陳吉寧經常就校辦企業改革進行交流。

學校有此愿望，自己也有轉型的個人意愿，王濟武用了“一拍即合”形容了入股啟迪控股的過程。多年來，除了這個合作外，王濟武其實一直沒有離開清華，反哺式的公益捐贈對象也與清華有關，“就像很多北大人有北大情結一樣，我也有清華情結”。

情結，如果任其往深里發展，容易變成使命，而一旦成為使命，你無論怎樣都想著要去完成，精神層面的需求瞬間高于一切。王濟武清華情結發展成的使命，就是推動啟迪控股的市場化改革，推動啟迪控股在未來成為“清華產業之花”。

入股以后，時任啟迪控股總裁徐井宏說，你這么能干，接替我當總裁吧？王濟武說，好。

“我對控股公司的運作很熟練，對企業的機遇和問題也很熟悉。比我領先的人不多。即使不當總裁，作為一個股東，我也可以把我的思路貢獻出來，通過總裁去實現，而且我是很有信心的”。

所有的國企改革都會很難，因為涉及到體制的轉型、團隊的轉型、團隊負責人的更換等等，“所以很多時候，稍微處理不慎就滿城風雨，我和校長以及徐總都溝通得非常充分，非常平順，沒有坎坷”，王濟武說。

這樣的難得，看起來像是個巧合，王濟武也說，“就是個巧合，因為整個過程根本就不存在調試期等方面的問題，別的控股公司改革，尤其是校辦企業的控股公司市場化改革遇到的問題，我們都沒有遇到”。

首開集團的工作經驗，以及多年創業摸索出來的管理思維，匯聚成了大型控股企業發展戰略和公司治理理論，到了多元化的集團里，像是日益長大的魚順著小河跑進了大海，寬闊無比的空間陡然間增添了無數的樂趣。

立體作戰的“聯動網絡”

“致力成為科技服務業的中國引領者和全球典范”，王濟武說，這是啟迪控股的總體目標，在此目標之下，啟迪控股依托已經形成的科技園區和新型城鎮化建設平臺、金融資產管理平臺，創新研究與咨詢平臺，以亞都科技、清華陽光為核心成員企業的實業運營管理平臺，逐步形成了地產、金融、酒店、實業、教育、傳媒等多位一體的業務架構。

其中，清華科技園多年的歷史，在王濟武看來，是“光榮傳統”，應該讓“光榮傳統”在新的思維下發出新的影響力。這種“新的思維”是：從科技園建設和管理的經驗出發，把科技園做成輻射全國的網絡，然后提升到科技城，以產生聚合的力量。endprint

以此出發，啟迪控股從全國范圍內開始做科技新城，“比如長三角、珠三角基本都覆蓋了，初步形成了全國性的創新網絡”。

除南京啟迪科技城以外，福州、鄭州、揚州、重慶、合肥啟迪控股的科技城，也陸續開建。

布局全國并將園區聚合，在真正行動之前，王濟武也沒想到，園區之間的互動效益竟會有那么大。究竟有多大？王濟武說，比如紫光軟件需要錢，無錫市政府正好引進這種軟件類的企業，于是提供2個億的現金做服務，無錫市引進紫光軟件以后再推薦給南京市，因為南京市做智慧城市需要數據，于是南京也成了紫光軟件操作城。

其間需要各種協作，因為控股公司之間業務分散，歷史上很少聯動，這也正是王濟武兩年間市場化改革的創新所在。他認為，啟迪控股貌似分散的多元化，其實有一個很強的主線，主要是針對區域創新和區域發展，而其標志即在區域建設科技新城。比如，紫光軟件提供的是智慧城市與移動互聯服務，亞都提供的是空氣環保水處理產品，清華陽光提供的是低碳能源產品，金融部門則是為小企業發展提供服務，酒店集團、教育集團，則和科技新城呈配套，所有的這些是一個協作的過程。

因為有了配套和協作，科技新城就像一座完全可以自給自足的城邦，這座城邦在內部構造日趨成熟的過程中除了內生的業務聯動，也產生了一些管理關系。

這樣的管理關系，被王濟武認為是構建員工“幸福指數”的標準之一，背后的理論體系隨著時間也日漸豐盈。

“半正式組織”打破企業邊界

大型集團最大的困難就是信息不對稱，就像啟迪控股旗下的亞都公司有可能不知道紫光軟件，而紫光軟件又有可能不知道南京科技城一樣。通俗意義上正式系統解決不了這樣的難題，這是任何機構都存在的詬病，如何保證信息真正通暢？這不是只有王濟武才會遇到的問題。

實際上，每個企業對此都有自己的政策。王濟武認為，一個企業管理者應該平衡認識正式系統和非正式系統。正式系統就像是必須得西裝革履，而非正式系統則可以穿拖鞋、睡衣。用王濟武的話說，就是情人關系，可以無話不說。

但是，職場之中，如何構建正式系統以外的系統？

王濟武說，啟迪控股有兩個半正式組織和兩個非正式組織。“半正式主義是啟迪控股自己創建的，主要形式是董秘俱樂部和企業商學院。之所以說是半正式，因為不是一個機構，但又是公司發文成立。非正式組織主要是麻將、高爾夫比賽等”。

啟迪控股準高層都在董秘俱樂部，中青年干部都在商學院，而高爾夫運動能開發右腦、麻將則能修煉心智，王濟武認為，“人性決定了人們在非正式的形式下才會自由表達，這樣下來，企業就會很有活力了”。

王濟武希望所有員工能像一個大麻袋里的土豆一樣，相互之間摩肩擦踵，他稱它為“打破邊界，或完全沒有邊界”。只要啟迪控股的員工完全沒有邊界概念，不覺得這是我的事，那是他的事，對王濟武來說就是好事，“打破原來的金字塔結構，采取扁平化管理模式”。

真正有效的信息如果流通，就像洶涌不息的水流遇到永無盡頭的河床。

“三權分立”的董秘制

20多歲的時候，王濟武還在首開集團，同很多大型公司一樣，當時的首開集團也存在信息不對稱的問題。這讓他想出了“董秘制”的模式，即公司法人通過公司總部派總經理直接控股，子公司經營權全部授權，但嚴格控制法人權和財權。但是，“當時的領導不同意這樣做，認為太超前了，誰也不愿意放棄權力。我當時沒有決策權，只能提議”。

它們在后來的創業實踐中逐漸清晰，像是霧靄里逐漸露出真容的杜鵑，現在直接被帶到了啟迪控股。

跟一上任就創建啟迪商學院一樣，王濟武也在上任后的第一時間用董秘制推行“三權分立”的管理模式，當然第一步就是建立法人權制度，推行過程中各子公司的“現代企業制度”紛紛“蹦”了出來，表示不愿把公章交出來，不交出來，王濟武就“搶”，“不搶，事情就壞了”。實施下來，總體情況還算好，“2013年，當董秘達到一定數量時，我們就成立了董秘俱樂部”。現在全國上下已有50多個董秘，王濟武認為“取得了想要的結果”。

看過太多的大型集團、控股公司，王濟武認為“每個子公司都是獨立法人的看法是極其錯誤的。如果子公司屬于獨立公司，那有母公司啥事？這也是很多大型控股公司經常會出現子公司不聽控股公司情況的原因之所在”。

王濟武認為，只要是控股子公司，法人權就只有一個，整個控股集團只有一個法人公司，其他代表法人權的董秘也是總公司派出去的。

根據這個理論，啟迪控股各個子公司代表法人權的是董秘。“董秘管公章，這也是我的一個創新，也就是說，子公司有自己的總經理，同時還有董秘。同時存在，主要是把權利放在制度的框架里，把邊界定好”。

“三權分立”構架里的董秘角色，主要是判斷總經理是否出格。總經理有充分的經營權，母公司的權利只是管他不能胡來。這不同于王濟武看到的“很多母子公司的關系，就是子公司的總經理給母公司報方案，母公司董事會決定，然后權利都在母公司，子公司總經理沒有責任，但是母公司沒法否定子公司的方案”。所以啟迪控股可以做到“你是總經理，你想干啥就去干，但不是不管，邊界就是不能胡來。”

“既放權又監督，這是一種平衡。監督的是胡來和不負責任，但是你只要認真做事，哪怕你決策錯了也無所謂，這個多元化的好處就是融合性，A公司失敗了還有B公司”。

董秘俱樂部成立以后活動很多，并給了王濟武“名譽會長”的稱號。喝酒騎馬打球時就邀請他，“我肯定是愿意去，但是我有意沒去，因為我去多了，領導一講話，就從半正式變成正式了。我有意不去但會通過各種方式支持他們，怎么辦呢，我就讓我兒子去”。

對于半正式組織，王濟武給予了“半正式”的支持。

無為而治

王濟武研究杰克·韋爾奇，“他的結論跟我差不多，就是早上打球、晚上打牌，他明確說CEO的職責就是決定戰略和選好人，別的都別管。管得越少公司越好，這就是老子《道德經》里無為而治的思想”。endprint

作為總裁，提了戰略、模式和制度以后，推行下去，現在王濟武面臨的問題是“沒事干了。但人性總有弱點，沒事干了以后，我就去視察，視察就是講話，一講話，工作人員就得執行，但這一點是不好的”，就像喜愛一盆蘭花草，天天去看，每次都擔心水澆少了，于是就頻繁澆水，有一天去看，嘿，死了。

“很多企業就是這樣被折騰死了，所以對CEO也提出了更高的要求，要求你真的不管事，但是真的不管事對人性來說是巨大的挑戰。”

雖然與杰克·韋爾奇的“無為而治”、以及創建“商學院”的觀點不謀而合，并且同樣在一步一步踐行中，但相比當時杰克·韋爾奇接手的是一個完整企業，王濟武接收啟迪時，還有自己10年創下來的“百駿”。

“我不能兩個都做，那樣就要累死了。我只能融合，最好解決的方案就是啟迪控股和百駿融合變成一家。一個非常市場化的企業和一個有點僵硬的校辦企業，簡單通過股權融合就解決了搭配重組的難題，人和人之間，沒有形成PK關系，而是互包互學的關系”，此又與杰克·韋爾奇的“人才激進”碰上了頭，“人才與領導力一樣，是管理學的永恒話題，誰都繞不過去，這個過程中，啟迪控股做得還算不錯”。

稱自己為一介書生的王濟武，更在乎自己的思想價值。他說，“在城市里翻滾，因為心里始終有自己的選擇，不管干啥事，心里面追求純凈的，人生總要有那么一種美感”。

王濟武在家鄉買了一塊地，即北宋六大書院之一的茅山書院當年所在地，“起初的想法是建立一個書院”，因為作為一個讀書人，“更愿意看到社會進步，那是一件特美好的事”。

故鄉是一個人最后的羞澀，說到想在故鄉做的事情，與26年前在那里成長喜歡跑到秦淮河邊栽樹的少年不一樣，這時他“希望為家鄉培養杰出的人才”。時間偶爾會留下溫暖有力的痕跡，讓有些人的內心結出硬的核，或許也就成了可以影響甚至改變別人的力量。

王濟武是其中一個。他甚至看到了那硬的核。

責任編輯：李靖

王濟武的杜拉克五問

我是誰？

我的價值觀是什么？

我是一個職業經理人，是一介書生。我的思想是第一價值。

我在哪里工作？我屬于誰？

是決策者，參與者，還是執行者？

我肯定只屬于我自己。在企業里，是一個決策者。

我應做什么？我如何工作？

實現股東更多的愿望。成為世界企業的領頭羊，還要是一個幸福企業。提供戰略、商業模式，以及機制。

我在人際關系上承擔什么責任？

敬上，獨善其身。

我后半生的目標

和計劃是什么？

成為一個靈魂自由人。在城市里生活，堅持尋找心中的白蓮。endprint