基于戰略實現的財務管理研究

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（山東省資產管理有限公司山東濟南250014）

制定科學的發展戰略是企業管理的起點。發展戰略是企業在對目前情況和未來趨勢進行綜合分析判斷的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與路徑規劃。企業能否保持長遠健康發展，不僅在于是否能夠制定正確的發展戰略，更重要的在于能否確保戰略的執行。戰略的實施需要研發、生產、營銷、人力資源與財務等各方面的密切配合，其中財務管理作為企業綜合價值管理系統，對戰略的實施、實現起著重要的作用，財務人員應與時俱進，積極學習運用現代財務管理理念與技術，促進發展戰略的實施，實現企業價值增長。

一、財務與戰略的融合，是企業內在發展和加強管理的必然要求

（一）發展戰略目標與財務管理目標在終極本質上是統一的。根據美國管理學家安索夫的定義，“企業戰略”是 “一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。企業不同階段的目標可概括為先生存、再發展、后獲利，企業制定戰略的過程，也是一個將自身優勢結合外部環境進行資源整合規劃的過程，通過生產何種商品或服務，采用何種技術，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結構，爭取多少市場份額，承擔什么樣的社會責任等，最終獲得期望的投資回報，如果長期不能獲利，企業也就失去了存在的意義。因而可以說，獲利是企業的最終目的，是企業戰略制定最核心的目標，產品、技術、市場、人力資源以及組織結構等都是手段。從財務管理的發展歷程來看，人們對財務管理目標的認識經歷了幾個階段，首先是利潤最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財富最大化、企業價值最大化等，強調的都是企業的獲利或者投資的回報。從上述分析可以看出，作為企業管理的一個有機子系統，財務管理的目標不但從屬于企業整體發展目標，而且在最終實質上體現為與發展戰略目標的一致，財務管理目標的實現，意味著發展戰略核心目標的達成。

（二）戰略的制定、實施需要財務會計信息系統的支持。在戰略制定過程中，需要進行縱橫兩方面，即：歷史、未來數據的分析預測，市場、競爭對手的數據搜集分析；在戰略規劃階段，需要將戰略以數字形式進行定量的描述，形成年度預算；在戰略實施階段，需要各項收入、銷售量、價格以及市場占有率、利潤等數據，以進行戰略有效性分析。這些，都離不開財務會計信息系統的支持。

（三）基于實現企業戰略目標的需要，財務管理需要借助戰略管理的思想與方法對傳統財務管理進行拓展。傳統的財務會計，是對企業經營業務進行事后的核算與分析，遵循的是會計準則，空間范圍上一般限于本企業范圍，內容上一般限于收入、成本、費用等。而戰略性的財務信息，要根據管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產業價值鏈的角度審視企業的各項活動，內容上在傳統的信息之外，要求提供與收入、質量、市場占有率以及客戶、競爭對手的信息，大大拓展了財務管理的視野。

二、財務戰略與發展戰略在企業生命周期上應作反向匹配

企業的總體風險包括經營風險和財務風險，制定企業財務戰略的目的之一就是控制企業總體風險。經營風險是指由于經營上的原因而導致的風險，即財務所講的息稅前利潤的變動風險。影響經營風險的因素主要包括：產品的市場需求、技術進步、銷售價格、成本、價格控制能力以及固定成本在整個產品成本中的比重等。財務風險是指企業經營過程中與籌資有關的風險，主要表現為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業整體風險的構成來看，經營風險和財務風險都高的戰略，會使企業的總體風險處于高位，增加企業破產的可能性，不利于企業健康發展。而經營風險和財務風險都低的戰略，盡管會使企業的總體風險處于一個較低的水平，但是也意味著企業經營過于保守。因此，企業在其整體發展過程中，應該使其財務風險和經營風險作反向搭配，并且使財務風險服務于經營風險。

就企業的生命周期來看，企業依次要經歷初創期、發展期、成熟期、衰退期。在初創期，企業未來的經營情況存在很大的不確定性，產品研發、市場開拓以及各項固定性資金需求量大，而利潤尚未實現，沒有內部積累，經營風險較高。此時，財務人員應深刻理解業務，積極利用日益發達的資本市場，編寫商業計劃書，尋求“天使投資”為代表的低風險權益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長期，隨著市場開發成功，銷售規模快速增長，公司戰略調整到營銷管理上來。此時，由于市場規模的擴大，生產投入增加，企業仍然有很大的資金需求。但相對于初創期，這時企業的經營風險已大大降低，可以進行一定的銀行借貸。同時，由于現金流的產生帶來信用評級的提升，并可適度進行利潤分配，可以借助不同層次資本市場選擇一些低成本、高彈性的融資，如發行可轉換債券、引進財務投資者和戰略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場基本穩定，企業的戰略出現重大調整，由以前的關注市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此時，經營風險很小，并產生了大量的現金流。財務戰略上可以進行大量的負債融資，以利用財務杠桿效應，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場趨于穩定，生產投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業銷售業績開始滑坡，逐漸從行業中退出，高額的固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，企業面臨產業升級轉換。此時，企業的經營戰略主要應以控制成本和費用為主，而財務戰略則應主要考慮抓好營運資金的管理，使用短期負債。此時，沒有投資需求，所產生的利潤基本上都會通過收益分配的形式回饋給股東。

三、財務管理要著力于建設能為戰略制定和實施提供支持的財務會計信息系統

企業戰略的制定基于對內外部信息充分分析后的環境判斷，這要求財務部門從信息相關性、信息組織體系、傳遞渠道以及時效等方面對傳統的財務會計系統進行改進。

（一）信息的相關性取決于信息內容對戰略管理的有用性。與戰略管理相關的信息包括戰略財務信息和經營信息、相關部門對信息的評價、計劃完成情況和未來機會與風險的前瞻性信息以及競爭對手的信息。這些信息可細分為：企業產品信息、收入和市場占有率信息、質量信息以及客戶信息，這些信息是傳統財務管理系統無法提供的，需進行擴展。

（二）改進信息組織體系，建立集中與分散相結合的財務管理體制。隨著企業規模的擴大，企業管理的半徑也隨之擴大。與經營上的分散不同，企業財務管理需要相對的集中。這里的集中不同于集權，主要是指對財務制度、報表、核算層級與科目等的規范，并對這些項目做統一的定義。這樣，有利于提供標準化的信息，為戰略決策打下基礎。同時，將基礎信息的采集置于基層經營單位，這既可提高信息的時效，又可實現一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統，改進信息傳遞渠道，提供即時的財務信息。傳統的會計核算系統，需要在歸集原始業務數據基礎上，經過分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經營信息，而且經篩選的數據往往已經失真。借助信息技術，企業可以在將基礎數據錄入后，及時得到目前及任何時期的信息，免去中間人為加工的過程，大大提高信息的時效性和準確性。同時，可以擺脫會計準則的束縛，定義基于管理需要的各類報表，滿足管理需求。

四、財務管理應以戰略規劃為依據，將戰略轉化為全面預算并據以進行績效考核

企業戰略規劃確定后，需進一步細化為可操作的年度計劃，并作為各職能領域制定預算的基礎。如果說在戰略制定階段財務只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導作用。

（一）建立與戰略管理相適應的預算管理體系。按照“結構追隨戰略”的觀點，在管理層級與結構方面，財務管理要與戰略管理的分層相適應。在預算管理機構的設置上，分為董事會下的預算管理委員會—各單位分管高級領導—財務部門（為預算匯總編制）—各具體預算單元。

（二）根據企業管理的價值樹，找出影響戰略實現的關鍵因素（KPI）。

如前所述，企業的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價格與銷量兩因素影響，并可進一步分為產品收入、服務收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經營性支出及固定性支出。結合企業發展階段、業務特點，在細化分解中找到影響企業價值實現的關鍵因素。將這些關鍵因素抓好，可以對戰略的實現起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰略實現的KPI，將戰略規劃細化為年度預算。戰略是企業發展的長期規劃，戰略管理的成敗，最終要通過財務效果來衡量。財務預算是根據企業戰略做出的數字化的年度計劃，對各分部、各產品的銷售收入及資本性投資、期間費用在時間維度上做出預測，依此計算資金余缺并制定融資計劃，模擬經營效果。通過細化和數字化轉化，戰略規劃成為可操作的年度（或季度）預算，有利于引導各部門落實實施。

（四）以預算為依據，制定績效考核機制。業績評價是聯結企業成員的活動與企業戰略之間的紐帶，是激勵、評價和控制員工行為的有力工具。在年度預算基礎上，可以劃分季度、月度預算，通過過程控制達成階段成果。每一考核周期結束后，分析預算完成情況及偏差原因，并及時對偏差進行糾正，促進企業戰略經營目標的順利實現。在預算完成分析基礎上，根據責任會計原則，對責任中心負責人 （或全員）進行考核。這種考核方案一般在年度預算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵約束效果。