全方位管理模式在母嬰服務部的應用

李德姣

(湖北省荊州市婦幼保健院母嬰服務部，湖北省荊州市 434020)

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全方位管理模式在母嬰服務部的應用

李德姣

(湖北省荊州市婦幼保健院母嬰服務部，湖北省荊州市 434020)

目的：探討全方位(OEC)管理模式在母嬰服務部的應用效果。方法：將OEC管理理論應用于母嬰服務部的日常工作中，在母嬰服務部確定護理目標，明確服務宗旨；建立質量管理體系；制定管理考核標準；建立工作質量監督辦法；建立有效的激勵機制。結果：采用OEC管理模式對科室進行管理后，每月服務人次、經濟效益、家長滿意度、員工滿意度顯著高于運用前(P<0.01,P<0.05); 護理差錯、缺陷、投訴明顯低于運用前；科室被醫院評為女職工雙文明示范崗、優秀護理單元、荊州市青年文明號、荊州市群眾最滿意護理單元，護理人員發表相關論文由1篇增至3篇。結論：采用OEC管理模式對母嬰服務部進行管理可提高護理服務質量,增加經濟效益，提高家長和員工的滿意度，減少護理差錯事故的發生。

OEC管理; 母嬰服務;護理管理

護理管理是護理管理者為了實現護理目標，采用一定的組織形式和方法，指揮和控制被管理者完成相應護理目標的一種活動過程[1]。如何打造一支優質高效的護理團隊是我們每一位護理管理者必須研究的課題。荊州市婦幼保健院母嬰服務部于2012年3月至2013年2月在科內實施OEC管理，取得了良好的經濟效益和社會效益。

1 資料與方法

1.1 一般資料

母嬰服務部共有護理人員11人。其中護士長1名,護士10名,均為女性,年齡20～49歲,平均28.0歲。學歷:本科3人，大專6人,中專2人;職稱:副主任護師1人，主管護師1人,護師3人,護士6人。科室主要開展的工作有嬰兒游泳、撫觸、洗浴、新生兒行為神經測定、母嬰健康咨詢及宣教等母嬰保健項目。

1.2 OEC管理模式的概述

全方位管理模式簡稱OEC管理模式，它是海爾集團依據多年的實踐經驗總結出的一套管理模式。其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理模式是全方位對每個人每天所做的每件事情進行控制和清理的管理方法。OEC護理管理模式主要包括以下內容：確定護理目標，明確服務宗旨；建立質量管理體系；制定管理考核標準，建立工作質量監督辦法；建立有效的激勵機制[3]。

1.3 方法

1.3.1 人員培訓。2012年3—4月,護士長利用每周1次的業務學習時間組織全科人員重點學習了《海爾模式》[4]一書，從而使全科人員對OEC管理模式有了進一步了解，并將OEC管理方法靈活運用于科室管理工作中。

1.3.2 確定護理管理目標，明確服務宗旨。母嬰服務部服務的對象是嬰兒和母親，在科室我們以“用心服務，創造感動”作為服務理念。針對不同的對象，科室制定了不同的服務規范。倡導安全舒適、體貼細致、溫馨便捷、換位思考、零距離溝通的服務方式，并借鑒海爾企業文化，在科室建立三種意識，即品牌意識、服務意識、創新意識。要求每位員工根據科室年度工作計劃制定個人工作計劃，圓滿完成醫院下達的各項任務和指標，達到經濟效益和社會效益的同步增長。

1.3.3 建立質量管理體系。母嬰服務部的主要工作是嬰兒游泳、撫觸、洗浴、新生兒行為神經測定、母嬰健康咨詢及宣教等母嬰保健項目。根據科內工作實際健全科內各項規章制度、各班職責，完善服務流程，規范各項護理操作手法，制定相應的應急預案。將全年工作任務分解到每月、每周甚至是每天；將護理工作目標責任落實到每個崗位的每個人，并由護士長和兩名質控員成立質控小組，定期檢查。

1.3.4 制定管理考核標準，建立工作質量監督辦法。一是設計工作量統計表，實施護理工作量化積分，并設立工作量最多單項獎。將每天必須面對服務對象的工作分配到各個班次中,并根據每項工作的難易程度給予相應分值，例如游泳每人次1分，洗浴2分等。為了使量化積分工作能順利實施，將序號卡運用于工作中。即卡片以不同的顏色代表不同的服務項目，序號代表服務對象入科的先后。服務對象入科時發放序號卡，工作人員根據卡片的不同顏色和序號進行服務，服務完畢后，護士收回序號卡并作為統計工作量的依據。每天上午下午共進行兩次工作量統計，并每天累計總分。二是實施因人而異的專項管理方式。母嬰服務部的工作除每天必須面對服務對象的工作外，其余工作按專項分類，比如業務學習、健康教育、控感、物品管理等，護士長將每項專項管理工作細化，列成進度表格，給予一定的分值，并根據每個人的特點分別分配給不同的專人管理，質控小組每周檢查一次并評分，并在科周會上通報進度完成情況。對于完成好的給予鼓勵，完成不好的或者未及時完成的查找原因，并幫助解決。三是將每個工作區域實施承包制。工作區域工作主要包括清潔衛生、物品管理。每個人承包一個區域，兩人一組。每天上班的第一件事情就是對自己承包的工作區域進行檢查，查看清潔衛生、物品擺放、添加及換洗是否到位，每組人員輪休時由另一成員頂替檢查，如果有問題，自己能解決的就自己解決，不能解決的及時向護士長匯報。質控小組每周抽查一次并記錄評分，在科周會上公布檢查結果，并提出改進建議。

1.3.5 建立有效的激勵機制。根據勞動時間、勞動強度、壓力大小、技術含量等全面衡量每一項護理工作應得的分值，全科達成共識。具體量化方法：分別確定工齡系數、職稱系數、學歷系數等(見表1)。個人工作量分值即為工作數量分與工作質量分之和,工作數量和工作質量均以百分制計算。工作數量：第一名為100分，第二名為99分……依次遞減；工作質量：根據科室相關管理規定制定獎懲條例，由護士長和兩名質控員定期或不定期監督檢查打分，每月總結個人工作量得分。個人當月獎金=50%的獎金/全科護理人員系數總和×個人系數+ 50%的獎金/全科護理人員總分值×個人分值。

1.3.6 評價方法。比較運用OEC管理模式前(2011年3月至2012年2月)與運用后(2012年3月至2013年2月)服務人次、經濟效益、家長滿意度(前后均隨機抽取100名家長完成家長滿意度問卷調查)及護理人員滿意度(前后均隨機抽取11名護理人員完成護理人員滿意度問卷調查)。

1.3.7 統計學方法。數據采用t檢驗和χ2檢驗。

2 結果

科室被醫院評為2012年度女職工雙文明示范崗、優秀護理單元、荊州市青年文明號,護理人員發表相關論文由1篇增至3篇。運用OEC管理模式前后服務人次、經濟效益及家長滿意度、護理人員的滿意度比較見表2。

表1 護理人員獎金分配系數表

表2 運用OEC管理模式前后服務人次、經濟效益及家長滿意度、護理人員滿意度比較

3 討論

母嬰服務部將OEC管理模式靈活運用于工作中，通過確定護理目標責任體系，細化護理工作日清體系，建立有效的激勵機制，實現了經濟效益和社會效益的雙豐收。

3.1 確定目標，量化到人，加強了全員責任意識

OEC管理的本質就是將企業的核心目標量化到人，將每一個細小的目標責任落實到每一個人身上。母嬰服務部以“用心服務，創造感動”作為服務理念，要求每位員工根據科室年度計劃制定個人工作計劃，讓每個人明確各自的目標責任，并將目標分解量化到每天每個人，讓每個人一上班就知道今天要做什么，該怎么做，要負怎樣的責任，從而達到了圓滿完成醫院下達的各項任務和指標，達到了經濟效益和社會效益的同步增長。

3.2 細化管理，日事日畢，確保了護理質量和護理安全

母嬰服務部設計工作量統計表，實施護理工作量化積分，讓護士個體每天的工作績效一目了然，在此過程中既能發現自己的長處，體現自身的價值，也能找到自己的缺點，彌補自己的不足;實施因人而異的專項管理方式可以讓每個人做到揚長避短;每個工作區域實施承包制后，讓每件事都有人管；每天的統計，每周的檢查，每月的講評真正做到了人人都管事，事事有人管，日事日畢。

3.3 按勞分配，有效激勵，充分調動護士積極性

母嬰服務部根據勞動時間、勞動強度、壓力大小、技術含量等全面衡量每一項護理工作應得的分值，量化打分，并綜合相關指標確定獎金分配系數，對每位護士進行全面衡量，力求收到按勞分配、多勞多得的效果，有效提高了護士積極性，從而提高了護士和服務對象的滿意度。

[1] 曹榮桂，林菊英.醫院管理學：護理管理分冊[M].北京：人民衛生出版社，2003:125-126.

[2] 殷磊,劉明.中華護理學詞典[M].北京：人民衛生出版社，2012:78.

[3] 田娜.海爾模式[M] .北京：北京大學出版社，2012:34.

[4] 張健.企業贏家[M] .北京：中國致公出版社，2001：9-13.

修回日期：2013-10-25

(編輯 曹曉蕓)

R197

B

1672-4232(2014)01-0058-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.021

李德姣(1962-),女，副主任護師；研究方向：新生兒、嬰兒護理與保健。

2013-09-29