贏在變革的三拐點

楊曉峰

這兩年流行一句話——贏在變革的拐點，意即在某一個關鍵的節點努力轉型便可實現突破，獲取成功。而對于盛謙和貿易有限公司總經理張文海來說，節點數得乘以三。

“我1983年高中畢業就進入國企工作，1990年下海經商做批發。如今，同時代的代理商還在做的已經不多。圈內對盛謙和的評價是——幾個節點的轉型比較成功。”張文海表示，或許正是因為在三個不同的階段實現了三次轉型，盛謙和才能走到今天。

“對于代理商來說，選擇大于努力。”他強調。

“坐商”變“行商”

1990年至2000年，是盛謙和創立后的第一個十年。

張文海介紹，當年的主要貿易形式是坐地批發，有一個倉庫，三五個伙計幫忙送貨，幾個小女孩負責開票，便能構成整個批發系統。對品牌的理解，上游企業、代理商及分銷門店都不是很清晰。消費者也沒有品牌意識，對商品的要求很簡單。因而，品牌的塑造相對容易，請一個明星，打點廣告，一夜之間就可能風靡全國。

“那時業績屬于自然增長，坐著就可以收錢。”回憶往昔，張文海感慨萬千，“然而，隨著寶潔等國際品牌進入國內，消費者開始有了品牌選擇，手頭沒有知名品牌生意就不大好做了。”

在遭遇發展困境之后，張文海接受了某些品牌的建議，開始以公司運營模式介入批發業務。此前，盛謙和僅有批發部，而建立公司之后，兩個機構長期并軌，經過三五年的摸索，批發部才最終被取締，盛謙和開始作為單獨的貿易機構進行運營。

而談及成立公司后最大的變化，張文海表示，一是開始用業務拜訪的形式對下邊客戶進行服務，二是開始嘗試進入商超渠道。“坐”了十年的盛謙和，終于“行”了起來。

事實上，盛謙和曾是某些品牌的省代，業務范圍涵蓋兩三個省。然而，隨著通路扁平化趨勢越來越明顯，大品牌逐步細化分銷區域，很多省代的業務范圍開始瓦解，盛謙和也不例外。

“當時我就在想，是被別人扁平掉呢，還是我們扁平掉別人？”張文海無疑會選擇后者。而要避免被扁平掉的命運，就得在選擇渠道上另辟蹊徑。彼時，商超開始發展起來。張文海也發現了這一契機，于是，進入商超渠道便成為其實施轉型的第一步大動作。

然而，在整個行業形態相對粗放的年代，轉型勢必會遇到一些阻礙。據張文海介紹，品牌選擇上，當年是最困難的時期，來自上游品牌的指導和支持不是很多，很多企業還沒有終端管理的規劃和安排，因而鏈接到終端的推廣和運營都由盛謙和自己來做。而介入商超渠道費用高，毛利低，盡管生意一直不錯，能夠維持一定的營業額，盈利卻銳減。這使得張文海一度很茫然。

雙向延伸戰略

不過，令張文海略感欣慰的是，第二個十年的前五年，發展還算順利。

在正式步入商超渠道之后，盛謙和的內部組織結構也由此發生了變化，分別建立了商超和CS兩個獨立事業部。而在邁入第二個十年之初，張文海又想到了一個比較龐大的戰略：雙向延伸。所謂雙向延伸，即向下越過二級批發商，直接向零售終端店供貨，向上嘗試做一些半自有品牌。

向下延伸，做好針對終端的服務與支持很重要，這方面，面向不同渠道，盛謙和的著力點亦有所不同。

“與CS渠道相比，由于在品類上相對成熟，采購在品類組合上的專業度更高，商超營銷工作質量的高低更倚重于團隊管理水平”，所以張文海的主要工作集中在促銷活動安排、促銷人員安排及促銷人員的培訓教育上。

而專營店網點由于前期經營歷史長，業內口碑好，信譽度高，開拓起來比較順利。相對商超渠道，專營店營銷工作則偏重于客戶管理，當然，不同的門店，客戶管理工作的方式同樣存在差異。

“對于自主銷售能力比較好的門店，我們的服務集中在派員對其品牌的陳列方面、店員的引導方面、促銷方案計劃的督促落實方面進行指導。對于自主銷售能力比較弱的門店，則派專人保持定期的溝通，幫助其做一些經營方面的探討，并給出切實的建議。”張文海補充道，有些店經營業績不好，很多是由于經營理念落伍了，因而會將先進門店的經驗介紹給他們，并組織他們去參觀學習，這使得“門店對我們的忠誠度很高，有什么品牌就接什么”。

就目前而言，盛謙和向下的延伸比較成功，其業務及服務直接覆蓋到河北省南部保定、石家莊、邢臺、邯鄲等地區的專營店網點，甚至包括縣城、鄉鎮的零售終端。而包括北國系統所有門店在內的石家莊市區商超系統前五名，也都成為盛謙和的直接供貨對象。

較之向下的延伸，向上的延伸則顯得大費周折。2005年前后，由于遭遇品牌方的大洗牌，作為代理商，很難接到更好的成長性的品牌。由此，張文海想到了跟某些品牌方合作，聯合推出一些“貼牌”的半自有品牌。遺憾的是，這樣的嘗試并不成功，做到2010年，便不得不中斷了。

調整與回歸

除了做代理，做品牌，盛謙和還開過店，只不過跟半自有品牌的嘗試一樣，最終歸于失敗。

本欲多條路并行的張文海，終于意識到只有代理這條線才是最適合自己的，因而在整體業務布局上，開始進行大幅度的調整。他不僅結束了做品牌、開店面的不良投資，還加大了品牌選擇、終端服務方面的調整力度，真正回歸到自己的老本行——代理業務。直到2012年下半年，這樣的調整才得以完成。

回歸后的盛謙和，十分重視品牌的選擇。張文海表示：“選擇高增長的品牌，臺風來了豬都能飛。”因而一是針對客戶需求去選擇，二是依據品牌的優勢及未來趨勢去選擇。而由于盛謙和的業務格局是KA商超、CS渠道并存分銷的模式，在選擇品牌上也是分渠道進行，且分兩個部門進行操作。

商超的品牌，洗滌的有立白，發品有霸王，護膚有百雀羚、韓束、高姿等；專營店的品牌則有百雀羚、夢妝、八杯水、韓束等。“這兩年，我們接的品牌推廣得比較成功，一是選擇得比較好，另一方面，自己也花了大量的精力去操作。由于自己有做半自有品牌的經歷，知道品牌需要代理商做些什么，因而在操作上與品牌是合拍的，操作質量比較高，業績也不錯。”

據張文海介紹，截至目前，商超增長率在40%以上，CS增長率在50%以上。代理品牌中銷售占比最大的是百雀羚、立白。百雀羚2014年的任務是1000多萬元，占比達20%，立白只做了一個北國渠道，也有1000多萬元，兩個品牌銷售任務額占到整體銷售額的40%。

而在向終端店輸入品牌方面，盡可能是補充而不是取代。張文海認為，在一個門店內，品類組合是保障客流、營業額的較為有效的手段。目前，河北單店產出低于其他很多地方，主要是品類組合沒有做好，因而需要變革。對于盛謙和來說，協助許多門店完成品類調整和改革工作，便成為服務終端的重心。

為此，在原有品牌結構基礎上，盛謙和增添了一些新品類，代理了一部分原液、精油皂及小蜜坊、原泥動力火山泥膜等四五個品牌的產品。在推廣上，原泥動力泥膜和小蜜坊以終端服務與體驗推廣為主要手段，而原液、精油皂、牙膏等，則以店員激勵為主要手段。“行業發展到今天，誰也沒有九陰真經，在營銷這一塊，扎扎實實把常規工作執行質量提高就行了。”張文海表示。

他還指出，新零售時代，需要改變的東西很多，挑起變化、適應變化快的門店發展就快。比如盛謙和的合作客戶東方日化，僅僅開業3年，便已發展到4家門店，其業績在當地也處于首屈一指的地位。這樣的成績，離不開品類結構上的更合理、更完善、更全面。