運營商推富媒體業務保衛戰還是爭奪戰？

特約撰稿人 | 云晴

運營商推富媒體業務保衛戰還是爭奪戰？

特約撰稿人 | 云晴

如果將產品定位為整合工具，并堅持以“掌控價值鏈”的思路去設計產品，那么運營商在試圖打破一座圍墻花園的同時又建立起另一座圍墻花園，其市場效果可想而知。

日前國內運營商宣布即將推出RCS（富通信套件）產品，借以應對OTT帶來的行業變化。雖然產品尚未正式推出，但是根據之前世界各地運營商推出類似產品的情況，我們可以分析一下這個事件可能帶來的一些變化。

借RCS尋找出路

運營商原先的特點是封閉、缺乏創新原動力、資源范圍廣而縱向專業性不足，但同時它也具備了穩定可靠、綜合資源整合能力強等優勢，并且擁有端到端能力。因此，面對OTT的威脅，運營商通過RCS服務尋找出路成為一種主流選擇。

TeliaSonera之前嘗試整合諸如即時通訊、圖片/視頻共享、語音呼叫、位置信息、短信和彩信等功能，和OTT打正面戰役，發揮綜合資源整合能力強的優勢。類似的方法還有對抗WhatsApp的英國沃達豐、法國Orange、意大利電信及德國電信等歐洲五大電信巨頭，他們聯合推出自有即時手機短信系統。

再者，西班牙運營商Telefonica Digital推出創新通信服務業務品牌“TU”，同時推出了首個“TU”品牌的產品“TU Me”，該產品是一個兼具短信、通話、語音消息、照片分享、地理位置信息等多種功能、覆蓋全球的免費移動App?！癟U Me”是Telefonica Digital第一次面向全球用戶推出的產品。據稱，“TU Me”推出頭兩個月即在111個國家獲得了超過25萬的激活用戶。這個產品體現出了Telefonica對于迎接OTT挑戰的態度：“if you can't beat them， join them”。

“360”：封閉思路下的失敗產物

類似的還有沃達豐在2009年～2011年推出的“360”（2011年10月停止提供服務）。沃達豐在“360”產品中展示出了它與互聯網企業合作開拓市場的設計模式，這種思路方案深度集成了Facebook應用，客戶能夠通過短消息實現在Facebook平臺上的操作，例如發送或更新信息、發表評論、搜索或新增好友等。Facebook平臺上的推送功能如新增帖子、朋友請求或者標記照片等也能夠通過沃達豐的網絡推送給“360”的客戶。值得一提的是，沃達豐并不是簡單地將Facebook集成到平臺中，而是進一步將合作中所獲得的“社區”資源與“360”平臺的實時關聯號碼簿、整合聯系人、位置定位、搜索新型應用等多種功能進行整合與集成。

沃達豐推出“360”，主要考慮到和互聯網企業聯合提供服務是一種“拓展新市場”而非“與互聯網企業分享已有市場”的行為。與此同時，兩個領域的融合會帶來不同于電信運營商傳統業務范圍的增量市場，例如媒體、專業化內容等。然而在產品定位中，沃達豐期望的角色是主角，即運營商在傳統運營中常常提到的“掌控價值鏈”，它曾形象地稱自己是派對的組織者，希望借此吸引各類應用開發者和用戶參與其中。

“360”產品由于沃達豐“掌控價值鏈”的思路，堵住了客戶、合作互聯網企業的很多創意及創意的落地。產品的功能、穩定性、用戶界面友好等壓力都集中到了沃達豐身上。產品從一推出就在使用界面、功能穩定性、易用性等方面出現了較多問題?？蛻舴从澈芏鄳玫跛?，恢復后丟失云端數據等產品方面的問題。客服也完全沒有做好應對準備，使得客戶的咨詢和投訴在多個界面來回流轉而得不到有效解答，很多不滿客戶針對投訴情況的發布又將投訴影響再次擴大。沃達豐大包大攬的做法體現的是運營商一貫的內部創新的思路，該平臺在拆除了一道圍墻后又建立起了一道新的障礙，該產品又變成了一個封閉產品。

很多時候客戶對互聯網產品的選擇考慮的只是實際功能差距很小、用戶體驗相差甚遠的功能。例如，運營商提供的通訊錄同步工具通常只考慮到簡單的同步功能，但如果客戶有多個號碼（每個號碼可能附帶不同的通訊錄），這些號碼的同步可能需要有一定的選擇，例如合并、不合并或者部分合并，同步工具就不能夠提供如此精細的功能了。相比而言，互聯網企業常常會考慮到這些在特定場景下對用戶體驗產生巨大影響的細節。所以相對的不開放，讓沃達豐失去了很多改進的可能，以及大量低成本改進產品的機會。

應著眼未來而非糾結當下

面臨OTT帶來的威脅，德國電信總裁Rene Obermann曾經表示：“我們當然不想成為啞管道供應商，也許我們不能控制整個網絡，但我們有端到端的服務質量?！彼€說道：“以前我們從未曾真正地以用戶為中心，但近幾年來這一情況徹底改變，未來還有很長的路要走，我們要讓用戶感覺到任何事情都很簡便?！碑敃r他針對OTT尋找的突破口是端到端的服務質量和用戶體驗的改善，這似乎還是在用通信思維分析OTT產品。隨著OTT應用的出現和發展，運營商市場的外延已經發生了巨大變化，包括客戶使用方式、解決的問題、價值體驗都出現了革命性變化。正如短信滿足了用戶及時快速略顯含蓄的通信需求，但隨著社交信息的發展，用戶希望能夠在一些溝通環境下實現點對多點、形式更為多樣（包括文本、圖片、視頻等）、更為直接的溝通方式。這樣一來，原有的市場就得到了極大的豐富和提升，市場價值相應也得到了提高。所以實際上整個市場的發展已經進入到了第二個階段。

作為參與者之一的運營商，同樣具備獨特的優勢去在新出現的商業機會中找好定位、集中資源突破，從而爭取在第三階段到來之前搶占到較好的“戰略要地”。也就是說，將這場競爭不單純看成是對既有利潤的“保衛戰”，而是對未來發展機會的“爭奪戰”。作為針對OTT的RCS，更需要有這樣的理解和定位。

綜上所述，運營商如果依然將產品定位為整合工具，并堅持以“掌控價值鏈”的思路去設計產品，那么其解決方案會存在類似“360”面臨的風險。如果不是簡單地從傳統互聯網企業那里去分割一個既定范圍的市場，而是利用新技術、新商業模式去創建新的市場，就能充分發揮運營商穩定可靠、綜合資源整合能力強的優勢，在長遠的市場競爭中取勝。