改善體驗 強化分銷 生活館模式的蛻變

武志強

家電品牌專賣店的出現有幾個因素：一是現代零售渠道的經營成本日益增加，企業有自建渠道的動力。二是由于全國經濟發展的不平衡，現代零售渠道在三四級市場的滲透率極低，企業有自建專賣店滲透三四級市場的布局需求。

從2008年開始，蘇泊爾在股份公司層面成立了生活館（即專賣店，下統稱生活館）項目部，重點是在縣級零售業態尚不成熟的地縣，通過生活館實現對區域市場的快速覆蓋和品牌滲透，促進蘇泊爾小家電、炊具等產品的市場下沉。

現在回頭看來，蘇泊爾這個策略是非常正確的，也是具有戰略眼光的。2007～2008年，小家電行業最大品類電磁爐增速放緩。與此同時，家電連鎖、連鎖商超密集開店，導致單店的效益下降，直接影響了經銷商的盈利水平。而人口基數龐大的縣級市場的零售業態，則因為地域經濟的差異而參差不齊。例如，在江浙等發達省份，一個縣已經有5～8個較大的零售終端，包括電器商行、地方超市甚至外資大賣場；而在中西部地區，一些縣城卻沒有一家像樣的零售終端。在這種背景下，以產品差異化、專業導購服務和品牌陳列為特點的蘇泊爾縣級生活館應運而生。

2008年起，在蘇泊爾公司高標準的要求下，蘇泊爾打造了一批高質量的生活館，并持續了近5年的快速發展。至今仍在縣級市場發揮著重要作用。但2011年開始，整個經濟大環境及縣級市場業態發生了較大的變化，對生活館的發展造成了一定的影響。主要有三個方面：

第一、縣級零售業態發生變

化。表現在縣級市場原有的一些電器商行將門店升級為較大規模的專業電器賣場。另外，一些縣城出現了一批面積在3000～8000平方米的購物廣場（超市+百貨），大賣場形成了對縣城顧客的虹吸效應。各品牌均在這些面積大、人氣旺、購物環境佳的縣級大賣場建設品牌專柜，派駐專業導購，導致品牌專賣店的一些原有的導購、陳列優勢消失。

第二、房地產行業的快速發展，房價飆升。2009年后，在四萬億投資的刺激下，各地房價出現暴漲，導致生活館經營成本持續飆漲。生活館經營成本大幅增加，盈利門檻提升。

第三、電子商務的快速無序發展。2011～2013年整個家電行業各大品類在主要電商平臺的出貨呈現連年數倍的粗放式增長。特別是2011年，由于各個企業并未對電商的迅猛發展做好應對方案和布局，導致線上線下同品不同價，早期一些企業甚至允許線上價格比線上一定的優惠折扣，導致生活館積累的顧客群出現了流失。另外，線上的低價直接拉低了生活館的零售毛利空間。

因此，一些純零售型的門店因為選址、房租、人力等經營成本提升以及對未來發展不樂觀等因素，出現了一定的經營調整。在這種情況下，在縣級市場，策略得當、功能布局合理的生活館對蘇泊爾來說是非常重要的，其所承載的作用和功能是一級商在相當長的時間內無法替代的。面對當前的經濟和行業發展趨勢，蘇泊爾對于生活館的發展思路規劃是這樣的：

首先，開店責任人下沉給代理商，提高開店門檻，專業開店和開更專業的店。

在公司核心高層的調整下，蘇泊爾將2013年之前獨立項目部、獨立操作的生活館融入到事業部營銷體系中，作為一級代理商滲透三四級市場的一個渠道環節而存在，日常運營由代理商和省區辦事處直接負責。事業部的各省區辦事處、一級代理商要對生活館承擔直接責任，負責對生活館的培訓、指導、營運、促銷、推廣等，特別是在新品上市、品類管理、陳列出樣，充分的發揮了省區辦事處和代理商用心、專業的優勢。在總部層面，蘇泊爾制定了更嚴格的開店指引、營運指引，并設立了生活館項目專項費用，支持生活館的良性發展，避免了生活館項目部直接管理帶來的與各個產品事業部的脫節。

同時，蘇泊爾將開新店和門店調整的發起權從原來的總部也轉到了代理商和省區辦事處。因為提高了開店門檻，在物業性質、所有權人、選址、縣城零售業態、人口、終端密度、投入產出預測等都有明確的量化要求，區域在開新店的時候，會更加嚴謹，比照開店指南，全部復核無誤后再向總部發起開店申請，總部審批后才能進入籌建階段。也就是說，每一家店，省區辦事處、一級商和事業部三方對每一家新門店從選址，裝修、陳列、出樣、價格體系、售后保障、開業活動、培訓等方面都有一系列的輔助措施，協同負責，爭取做到專業開店和開出高標準的品牌專賣店。

二、以改善顧客體驗為目的，對現有門店進行升級改造，面向鄉鎮市場，打造品牌的縣級分銷平臺。

蘇泊爾生活館的本質是一個單體零售店，其經營業績好壞直接取決于客流量、轉化率和客單價。將顧客引入生活館并產生高客單價的購買行為是經營生活館的核心。2014年開始，蘇泊爾對全國生活館進行門店形象的升級改造，全面導入生活館的體驗營銷環節，包括現場產品互動演示、烹飪環節。同時，執行全國統一的四節促銷，并且推動具備條件的生活館建立顧客資料群，比如微群等，隨時解決顧客的問題，并提供美食、營養方面的參考和建議。此外，通過一級商、省區辦事處聯袂生活館，定期組織開展社區推廣、內購會等，使生活館成為周邊消費者值得信賴的專業品牌零售店，構建區域市場O2O模式的核心。

另一個戰略就是升級生活館鄉鎮分銷的職能。近幾年，在城鎮化的大背景下，鄉鎮市場相繼出現了一批生活超市、電器商行，加之小家電接近快消品的消費特征，但一級代理商直接輻射鄉鎮市場存在困難，因此，蘇泊爾把這些地區的生活館從零售店升級為鄉鎮總代理，經營范圍包括生活館、縣城內中小超市、縣城下屬所有鄉鎮。生活館作為鄉鎮代理商，按照公司要求去開發建設鄉鎮終端，公司總部、一級代理商均給予生活館開發鄉鎮的資源和政策支持。這樣就提高了生活館的規模和盈利水平，也為生活館的下一步發展明確了方向，可以說是一個多贏的選擇。

三、未來，具備鄉鎮分銷功能的生活館將升級為縣級銷售服務中心。

近兩年，鄉鎮市場農村居民對品牌認知度的日益提高，農村市場不再是低端機、雜牌、老舊商品的消費中心。生活館成為品牌在鄉鎮的銷售、展示、體驗、物流、分銷中心。在這個情況下，面對縣城特別是鄉鎮市場的客戶，如何提供與一二級市場相同高品質的售后服務就成為關鍵。特別是鄉鎮終端大多為熟人經濟，經銷商會非常重視自己的口碑，要想做好鄉鎮市場，售后服務是決定因素。鑒于此，未來蘇泊爾對于生活館的定位是將之升級打造成為品牌的縣級銷售服務中心，成為全縣范圍內提供最全品牌產品、最規范售后服務、最優品牌導購、最佳品牌陳列、直至成為顧客最喜歡的品牌體驗中心，每一個縣級生活館就是一個品牌銷售服務中心，甚至成為未來電商在縣級市場O2O的落腳點。

綜上，無論過去還是將來，生活館都是蘇泊爾在三四級的一個重要落腳點，只是在不同的歷史時期，生活館所發揮的作用不同。在新的形勢下，無論是企業、代理商還是生活館，都要緊扣行業及渠道發展的變化趨勢，積極的去擁抱變化，提前布局，才能在這個大創新、大顛覆的時代創造價值、成就事業。（責編朱東梅）endprint