海外項目員工屬地化管理探索

劉文飛+楊芳

（中國石油管道公司北京輸油氣分公司，北京 100000）

摘要：人力資源管理是國際工程項目管理的重要環節之一，是國際工程項目未來發展的必然趨勢。只有建立國際化的管理模式，實施“走出去”戰略，為企業在發展中奠定雄厚的人力資源基礎，才能令企業在全球化的競爭中立于不敗之地。文章以中緬油氣管道工程中對屬地化管理工作的實踐，淺談如何合理配置本地化模式和人才發展規劃，以促進管道項目更好的實現并樹立企業良好的國際形象。

關鍵詞：屬地化管理；海外員工；管理風險；和諧雇傭關系

中圖分類號：F721文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2014）22-0143-03根據東南亞（中緬）管道公司相關規定，中緬管道在六年后屬地化用工要達到75%以上。員工屬地化既是工程所在國政府的要求，也是石油企業盡社會化責任以及降低管理成本的考量。根據目前招收屬地化用工，我們圍繞屬地化員工管理方面做出系統化的創新實踐，確保中緬管道工程建設具有豐富的人力資源，也加深中緬兩國人民的“胞波”情誼。

1屬地化管理的含義

正確認識和理解什么是海外員工屬地化管理對于我們積極發揮公司的核心競爭力，認真做好屬地化管理工作，促進海外事業又好又快發展具有十分重要的作用。

1.1?屬地化管理的作用

屬地化管理的作用一是合理規避經營管理風險，有利于工程項目正常有序運轉；二是有效降低經營管理成本，有利于提高工程項目經濟效益；三是較好履行企業的社會責任，有利于企業在當地國的持續長遠發展；四是積極融入當地國文化，有利于實現企業與當地國社會的協調發展。

1.2?屬地化管理的意義

員工屬地化管理是海外工程項目屬地化管理的重要組成部分，也是海外工程項目經營管理的核心競爭力之一。它是指海外工程項目在經營管理的過程中，按照當地國的法律法規和慣例，充分利用當地國的人力資源，認真建立企業人事制度，進行招聘、選拔、培養和使用當地國員工，并與中國員工積極協作、相互配合，共同完成項目施工生產任務，從而達到節約項目成本，提高經濟效益，擴大市場份額，促進企業發展的目的。

1.3?屬地化管理的優點

在海外工程項目實行員工屬地化管理，其優點是：（1）能夠有效地降低項目人工成本；（2）能夠有效地規避因大量使用中國工人而帶來的勞務風險；（3）能夠有效地促進人員交流融合和各項工作的開展；（4）能夠有效地促進當地國民眾就業，樹立良好的企業形象，推動市場開發。其困難是：（1）文化差異大，短時間內難以融合；（2）當地國員工文化知識和受教育程度低，專業技術水平低，人員流動性大，培訓教育成本大；（3）中國管理人員因語言交流、思維方式、管理手段的變化，對自身的管理能力提出了更高的要求。

1.4?屬地化管理的作務

鑒于上述特點，海外工程項目員工屬地化管理的任務是：

1.4.1?加強組織領導，建立組織體系，形成一支會當地國語言、知曉當地國文化、懂生產經營管理和日常行為管理的專兼職管理團隊，保證員工屬地化工作常

態化。

1.4.2?建立健全員工屬地化管理制度，形成一個包括公開招聘、合同簽訂、培訓教育、上崗工作、勞動定額、薪酬待遇、工資結算、工資發放、合理訴求、違紀遣返、解除合同、勞保福利、生活管理、文化活動、休息休假等內容的系統化、規范化、標準化、信息化的管理體系，從而保證員工屬地化管理工作穩步持續健康向前發展。

1.4.3?根據海外工程項目的管理模式，積極探索以中國員工為主當地國員工為輔、中國管理人員帶領當地國工人、當地國管理人員帶領當地國工人的多元用工管理模式，使員工屬地化管理工作在創新中發展，逐步做到勞務管理和勞務用工全面屬地化，不斷提高使用當地國人力資源的質量和效率。

1.4.4?始終堅持做好員工屬地化管理的培訓教育工作，在中國文化和當地國文化、語言交流、員工守則、應知應會、專業知識、專業技能、實訓操作、師傅帶徒、技能競賽等一系列培訓教育活動中，做到有方案、有教材、有資料、有教師、有教法、有作業、有考試、有評語、有總結，不斷提高培訓教育的質量，努力造就一支有理想、有文化、有紀律、有技能的當地國員工隊伍；造就一支會語言、有理想、懂管理、善經營的中國員工的屬地化管理團隊，使這兩支隊伍在海外項目的經營管理過程中發揮積極的作用。

1.4.5?充分認識文化融合的巨大力量，按照海外項目建設的實際需要，在中國和當地國文化的學習、認知、掌握、融合上做好工作。通過學習教育、觀看觀賞、解疑釋惑、傳授布道、文化娛樂、體育交流、人員往來等活動，彌合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友愛、尊重、信任的良好和諧氛圍，為企業在當地國的長期發展奠定堅實的基礎。

2緬甸當地勞動力資源狀況

緬甸是一個以農業為主的國家，從事農業的人口超過60%，但工、農業技術發展落后，缺少高水平高技術產業。在正式進入緬甸施工前，經項目部前期市場調查得知：當地的勞動力資源豐富，但絕大多數沒有專業技能，受教育程度低、大多數只有小學或初中的文化程度，而工程施工沿線的村莊百姓則更多是沒有接受過正式的文化學習，他們中間不可能招聘到具有專業技術的人員；且勞動力低廉，基礎工資標準在700元人民幣

左右。

在緬甸89%的當地人信仰佛教，整體生活節奏緩慢，當地員工的思維模式、行為方式和就業觀與中國員工有著很大的差異，我們所招聘的當地員工對工作和收入的期望值不高，在工程項目開展初期員工流失率很高，分析主要原因是對石油管道工作的陌生和對工作習慣、工作強度的不適應，使得員工今天報到、明天辭職的現象時有發生。怎樣才能保證整個項目的穩定用工，為整個施工生產提供充沛的屬地員工儲備，促進項目順利的實施，是擺在我們面前的一道難題，經過了近兩個月的摸索和探討，我們尋找出了一條適合工程項目發展的用工模式。

3對屬地化員工的管理與實踐

3.1?有效結合緬甸勞工法、用工制度等規定，制定有針對性的管理制度，實施屬地化管理和項目部管理相結合

在工程開工伊始，東南亞管道公司就決定最大限度地使用當地勞務以降低施工成本，采用由中方直線使用人員對屬地化員工進行日常管理和培訓。在制度建設方面，借鑒中緬管道項目部和其他參建單位的管理模式并進行實踐優化，根據緬甸當地的法律法規和慣例，健全屬地化員工的各項管理制度，合理配置人力資源，使屬地用工合法化、規范化、制度化。在部門領導的指導幫助下，結合項目用工情況，制定并下發了《中緬項目屬地用工管理辦法》、《中緬項目部線路分部緬甸屬地工招聘管理辦法》、《中緬項目屬地工薪酬制度》、《關于規范屬地用工解聘工作流程的通知》、《關于提前做好“潑水節”等節日屬地工工作安排的通知》等一系列管理制度，明確勞務公司和各用工單位的主要管理職責，在人員招聘、用工規范、使用管理辦法、崗前培訓、薪酬管理等方面進行，使其人性化，合理化，突出了“以人為本”的管理理念，并及時了解各單位對屬地用工的需求狀況。根據各單位人員的實際需求，進行有針對性、合理性的招聘員工。

與當地勞務公司商定招、用工流程，項目部向勞務公司提出需要用工的崗位、需求量及工作要求，由勞務公司負責對員工進行招聘、身份核查（有無犯罪記錄）、體檢、處理勞務糾紛以及員工解聘等過程管理，項目部則負責員工選拔錄用、各項培訓、繳納社保和稅收、業績考核和現場用工的管理等；員工進出和管理由項目部和勞務公司共同進行，這種招、用工模式不僅規范了用工流程，令項目管理更加流暢，降低因人員流失造成機組部分崗位空缺帶來的影響，為整個項目施工生產的順利進行提供了有力保障。

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3.2?充分尊重當地文化和風俗習慣，做好精細化管理，樹立企業對外的良好形象

隨著工程項目的不斷推進，當地雇用員工人數量也在不斷增長。在屬地化員工管理過程中，社會觀念、語言和兩國文化的差異致使我方人員與當地社會的交流和融合相對困難，在當地開展工作阻礙較大，如何更好的促進兩國文化上的相互包容，提高中外員工對企業核心價值觀的認同感，成為我們在當地順利開展各項工作的必要條件。針對這一問題，項目籌備初期就先后組織開展了2～3次對中方員工的外事培訓工作，著重了解緬甸國情、法律、風俗習慣和如何適應當地文化。不斷加強和鼓勵雙方員工的語言學習，組織內部員工學習局項目部下發的《實用緬語900句》，并提倡采用簡單或約定的用語、手勢進行交流；尤其在施工現場的管理工作，不能夠做到所有機組都配備翻譯的條件，因此要求現場管理者或負責人掌握一些簡單的工作生活用語，從而增進相互了解和熟悉程度，最終達到一個眼神、一個手勢就能明白對方的意圖，減少了誤會和矛盾。

項目部十分注重和諧與當地政府和施工周圍百姓的關系，構建優質、綠色、精品、友誼工程，沿線開展了形式多樣的援助和聯誼活動。例如：2012年3月，仁安羌濱河Wayo村發生慘重火災，造成60多人死亡，多人無家可歸，仁安羌分部得知此消息后，立即組織分部全體員工捐款30萬緬幣，項目部也帶來救濟款50萬緬幣，共計80萬緬緬幣。將此愛心捐款交給仁安羌市長烏交交，表示對死傷人員的沉痛哀悼，希望他們能夠振作，重建家園。2012年5月，敏建分部在得知當達地區交嘎村河道供電電線桿被河水沖毀受損，村里無錢修復時，項目部立即捐款350萬緬幣，對損毀電線桿進行加固，保障了全村用電。

通過與他們的溝通、合作，不斷學習他們的語言和文化，更進一步融洽了與當地人的關系，樹立良好的企業形象，逐漸化解與當地人的隔閡，規避和減小了我方人員在當地施工的安全風險，穩定了項目的和諧，從而有利于我們在當地開展各項工作。

3.3?遵循“誠信、公平、合作、共贏”的發展理念，始終倡導中外員工平等，加強雙方員工溝通，努力建立和諧雇傭關系

我方人員在緬甸從事工程施工和生產活動，無論在政治上、經濟上還是環保問題上，都容易成為當地社會輿論的焦點。因此，項目部主要采取教育中方員工為主，經常性教育和提醒所有參建職工自覺遵守當地的法律法規，充分尊重當地的民風民俗和宗教信仰，將外方員工同中方員工平等對待，堅決杜絕粗暴簡單的管理方式，重視緬籍員工反饋的信息，與翻譯配合，積極與緬工溝通，對可能出現爭議的問題提前預警，避免矛盾激化，及時消除不穩定因素，使得屬地工管理工作更加人性化，合理化。結合在當地重大節日及中國中秋節、春節等節日實行帶薪休假或發放節日補貼、發放勞保用品、改善緬工的生活和居住條件，并組織中緬藤球友誼賽等等。

3.4?加強和嚴格對內部管理制度的執行力，不斷完善外籍員工績效考核和培訓機制，規避用工風險

自2012年以來中緬管道累計使用屬地化員工達到8900多人次，用工數量巨大、人員素質不一、人員工作地點分散等因素，在管理上壓力很大。如在薪酬發放上，緬籍員工在工資發放上要求必須做到及時、準確。如果不能夠按時發放，他們就會認為是我們不能遵守誠信，從而引起緬工的不滿情緒，造成罷工等負面影響，這樣不僅使我們在當地的形象受到損害，也會影響到正常的施工生產。因此，東南亞管道公司和參建單位加強對屬地工薪酬制度的執行力度，按時將工資發放到每位緬工手中。

在員工績效考核和培訓方面，由于當地員工技術水平普遍較低，但公司施工工期緊、任務重，希望招聘到的員工能夠迅速適應工作崗位，項目部對所有屬地員工進行崗前培訓，培訓內容有工程概況、工作強度、場所及崗位要求、管理制度、勞動紀律、HSE等等；對特殊崗位的員工，采用現場手把手教學，使其更快更好的學習到專業技能，盡快投入到工作崗位當中去。建立勞動紀律及績效考核獎懲制度，階段性的開展優秀屬地工評比活動，對工作認真、能力突出、出勤率高的員工給予一定精神或者物質獎勵，對工作不積極、違反勞動紀律、尋釁滋事的人員及時予以清退。通過對屬地員工開展有針對性的培訓，使他們對管道施工安全知識水平和工作技能得到了迅速的提高，絕大多數人都已能適應工作，員工的流失率也逐步降低，優化了屬地工隊伍的建設，使得雙方員工更好的相互協作、相互配合，共同完成工程施工任務，提高生產效率。

4結語

海外項目屬地化是開拓國際工程項目發展的必然趨勢，可以有效解決工程施工中的人力資源問題，從而降低工程施工成本，加快工程進度，保證工程項目的順利實施。在推進中緬油氣管道人力資源屬地化管理進程中，我們雖然做了一些工作，但距真正完成海外項目屬地化的實現還有很大的差距。在今后的屬地化管理工作中，我們將不斷探索總結，不斷改進提高，創新人力資源管理模式，做好人力資源規劃，發揚團結協作的精神，共同完成更加富有挑戰的工程項目。

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作者簡介：劉文飛（1972—），男，中國石油管道公司北京輸油氣分公司助理工程師，研究方向：生產技術；楊芳（1974—），女，中國石油管道公司北京輸油氣分公司助理工程師，研究方向：生產技術。

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