劉順秋：一位實干的當家人

林暢茂

坐落在南昌市高新大道南端的江西印刷股份有限公司，是城南經濟技術開發區最大的印刷企業，這家幾乎與共和國同齡的印刷企業，經歷了改革改制的雙重洗禮，從企業的名稱更換上可見端倪：解放初期，11家小印刷廠組建成了最早的江西印刷公司；改革開放以后，企業發展迅猛，更名為江西印刷集團公司；2009年，通過改革改制，又成立了江西印刷股份有限公司（以下簡稱“江西印刷”），成為一家國有控股的大型印刷企業。

劉順秋從1978年進廠一直干到現在，親歷并見證了江西印刷的發展變遷。如今，他已是江西印刷的當家人，在他的帶領下，江西印刷煥發著青春與活力。要在競爭激烈的印刷市場中占有一席之地，使企業得到穩固發展，作為掌門人的劉順秋付出的心血和汗水，可想而知。

率先垂范 親力親為

劉順秋擔任公司領導職務不久，企業就碰到經營難題，固定資產6500萬元，卻虧損560萬元，經營形勢十分嚴峻。怎樣帶領這家大型國有印刷企業走出困境，是擺在這位當家人面前的重要課題。

他調整經營思路，以改革創新為抓手，建立與市場經濟相適應的運行機制，大力開發市場資源，尋找合作伙伴，提高企業的科技含量，盤活資產存量，拓展更大的市場發展空間，走多元化、混合型的發展道路。為此，他提出“四個第一”：

第一個規矩，自律、務實、創新、奉獻；

第一個舉措，從抓管理入手，理順生產關系，建立和健全各項規章制度；

第一件事，建立一支敢于戰斗、善于戰斗的員工隊伍，團結一致，努力拼搏，共同為企業發展做出貢獻；

第一個活動，節約一度電、一滴水、一張紙、一滴油。

這些做法雖然有些老套，但的確很管用，企業創造效益靠的就是這種精神和管理。劉順秋深知，企業的每一件事情，都與管理有關，必須與時俱進、抓好管理，根據新的市場經營形勢，制訂和健全新的管理制度，以制度治理企業，依靠現代企業制度才能把企業帶上發展的快車道。

劉順秋堅持正人先正己，身教重于言教，事事實干在先。他說：“企業管理必須要有強有力的制度保證，要在制度的統領下，通過人的潛移默化的示范作用，最終達到管理的目的。而作為企業生產經營的管理者，嚴格要求自己，率先垂范，就是最好的制度。”

他是這樣說的，也是這樣做的。他總是在車間現場“辦公”，從早班的巡視，到深夜的晚勤，從生產調度到質量分析，從安全保衛到設備檢修，他總是親力親為。“深入生產第一線，就能及時發現問題，解決問題，掌握第一手材料，這些才是企業決策的依據。”劉順秋如是說。

眾所周知，經營成本是制約企業發展的瓶頸，突破這個瓶頸就能為企業發展鋪平道路。劉順秋在管理實踐中狠抓成本管理，統計全公司范圍內的萬元產值耗電、耗油墨等情況，每月對統計數據進行研究、對比，找出帶規律性的東西，然后根據企業生產特點，制定出了一套科學、規范、實用的成本管理制度及獎懲辦法。“由過去的人管人變成制度約束人、激勵人，既提高了執行制度的自覺性，又激勵了員工的工作熱情。”劉順秋滿意地說。

對于人性化的管理制度，員工心服口服，沒有牢騷怨言，增強了生產積極性，保證了企業生產經營的順利進行。據介紹，僅2012年，江西印刷就重新制定出臺各項規章制度10多個，對節約成本、控制非生產性開支、堵塞資金流失、提高生產效率發揮了重要作用。劉順秋說：“在銷售額同比增長62%的情況下，主營業務利潤同比增長了207%，可見管理出效益。”

改革改制 轉型升級

自1995年擔任江西印刷總經理以來，劉順秋就緊鑼密鼓地推行了幾項重大舉措。

首先，加大招商引資力度，走多元經營的發展道路，先后成立了與香港合資的江西恒發金屬印刷有限公司、與臺商合資的深盈彩印有限公司、與香港合資的江西瑞豐彩色制版有限公司，為企業發展夯實了基礎。

其次，加強技術改造，促進企業升級。1994年6月起，江西印刷先后引進了意大利皇冠式瓶蓋印制生產線和六色凹印機、德國海德堡五色膠印機和日本小森五色膠印機、三菱四色膠印機、英國電子分色機、日本商用多組表格票據輪轉印刷生產線等彩色包裝、書刊出版物、報紙、票據及金屬印刷等先進設備10余臺（套），建設新廠房6800平方米，形成集產品設計、制版印刷、成品流通于一體的多種經營模式和規模化生產的企業集團。

在劉順秋的領導下，1997年江西印刷在全國印刷行業利稅額排行榜中名列19位，步入了發展的快車道。從1998年開始，公司連續多年被評為“全國先進包裝印刷企業”。2001年企業固定資產增至2.6億元，年利潤超過1000多萬元，成為江西當時唯一一家利潤超千萬元的印刷企業，被中共江西省委組織部授予“全省先進基層黨組織”稱號。

成績面前，劉順秋一刻也沒有停止改革創新的步伐。根據市場發展態勢，他又調整產業結構、轉變發展方式，把企業經營轉型升級作為主攻方向。2008年，公司領導層做出重大決策，在南昌昌東經濟技術開發區購地83.99畝，建設新廠房2.38萬平方米，于2012年1月竣工，新組建的江西印刷股份有限公司搬遷至新址生產。

2009年3月，劉順秋和他的領導班子繼續加大改制力度。在上級支持下，對公司所屬的票證印務分公司實施股份制改造，由南昌工業控股集團公司和江印部分職工共同投資創辦江西江印票證印務股份有限公司。同年8月，根據南昌市委市政府關于國有工業企業改制的文件精神，對江西印刷實施改制，制定了《改革與發展實施方案》、《職工分流安置方案》，在南昌工業控股集團公司企改辦的具體指導下，經過宣傳動員、政策解讀、研究細則、召開職工代表大會、組織實施等程序，改制順利進行。而經過改制陣痛之后，企業也很快走上了正常的發展軌道。2009年銷售收入達6536.6萬元，2010年在人員減少三分之一的情況下依然實現銷售收入的同比增長。

2012年開始，在新的業態下，劉順秋遵照上級黨委“統一、精簡、高效、節約”的經營要求，把握大局，理清思路，抓住重點，統籌安排，確保經營工作順利展開，實現2012～2013年企業銷售收入超過7000多萬元的目標。同時，劉順秋還帶領員工，大力開拓市場，尋找新的合作伙伴，實現投資主體多元化，完成資金籌措之后，企業又開展新一輪的技術改造，先后引進了海德堡CD102 6+1膠印機、超霸CTP、北人五色膠印機、防偽燙金模切機、800自控糊盒機、程控平檢機等包裝裝潢印刷加工設備，提高了生產能力。到目前為止，企業總資產達到1億元人民幣，并通過了ISO質量和環境管理體系認證。

企業發展 分享紅利

改革改制，搞活了企業經營機制，推進了企業的發展。同時，企業員工也從中得到了紅利，無論是集體福利事業，還是個人收入，一年都比一年好。企業完成改制以后，革新了原有的薪酬分配形式，打破平均主義，采取按勞取酬的分配原則。管理人員實行績效工資，直接與經濟效益和工作業績掛鉤；工人實行計件工資制，上不封頂，下不保底；營銷人員按經營業績提成。

這種多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，使大家開始具有憂患意識，也有了危機感，更多的是感到工作有奔頭，只要肯干，就有希望。在這種按績、按勞、按效的分配方式下，員工平均工資2000多元，最高的月工資可達5000元左右，特殊人才的收入還要高一些。“整體員工收入比上年增長了10%以上。”

劉順秋在關注員工個人收入增長的同時，還十分重視集體福利事業：投資修建公共設施，改善民生條件，建設員工食堂、集體宿舍，保證員工吃好住好；對生產區大型卡車進出的道路進行整修，確保生產安全；搭建電動車、自行車停放棚，方便員工上下班；修建機動車車庫和糊盒機、膠訂聯動線紙屑排廢房，規范了廠區建設，做到文明生產；設立員工電訓電教室，幫助員工提高業務知識，形成新的企業文化；選派選手參加全國印刷行業職業技能大賽，取得了可圈可點的成績。“投進去的是錢，產出的是社會效益，受惠的還是企業員工，這就是分給員工的最大紅利。”劉順秋如此評價這些企業行為。

劉順秋踏實、勤奮的領導換來了企業蓬勃發展的大好局面，員工親切地稱他為“內當家”。這個稱呼可以說是對他工作的褒獎和最大肯定。2013年7月，他董事長、總經理兩副擔子一肩挑，責任更重了，面對新的市場形勢，等待他的將是更加嚴峻的挑戰，他決心為股東的利益而戰，為企業發展而戰，也相信江西印刷會再創佳績。