關于高等藝術院校管理人員績效管理方式轉變的思考

孔劍明

（南京藝術學院，江蘇 南京 210013）

高等藝術院校是指在我國開展高等藝術教育、為社會主義文化發展培養所需要的各類專業藝術人才，并擔負著我國藝術學科的學術研究和發展等重要職能的專業院校。目前，全國除了有31所獨立建制的藝術院校外，綜合大學的各類藝術學科也達到一定的規模，并承擔著相應的教育任務。［1］

績效通常被用來衡量組織中員工的行為與結果兩方面因素。通常認為員工的工作績效由員工與工作相關的陳述性知識、程序性知識與工作動機三個方面因素所決定。績效是一個多維度概念，最常見的維度分類為任務績效與周邊績效［2］。一位員工在完成他的工作任務方面可能非常在行，但他的周邊績效卻可能很低，因而可能在考核中得不到應有的心理預期。

高等藝術院校作為教育教學類組織，其員工構成通常可分為兩類：專業教師與管理人員。本文旨在就高等藝術院校中管理人員工作績效管理方式的轉變做一些思考。

一、管理人員現行績效管理方式及其轉變的必要性

我國高校從2006年開始實施崗位績效工資制度。該制度的目標是建立符合高校特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度、完善工資正常調整機制、逐步實現高校收入分配的科學化和規范化。通過多年的建設，我國高校普遍推行了較為符合本校實際的崗位績效工資制度。崗位績效工資通常包括四項：崗位工資、薪級工資、績效工資、津補貼。除了績效工資外，其余三項在年度內基本恒定。所以在秉承“以崗定薪、績效優化”、“總量控制、拉開檔次”的考核管理原則下，績效管理就顯得至關重要。據統計，高等藝術院校由于專業差異性特征明顯，管理人員職數占比比非藝術類院校高，普遍占到教職工總數的三至四成。

目前，在高等藝術學校內部管理上，由于管理人員工作狀態上的“恒穩態”［3］——基本上是為教學體系服務，沒有現成的考核依據，不像教師那樣有教學成果、科研成果、職稱體系、藝術展演、社會知名度等一系列相對成熟且廣為接納的考核標準。一所學校內部各院系往往“麻雀雖小五臟俱全”，職位林立而工作范疇不一，加大了專業性考核指標設置的難度。所以，現在基本沿用了與公務員考核相類似的一種比較主觀簡化的績效評價方式：采取“德能勤績”個人述職與部門考評相結合的任務績效考核方式。這種考核相對而言好操作，但考核的實際效用就值得商榷。因為這種考核方式基于這樣一個事實，即部門主管對于各管理崗位的工作績效具備非常廣泛的業務知識和透徹的了解，而事實上并不完全具備。所以高等藝術院校在員工管理層面的關注和投入程度上已經形成兩類：學校通常將教師看成需要對其進行投資的財富，并進行專業化差別管理；而將管理人員看成必須實現成本最小化的費用支付項目，后期開發不足，并實行行政化管理。管理人員的績效管理顯得滯后、不足甚至有些流于形式，年度考核只有優秀、合格、基本合格、不合格四個檔次。考核結果對被考核者的績效反饋和管理者的績效評價都顯得單薄。

但是在高等藝術院校，管理工作又比非藝術類院校難度更大。藝術類教師通常具備較強的本專業知識和創作技能，大多是在單一狹窄的專業模式中培養出來的，較為普遍地存在著缺乏現代科技知識和對高新科技設備的應用能力，對群體與組織的意識較為薄弱。有的甚至缺乏作為一個高校教師應該具備的關于教學改革方案的制訂與操作、科研申報等所必需的對專業設置及相關學科的了解與教學實驗實踐評估等實踐能力［4］。管理人員則因為日常管理聯系的線性與常態、坐班制工作特點的時間與資源保證，與教師之間聯系的點狀與間斷性相比更有優勢。教育部主管的《中國高等教育》雜志2013年第7、10、17期分別刊登了多篇由兩院院士、高校校長撰寫的有關“深化體制機制改革、提升高校創新能力”的文章，普遍認為我國已經進入大數據時代，協同創新是高校改革的必經之路。在非藝術類高等院校的協同創新進行得如火如荼之際，高等藝術院校的協同創新項目申報也開始展開，南京藝術學院2013年底成功申報了江蘇省內第一批藝術類協同創新項目。在項目申報過程中，大量的數據提供者恰恰是校行政、教務、財務、科研、實驗中心等管理部門。

二、管理人員績效管理方式的轉變

1.在高等藝術院校，管理為教學服務的宗旨沒有改變，但管理的制度化建設、管理人員的內在需求、定位與成長必須細化與重視。

不可否認，在高等藝術院校管理崗位上有相當比例的從業者具備藝術類專業的學科背景，但管理人員所從事的日常工作以管理為主，而非藝術。因此從本質上厘清管理人員的內在需求、定位與成長，管理的制度化建設對管理人員工作績效的提升、績效考核的效率效用、績效反饋與應用等整個績效管理流程至關重要。

（1）管理的制度化建設

目前針對高校人力資源管理中績效管理應用的實證研究［5］較多，而關于高校管理的制度化研究較少，尤其缺少同一級學科下不同高校相同或類似管理點的比較研究。這里，還要區分兩個概念，管理的“去行政化”并不是“去制度化”，相反在高等院校，真正制度化的規范管理很少。

2013年11月南京藝術學院電影電視學院組織專業老師與管理人員分別赴中央戲劇學院、北京電影學院、中國傳媒大學訪問，隨后北京電影學院回訪，就“北京電影學院本科教學工作水平自評指標和標準”7個一級指標，20個二級指標進行了懇談交流，開始了具有管理學意義上的高等藝術院校管理的制度化對話。該院的管理崗位工作范疇不僅僅是配合教學完成日常管理事務，而且有了更深層面的思考。比如，在該院“師資隊伍——2.2.4教授、副教授上課情況的考核”一欄中明確“專業主干課：開設五年以上的課程中，90％以上由教授、副教授講授；開設不滿5年的課程中，50％以上由教授、副教授講授”、“教學基本設施——3.1.4圖書館狀況”一欄中分別注明教育部規定生均圖書指標、生均年進書量、專業匹配指標等。這樣，管理崗位的制度化特征明顯、管理依據充分。同樣，南京藝術學院也有很多管理制度化建設的亮點，如《南京藝術學院學分制指南》等。

（2）管理人員的定位、內在需求與成長

高等藝術院校管理人員的內在需求、定位與成長，是高等藝術學校管理人員績效管理的本源問題，認清管理人員的內在需求、定位與成長，才能在真正意義上制定出行之有效的激勵考核制度，并有效實施。

因為高等藝術院校專業差異性特征明顯，管理人員又有相當部分具有藝術類專業背景，所以與非藝術類院校相比，管理人員定位的選擇性較多，從而也就形成了不同的員工類型：院系一級多有偏向專業型的管理者，在管理者隊伍內所占比重較大，層次也較高，但其中有相當部分屬于“專業優則仕”，多從專家教授層面的干部中選拔，從事管理的同時繼續關注專業研究；普通管理者來源復雜，有的是經過公開人事招聘而入，有的則是從事多年管理工作而缺乏職業上升空間保留的人員，等等。復雜的員工類型必然使得簡單劃一的考核方式很難關注管理人員的普遍性與多樣性。

高校管理工作相對穩定，工作動機的選擇對工作效率的影響較大。從某種意義上而言，管理人員會將非工作活動及家庭生活的質量看得比薪水與工作職位更重，模糊的績效考核對這部分員工的激勵是失效的。高等藝術院校管理崗位沒有權威的考核依據，缺乏行之有效的考核方法，工作環境與條件簡陋導致管理人員對工作績效的內在需求不足；習慣性傳承也使得管理交流活動開展較少，管理理念的更新比較遲緩；和教師同等苛刻的職稱評審條件也使得管理人員的職業成長性不足。因此，行之有效的績效管理模式必須兼顧上述幾個方面。王文智在“高校人力資源管理中應用績效管理的實證研究”一文中提出的績效考核流程化中的“績效考核的全局性、績效計劃制定的參與性、考核方式的合適性、績效反饋的有效性”［6］四個方面，能一定程度地緩解高等藝術院校有關管理人員的定位、內在需求與成長導致的考核不充分。但是，這幾個方面沒有充分分析藝術類院校的專業與管理特點。

2.加強管理人員的周邊績效考核，摸索創建高等藝術院校團隊績效工作系統。

（1）周邊績效的考核可以適度解決激勵問題

在高等藝術院校，管理人員通常是學校各類資源的實際控制者，如校舍、實驗室與試驗設備、實習基地、圖書館、校園網、運動場及體育設施、公共空間等。而上述資源又大多是高校申報各類課題、項目進行科研和爭取資金的載體。以跨專業、跨部門的團隊方式申報課題、進行研究或產業開發已經是目前大數據時代項目申報的常態。就高校三大職能“培養人才、科學研究、服務社會”而言，一個能夠創造價值的、稀缺的、并且是其競爭對手難以模仿或者模仿代價極其高昂的團隊，才是真正贏得競爭優勢的團隊。遺憾的是，許多高校都傾向于把教師的科研創新和管理者的結構創新當成兩個相互獨立的問題來看，而且一直單方面強調管理對教學的服務和從屬地位。管理學一直強調“只有最接近工作的員工才是具有最優改善思路的人”［7］。藝術類高校對管理人員的評價應當增加他們對某個團隊整體活動貢獻程度的考核比重，這也正是“周邊績效”的考核理念。

充分利用資源，創造有利于管理人員和專業教師合作的條件與空間，讓管理人員適度進入教學研究項目，甚至可以以“虛擬團隊”的形式進入。管理人員在團隊中工作的重點可以是人際協調、技術資源調配等，幫助專業教師將他們的研究成果轉化為合格的項目報告書或提高其他申報材料的效率、豐富數據，同時還可以幫助考慮各種可以利用的院系研究設備、辦公條件等所能提供的便利有效的工作途徑。另外建議有關職稱工作部門考察實際，切實有效地研究目前藝術類高等院校管理人員職稱評審條件與日常管理工作的關系，從而適度解決管理人員的職業激勵問題。

（2）摸索創建高等藝術院校團隊績效工作系統

高等藝術院校在近年來的發展中普遍存在“保持藝術傳承”、“與國外一流藝術大學接軌”、“獨特的思政與外語教育所占課時比例過多”、“學科建設成果如何轉化為一線教學資源”等諸多方面的問題。這些問題的解決需要學校進行各方面資源的整合，進行總體布局研究，方可取得成效。對應于學校人事層面，需要“搭班子、定戰略、帶隊伍”，構建具有針對性的管理團隊，推動工作有效開展。隨著團隊的建立與普及，團隊的績效考核變得至關重要。

關于普通高校行政管理干部工作績效模型的實證研究，已經有一些可借鑒的研究成果。華中科技大學的于海琴認為，個人素質績效和任務績效是高校行政績效評價的基本內容，而針對不同的評價對象，有不同的工作績效標準［8］。我國高等藝術院校團隊績效工作系統的創建尚在摸索階段，高質量的藝術教育和與之相應的管理行為很難以客觀的、量化的、正式的方式加以衡量。充分利用高等藝術院校管理人員與專業教師工作特征上的互補性組建團隊，轉變管理人員績效管理方式，不僅可以克服純教師團隊的制度缺陷，合理利用管理資源，更可以有效解決高等藝術院校管理人員在定位、內在需求與成長方面的激勵不足、績效評價依據不充分等問題，有利于學校績效管理整體水平的提升。

［1］潘魯生.我國高等藝術教育的發展現狀與策略［J］.裝飾，2003（3）.

［2］赫爾曼·阿吉斯［M］.績效管理.

［3］雷蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得競爭優勢［M］.（第五版）.

［4］常寧生.中國高等藝術教育：問題與思考［J］.云南藝術學院學報，1999（4）.

［5］［6］王文智.高校人力資源管理中應用績效管理的實證研究 ［J］.廣西民族大學學報：哲學社會科學版，2006，VOL28（6）.

［7］赫爾曼·阿吉斯.績效管理［M］.

［8］于海琴.高校行政管理干部工作績效模型的實證研究［J］.高等教育研究，2012（3）.