EPC模式下核電工程項目管理研究

魯永蒼 杜國凱

（中國核電工程有限公司福清項目部，福建 福清 350300）

我國一次能源以煤炭為主，長期以來，煤炭發電量占總發電量的80%以上，大量發展燃煤電廠給煤炭生產、交通運輸和環境保護帶來了巨大的壓力。當前減少溫室氣體排放，積極應對氣候變化越來越受到世界各國的關注，而核電作為一種技術成熟、安全高效的清潔能源，經濟性好，持續供應能力強。隨著經濟的發展和資源環境的制約，調整能源結構發展核電資源是大勢所趨。

1 核電工程建設項目管理概述

1.1 核電建設項目管理的工程需求

隨著我國核電事業的快速發展，我國原有的核電建設管理模式已不再適應，急需研究新的核電站建設項目管理模式。目前中國的核電發展戰略已經從“適度發展”到“積極發展”，而全國的核電裝機容量只有900 萬千瓦，核電的建造周期一般都在60 個月左右，對核電的需求不斷增加，而核電建設速度卻很緩慢，擴大核電規模，提高核電的專業化水平已成為發展趨勢。

1.2 核電建設項目管理方面存在的問題

我國的核電建設晚于發達國家很多年，核電建設經驗不足，在核電建設項目管理方面存在很多問題。以三門和海陽AP1000 核電項目屬于全球首堆工程為例，沒有任何電廠建設先例可循，模塊化施工方式在核電建設方面尚屬首次應用，自主化、模塊化、首堆等因素給項目管理和施工技術帶來了巨大的挑戰，工程人員更多注重實體的建設和進度，造成竣工文件的意識薄弱現象比常規建設項目更加突顯。由于長期以來我國核電工程建設采取業主負責制，業主為了應對設計文件審查、設備材料采購、施工管理、電話調試等項目管理工作，臨時招聘大量人員并對臨時人員進行較長時間的人員培訓，并使用人海戰術，不斷擴招，以完成項目管理任務，使得項目管理成本過高。[1]項目管理需要專門的知識體系和管理技巧，需要專門的領導人才和管理隊伍，臨時招聘的項目管理人員無法按照職業化發展目標，進行有針對性的崗位培訓和授權，無法成為技術通才、專才，使得項目管理專業化水平低。由于項目管理由業主主導，項目管理人員缺少核電工程經驗，受過去保守的核電政策影響，好幾年都不能批一個核電項目，有經驗的核電工程管理人員不能從事新的核電項目管理工作，要么去從事核電站的生產維修，要么流失，導致我國核電工程項目流失大量人才和工程項目管理經驗，管理的科學化水平較低。我國以前同時在建的核電項目很少，現有的項目管理經驗難以適應同時建設的需要。隨著我國“積極推動核電建設”方針的實施，中國核工業集團公司、中國廣東核電集團公司作為中國最大的兩個核電項目公司，在單個項目的實施中積累起來的經驗都面臨著多項目、多基地同時建設的挑戰。各項目具有不同的特點，以前的工程管理程序不能完全適用，集約化水平低。隨著我國核電發展中長期規劃的實施，以及核電站的大規模建設，這種管理模式已經越來越不能適應形勢發展的要求。

2 在核電工程建設中實行EPC 模式的優勢

2.1 EPC 模式重要內容概述和職能

“EPC”是英文Engineering Procurement Construction 開頭字母縮寫，是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作。業主在項目定義的基礎上，通過招工選擇總承包商，由承包商按照合同要求負責全過程服務。在核電工程建設中應用EPC 模式，就是要由業主委托專業化的核電工程管理公司行使工程建設和管理職能，全面負責核電工程從前期準備到設計采購，土建施工，安裝調試，移交生產的全過程建設和管理，實現項目的安全控制，質量控制，進度控制目標，確保核電站安穩運行。工程驗收合格后，以交鑰匙形式將機組移交業主。確保核電站能安穩運行。

2.2 在核電建設項目中的發展優勢

在核電建設中應用EPC 模式，能解決很多核電工程項目管理方面存在的問題。工程公司擁有大量的專業人員，這些人具有豐富的項目建設管理知識和經驗，熟悉建設流程與業務操作，工程公司還匯集了核電建設所需的各方面的專業技術人才，項目管理人才以及項目管理經驗[2]。工程設計和設備供應是影響核電工程造價的主要因素，ECP模式下，工程公司可以對設計單位進行有效控制，保證工程設計的質量和進度，避免設計費用超出預算，通過制定全程項目實施計劃，設計風險方案，最大限度的實現工程建設資源的合理調配。通過在核電工程中實行EPC 模式，工程公司可以同時管理多個處于不同階段的核電項目，避免某個核電項目建成后，人員和工程管理經驗的流失。核電工程承包有效組織了人員、經驗，使施工與設計更好結合，縮短了工程總工期，穩定了工程造價，也使業主管理變得更加簡單。在EPC 模式下，項目的質量、進度和投資控制目標在總承包合同中一經確定，就不能再隨意改動，工程管理公司通過多個項目的磨練，具有豐富的三大控制經驗，能夠在項目建設中發揮主導作用。委托這樣的機構代行業主職能，不僅能夠最大限度的實現工程建設資源的合理調配降低工程造價，又能使人才隊伍在實踐中得到培養、壯大，提升我國核電項目管理的專業化、集約化、科學化水平，有效應對多項目多基地同時建設的需要。

3 核電工程建設在EPC 模式下的未來發展規劃

隨著中國經濟建設的迅速發展，工程建設項目越來越龐大和復雜，項目的復雜程度越高，對工程建設的專業化、科學化、市場化管理的要求就越迫切。各個工程項目都有其內在的客觀規律，必須采取與之相適應的管理模式和管理方法去實現。中國項目管理歷史源遠流長，取得了很好的成績，隨著經濟的發展，社會主義市場經濟體制的建立，傳統的管理方法在新的經濟環境下出現很多問題。工程總承包在20 世紀90 年代只有化工、石化行業幾個部署大型設計院實行工程公司體制，[3]經過20 多年發展，國內企業逐步接受了這種先進的工程項目組織實施方式，并建立了相應組織機構。各個行業都在創國際型工程公司方面邁出了新步伐。“積極發展核電”是國家提出的發展核電新方針，在國外，EPC 工程總承包的建設模式是國外核電規模發展國家普遍采用的模式。根據國外發展核電經驗，一個國家要想大力發展核電，就必須成立專業化的工程總承包企業，是核電走向標準化發展道路。EPC 模式通過通過工程承包，可以解決設計、采購、施工等環節中存在的突出矛盾，已經成為越來越多業主在建設上設項目時首先考慮的投資模式。提供服務的工程公司也不斷出現，我國工程總承包模式已經逐漸被大家認可，建設各個領域的主管部門，尤其是建設部深刻認識到推行工程總承包的發展趨勢，不斷完善相關法規和技術標準，工程總承包即將計入規范化時期。

4 結語

核電建設項目是一個復雜的系統工程，有其內在的發展規律，必須采用與之相適應的項目管理模式。并且核電技術在EPC 模式下的建設規模越來越大，技術性、系統性越來越強，這必然對工程項目建設的專業化、科學化、市場化要求越來越迫切，所以必須做到項目的不斷優化和改進。

［1］程東平.核電項目工程管理[M].北京：中國電力出版社，2012：11-29.

［2］王成孝.核電站經濟[M].北京：原子能出版社，2010(08).

［3］施放.核電工程項目管理[M].上海：上海交通大學出版社，2013：88-92.