項目經理“帥掌何人”

白振良

最近，某公司簽訂了非洲贊比亞一工程項目總包，在由誰擔任項目經理的問題上，領導層產生分歧，人選主要集中在A君和B君二人身上。二人均具備項目經理職業素質基本條件，且各有千秋：A君雖畢業于名牌大學理工科，但卻無大型項目經理人的工作經歷；B君雖有擔任過項目經理的經歷，但其只有專科學歷，且其就讀的大學也是名不見經傳。領導層為此各執己見、相持不下。這一幕，令筆者想起小時候看過的豫劇《穆桂英掛帥》，此情此景與當年穆桂英掛帥時頗多相似——

是時，楊延昭三次敗于蕭天佐，一時間朝廷上下無人能與之相匹敵。于是，楊府“老祖宗”佘太君欲起用穆桂英為帥，但又怕過不了“上級審查”這一關。難怪佘太君擔憂，穆桂英確實缺少“硬件條件”：其一，穆桂英乃一介女流，自古以來女子掛帥史無前例，難免令人對其有“難當大任”之慮；其二，名不正言不順，她既不掌握系統的軍事理論，又未經過正規軍事院校培訓，草寇出身，根不正苗不紅，難登大雅之堂；其三，穆桂英的本事，人們只是聽過卻沒見過，缺乏說服力；其四，穆桂英是佘太君的孫媳，有“舉親”之嫌。

為能在皇帝面前成功舉薦穆桂英，佘太君事前做了不少工作：

首先，她組織了一次模擬演練，給穆桂英制造了一個展示自己真才實學的機會，讓那些對其抱有懷疑態度的人消除疑慮。在演練總結會上，佘太君對眾位楊家將道：“你們個個熟讀兵書戰策，都是將才，但唯獨穆桂英能將兵書戰策靈活應用，卻是帥才。”對穆桂英的實戰能力給予了極高評價。通過這次演練，既消除了管理層的意見分歧，又形成了認識上的統一。

其后，在報批前做好鋪墊工作。佘太君在將穆桂英引薦給皇帝之前，事先與威望極高的八王爺進行了溝通，并請八王爺在皇帝面前為穆桂英據理力爭。果然，當文武群臣對穆桂英掛帥一事群起反對時，八王爺挺身而出亮明觀點。

有了八王爺的“力挺”，穆桂英雖未一步到位執掌帥印，但卻成了楊延昭的貼身助理。不料此時楊延昭中風，隨著戰況吃緊，穆桂英順理成章地執掌帥印。此時，佘太君又做了一件非常重要的事——召開家族會議，強調無論長幼，戰場上都要“唯穆桂英命令是從”，再次確認了穆桂英的“項目經理人”身份。而穆桂英接掌帥印后做了一件令人意想不到的事：為了不影響戰斗，她忍痛打掉腹中胎兒，表現得異常決絕。

從穆桂英掛帥的整個過程來看，很多做法值得我們現代企業借鑒：

第一，起用新人時，舉薦人至關重要。時下流行這樣一段話：“人生要有四行——自己行、有人說你行、說你行的人一定得行、身體得行。”當初，穆桂英能率穆柯寨“雜牌軍”抵擋住楊家將的“正規部隊”，若是沒兩把“刷子”肯定不行，可見穆桂英確實“自己行”。而作為舉薦人的佘太君，連皇帝對她也要忌憚三分，自然也是個重量級人物。八王爺在庭辯時就說，“我沒見過穆桂英的本事，但是楊家人才濟濟，佘太君唯推薦穆桂英，可見穆桂英才能不一般。”怎樣？不管你有多能耐，一定要有人“說你行”才行；另外，就因為穆桂英的舉薦人是佘太君，八王爺就敢拍著胸脯為其擔保，所以說，舉薦人也“一定要行”。最后就是“身體行”，這主要是指要有健康的體魄，穆桂英顯然意識到了這一點，所以才忍痛打掉腹中胎兒。

第二，英雄莫問出處。如今在校園招聘時，許多企業人力資源專員習慣于刨根問底，從應聘者的學歷、學校、成績，到獲得獎勵、榮譽等等，不一而足。這本無可非議，但如果社會招聘也對應聘者出身緊盯不放，那可真就是連古人都不如了。嚴格來說，社會招聘看重的是經驗而不是學歷、院校，用人側重點不同，招聘時篩選過程也需因地制宜地做出相應調整。

第三，騎上馬，送一程。新官上任初始，難以服眾的事常會發生。此時，老領導就要做好輔導員，當好參謀長。既要讓新人放手去工作，又要幫其掌握好方向。其實，老領導就像風箏線，新干部則如高飛的風箏，風箏升空后可自由飛翔，但仍要可控制、可調整才好，使其不至于迷失方向。

第四，建立責任倒查制度。古代講究連坐，一人犯法，其家屬、親友、鄰里等都要連帶受罰。這種制度在現代企業中可供借鑒，現在很多企業實行“師徒幫帶制度”，最應遵循“一榮俱榮、一辱俱辱”原則，唯其如此，師徒幫帶制度才能加強員工間的責任意識，使“幫帶”不至只流于表面形式。此外，對那些為公司推薦員工、干部的人，既應提供獎勵，也應要求其承擔一定的責任。

最后，舉賢到底該不該避親？《呂氏春秋》有這樣一則故事：晉平公在位時，朝廷需要增加一位軍中尉，于是晉平公請大夫祁黃羊推薦。祁黃羊舉薦了自己的兒子祁午。晉平公問他：“難道你就不怕別人說閑話嗎？”祁黃羊坦然答道：“您是要我推薦軍中尉的合適人選，而沒有問我兒子是誰。”孔子稱贊祁黃羊：“外舉不避讎，內舉不避子。祁黃羊可謂公。”“可謂公”，就是說只要是出于公心，舉薦親人也并無不可。

如此，我們再回過頭去看A君與B君的任職之爭，到底誰能掛帥項目經理人？結果不言自明。endprint