標桿管理方案如何煉成

沈杰

中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業也是如此，大多數企業都需要榜樣的作用，在自己面前樹一面鏡子，明得失，找差距，然后才能取得進步。

所謂標桿管理，就是企業以同行一流公司的最佳實踐為基準，進行比較、分析、判斷，從而進入改進自身、創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理的核心，就是向業內外的優秀企業學習。許多企業在制訂制度或發展戰略時，首先要對該行業標桿企業的管理制度、組織結構、企業文化、發展戰略等進行研究，通過學習、借鑒，企業重新思考和改進經營策略，創造自己的最佳實踐，這實際上是一個模仿和創新的過程。

A公司是一家紡織企業，經過二十多年的努力，逐步從一個小作坊發展成現今的規模性企業。近年來，隨著公司上市、業績持續增長，部分員工產生了自滿情緒。在新員工入職培訓時常能聽到內訓師自信滿滿地宣稱：“我公司已經是國內同行業中的第一品牌”、“企業產品連續多年在同類品市場占有率第一”等等，似乎公司真的已登上巔峰可鳥瞰全國了。

滿足現狀、疏于自省、不找差距，這是英雄走向末路的開始。“大醫治未病”，對于企業而言，發現“未病”最好的方法就是懷著空杯心態去尋找榜樣、確立標桿、努力超越。為此，A公司高層決定，在公司內開展一系列向標桿學習的管理動作。任務下達到人資部門，問題關鍵在于要制訂一份符合企業切身實際的標桿管理實施方案。在制訂方案之前，應做好以下三方面工作：

首先，要選準標桿企業，找尋差距與不足。標桿管理項目小組在企業內外展開詳細深入的市場調查，找出驅動企業成功的關鍵因素，明確界定企業的核心能力與核心競爭力，認真研究企業的經營計劃和經營業績，從而挑選要學習的標桿企業。

其次，在確定了標桿瞄準的目標之后，通過收集和分析數據，找出本企業與標桿企業之間的差距及原因，進一步確定企業調整的方向。

再次，在數據收集工作完成后，建立完備的數據庫測評系統。通過對數據庫中數據的比較分析找出自身與標桿企業的差距，確定標桿管理指標。

此后，圍繞關鍵因素，進入制訂具體行動方案階段。其具體操作過程如下：

第一，明確標桿管理主題。“主題”是貫穿方案全

過程的靈魂，用以界定標桿項目的受益者及其真實需求。一旦標桿管理主題和需求明確后，就可確認并著手爭取所需資源，如時間、資金、人員等。例如選擇提升招聘質量的標桿項目，就要從部門需求、招聘質量與招聘周期、招聘渠道、招聘人員本身能力、招聘流程等方面出發，確定標桿管理項目主題。同時，要注明標桿管理項目的課題類別。課題一般可分為三個類別：A類為對全公司的范圍有影響的課題，B類是對跨部門（一般為幾個工作關聯部門）有影響的課題，C類指對本部門有影響的課題項目。因此，標桿主題或稱課題名稱一般被描述為“XXX（X類）標桿管理課題實施方案”，如此這般，使課題名稱和類別清晰明確，一目了然。

第二，標桿管理的目標與組織保障。明確工作目標、成立組織機構、制訂工作計劃是標桿管理工作的邏輯起點。開展標桿管理之前，企業如何做到目標明確？統一思想和建立機構必不可少。具體地講，就是讓企業員工了解標桿管理的重要性，標桿管理工作直接參與人員要了解掌握標桿管理的操作思路及工具使用。同時，企業要成立標桿管理領導小組、標桿管理辦公室、標桿管理工作小組，明確各自職責以及各類標桿管理指標歸口單位，編制企業現狀分析報告和標桿管理行動計劃。

第三，搭建標桿管理的工作框架。標桿管理一定要結合公司整體戰略目標，將標桿管理項目進行細化和分解，確定各部門及每名員工的具體工作目標，使全體員工都能明確職責。按照“系統貫通”和“橫到邊、縱到底”的原則，設定如下工作框架：在深度和廣度上延伸立標、對標、達到、創標的“標桿環”螺旋升級機制，并應用“標桿四法”自上而下分層級開展標桿管理工作——在決策層，以保障可持續發展的標桿活動為對象，全面營造“處處立標桿、時時對標桿、人人創標桿”的組織氛圍；在管理層，以促進支撐性服務的標桿活動為對象，詳細分解關鍵要素和細項指標，建立對標管理體系，開展管理提升的績效考核；在運營層，以降本增效的標桿活動為對象，積極構建組織過程的知識積累，做好知識沉淀；同時，倡導全員參與，逐步培養對標工作團隊，從而形成立體式的標桿管理體系。

第四，構建組織過程資產。組織過程資產包括制度、流程、報表、業務流轉的各類表單、工作報告、業務指引、內部標準與規劃、經驗解析等所有在組織業務過程中產生的信息資源。公司倡導經驗與知識分享，建立作業指導書、工作標準、技術標準、指導指南、管理標準等，從員工的日常生產運營及管理工作實踐中不斷完善組織過程資產建設，對問題庫、經驗庫、知識中心資源、表單模板以及各類業務過程中產生的相關文檔進行匯集整理、對比分析和創標建模，為指導崗位工作提供有益的參考，并通過信息資源共享方式，促進公司整體運營和管理能夠科學、高效、有序地執行。

第五，要對標桿管理的成效進行評價考核。與其他工作一樣，要確保標桿管理工作的有效開展，必須制訂嚴格的考核方案。A公司將標桿管理工作納入到責任考核體系之中，建立工作跟蹤機制和內部定期報告制度，完善項目過程質量監督與變更控制，通過構建標桿管理與對標成效評價與考核體系，開展階段性成果展示及相關評價活動，保障標桿管理工作的有序推進，促進工作進度和績效達成。

在制訂標桿管理實施方案過程中，應注意以下幾方面問題：一是主題要鮮明，讓參與標桿管理的人員很容易知道自己要做什么，這是做好標桿項目的前提；二是標桿管理目標要清晰，要有明確的組織人員保障；三是要有工作框架，所有參與人員在框架范圍內開展標桿管理動作，確保全員努力方向一致；四是對標桿管理過程中形成的工作成果進行積淀和升華，這是標桿管理最核心的內容；五是對標桿管理成效進行評價考核，以起到激勵作用。此外，企業還應清楚，實施標桿管理的最佳場所是在生產或服務的第一線，而不是在公司總部，只有通過現場對一線員工的觀察，才能獲得有關工作流程、工作態度和員工行為的第一手資料。

通過標桿管理，可以把企業的發展壓力和動力傳遞到每一層級的員工和管理者身上，而一份好的標桿管理方案能為員工打開一扇窗，使其清楚自身的優勢與劣勢，并在實踐中不斷地獲得改進與提升。

責編/張曉莉