師帶徒，須全程跟蹤

閆長猛

師帶徒培訓無法只靠一兩個成功的試點帶動，也不能只靠培訓管理人員不懈地監督檢查，還需要依靠行之有效的培訓管理和監督體系，讓員工循序漸進地形成學習習慣。

從當前人才供應的大環境看，中高端專業技術人才的需求總量逐年增高，員工技能稍有提升便有可能要“跑步上崗”。技術工人技能根基不實，勢必會增大其工作的風險，給尚在成長期的企業帶來很多潛在的風險。人力資源管理者當前要做的，就是思考如何在短期內迅速提高內部人才孵化能力?；谶@個現實，持續有效地開展師帶徒培訓工作無疑是當務之急。

當前，各個生產型企業都在強化班組管理。作為戰斗的最小單元，每個班組的戰斗實力無疑決定了員工隊伍的整體水平。若想“搞好班組建設”不淪為空談，就需要人力資源工作者從多個角度挖掘并制訂提升班組實力的具體措施。無論是班組安全管理、生產管理、成本管理、工時定額管理、技術管理、工器具和生產質量管理、班組交接班管理、班前班后會管理、流程管理還是班組培訓管理，其中任何一項都是單元建設中不可或缺的，都需要大量基礎工作來支撐和完善。

通過大量實踐，筆者發現，師帶徒培訓無法單靠一兩個成功的試點帶動，也不能只靠培訓人員的監督檢查，還要靠行之有效的培訓管理監督體系，讓培訓管理工作在科學體系和有效的考核監督下，令員工循序漸進地養成學習習慣。

為進一步做好技術工人的快速培養工作，人力資源部首先要從流程和記錄方面入手，根據每一個具體的工種制訂師徒的選擇方式、培訓的內容及目標、培訓計劃、階段性考核、階段檢查、出徒標準等?？蓪⒕唧w培訓過程設定為1-2年，根據不同的培養階段，設計階段考核、出徒考核、隨機抽查等管理環節，培訓實施過程中還可以組織師徒座談會進行交流提高。

我們假設每一個員工都是一個積極上進的個體，對于知識、技能、經驗等等的渴求，猶如人生存之于溫飽同樣重要。員工進入公司之初，必然對這份工作充滿期待，然而因為缺乏經驗，很多人雖有強烈的學習意愿，卻不知該學什么。此時，培訓管理人員或直接上級應主動承擔引導者的角色，為員工提供選擇題，而不是問答題。通過對每一道選擇題選項的詳細解釋，讓員工清楚其深層含義，明晰其具體工作內容和發展方向；給予員工一個近期的工作目標，讓其在看到希望的同時認識到自己的不足。如此，員工便會主動選擇一個適合自己的選項，表達自己的學習和發展意愿。這一步基本可以確定員工適合的工種。

在實施過程中，培訓組織方可邀請公司內部的技能專家對組織內人員進行細致排查，考慮組織內未來要承接的生產作業項目，對需要開展師帶徒培訓的工種限定范圍。結合此項實施過程，一方面可結合市場需求重點確定師帶徒培訓的專業方向；另一方面，可讓管理者對公司內部員工數量多寡情況做出清晰盤點，以便掌握人力資源結構狀況。

確定工種以后，培訓管理人員應協同技術人員結合工種及技能等級情況，制訂一套可操性強的《培養計劃》，詳細制定員工培養周期、階段目標、可行措

施、自查要點、參考資料等內容。在此需要注意的是，雖然培訓項目針對的是員工個體，但是必須將個體融入到班組建設中去。企業發展不能離開生產運營，也不能脫離價值的創造，因此，無法針對每一個員工制作單一的培養計劃。那么，在制訂出個體的培訓計劃后，還需結合班組的計劃進行整合。整合過程也是優化過程，通過這個過程，管理者可發現不同能力水平員工之間的互補性，找到員工培養和學習捷徑，其間最重要的是可以及時發現員工技能上的短板。這些短板靠員工自學很難迅速提升，因此便有待于高技能人員即“師傅”的親手傳授。

對于師徒人員選擇，人力資源部要在細致分析人員結構和技能水平的基礎上完成，在“師徒結對”之前還要征求師傅和徒弟的組合意見，保證在技能和思想兩個方面打好基礎。具體確定師傅時，需注意以下幾個問題：

■師徒工種對應、專業對口、在同一個班組工作；

■師徒技能存在明顯差距，或者徒弟與出徒標準存在差距；

■師傅專業技能水平較高、有培養意愿、責任心強；

■徒弟的學習態度、能力、知識潛力等綜合素質優秀，具備培養價值；

■師徒認同出徒標準，具有積極的結對意愿。

確定師傅人選以后，由培訓管理人員結合師徒之間的教學意愿完成“師徒結對”，建立最基本的師帶徒培訓模式。很多培訓管理人員容易忽略并放松對師帶徒培訓的進一步規范和管理。確定師徒關系之后，首先要做的便是師徒交流，讓師傅對于徒弟目前的技能、意愿、理論基礎等有一個充分了解，之后結合徒弟應該和愿意學習的內容，由師傅輔助其制訂一個師傅能教、徒弟愿學、師徒雙方認可的《學習計劃》。這份《學習計劃》要具備階段目標、過程考核、學習周期等要素。

師帶徒的培訓周期可定為1-2年，采取階段考核方式評價是否出徒。這個過程中需要培訓管理人員針對培訓流程要求組織進行若干次抽查，抽查內容包括理論知識、實操技能、學習記錄、師帶徒培養路線進度等，抽查結果要及時向所在班組反饋。

師帶徒階段性考核可設定為3-6個月一次，一般設計為四個階段，在第一至第三階段中，考核由內部專業人員與管理者聯合出題，考試成績可采用加權計算的方法?？己藘热菘赏ㄟ^理論考試、技能測試、工作態度評價、培訓管理人員打分等方式完成。每階段考核后要進行排名，并根據具體排名實施階段激勵。在第四階段培訓完畢后，還要進行最終的出徒考核?？赏ㄟ^有關專家、專業負責人、班組長等組成評鑒小組，進行技能鑒定，從而確定周期性的師帶徒培養結果。

師帶徒工作完成一個周期以后，人力資源部要對師帶徒的內容和過程進行分析，一方面要對已出徒人員進行二次篩選，選出符合條件的員工作為初級技能師帶徒活動的師傅儲備人選，以建立新的師傅人才庫；另一方面，對所有師傅進行再次評價，建立下一周期更高級別技能培訓的師資儲備。對于本階段未完成出徒任務的師傅，應給予降級。與此同時，要對師帶徒檔案進行整理規范，將考評結果應用到員工任用及薪資調整等工作中去。

以上分析，我們的假設是員工具有很強的教學意愿。然而，在具體的工作過程中，受到客觀因素的影響和制約，員工的意愿往往不能貫穿始終。因此，培訓管理人員還要考慮并制定一套師帶徒培訓管理規則，正向激勵表現好的員工，反向鞭策表現差的人員，師帶徒培訓全過程要以“法治”代替“人治”，以保證師帶徒培訓管理工作正常進行。 責編/王奇endprint