淺析集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理控制

朱萍

淺析集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理控制

朱萍

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。集團(tuán)母公司擁有眾多控股子公司，如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制，成為集團(tuán)公司需要解決的問(wèn)題。本文從集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理控制中存在問(wèn)題出發(fā)，提出相應(yīng)對(duì)策建議。

集團(tuán)公司；子公司;財(cái)務(wù)管理控制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷推進(jìn)，集團(tuán)公司的數(shù)量不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。集團(tuán)公司母公司通過(guò)投資控股方式來(lái)控制子公司的財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)管理等業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)管理控制是諸多控制中最重要、最有效的方式之一，可以使得集團(tuán)公司和子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)一致，財(cái)務(wù)資源得到最大程度地利用，以最小的內(nèi)部資源消耗達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。

一、集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理控制的重要性

1.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)

由于集團(tuán)公司和子公司的自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在差異，所處的環(huán)境有所不同，母子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)有可能不一致。在這種情況下，根據(jù)局部利益服從整體利益的原則，母公司根據(jù)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，確保集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)利益最大化。

2.保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行

集團(tuán)公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，是因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能在全局高度對(duì)子公司的各種資源進(jìn)行整合、調(diào)配，最大限度地發(fā)揮資源使用效力，使各項(xiàng)資源流向最需要的部門(mén)。通過(guò)財(cái)務(wù)管理控制，集團(tuán)公司各項(xiàng)整體戰(zhàn)略決策能夠順利執(zhí)行，保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)。

3.規(guī)范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司母公司和子公司有很多資金往來(lái)行為，例如貸款和放款，這種資金往來(lái)伴隨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不可忽略。母公司通過(guò)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制，對(duì)資金往來(lái)的數(shù)額、貸款和放款的條件嚴(yán)格控制，確保資金使用安全，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、存在問(wèn)題

1.子公司過(guò)分追求局部利益

財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系大多掛靠在子公司，導(dǎo)致集團(tuán)公司很多財(cái)務(wù)制度在子公司難以得到實(shí)際貫徹執(zhí)行。財(cái)務(wù)人員不能按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度依法行使會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能。子公司是集團(tuán)公司的一部分，只追求局部利益最大化，只考慮自己財(cái)務(wù)銷(xiāo)售、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，從而影響集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.會(huì)計(jì)核算方法缺乏一致性

由于母子公司是獨(dú)立法人，母子公司、子公司的資金、資產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)往來(lái)是兩個(gè)獨(dú)立法人的業(yè)務(wù)往來(lái)，會(huì)計(jì)核算必須按照正規(guī)的財(cái)務(wù)方法予以處理。在處理方式的選擇上，各子公司按照自身實(shí)際選擇會(huì)計(jì)核算方法，這將導(dǎo)致母子公司會(huì)計(jì)核算方法不一致，會(huì)計(jì)報(bào)表缺乏一致性和可比性。

3.財(cái)務(wù)目標(biāo)存在偏差

母公司雖然對(duì)子公司有控股關(guān)系，但是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)不盡相同，這樣，集團(tuán)公司很難有效整合全部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體利益。

4.財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱(chēng)

集團(tuán)公司通過(guò)分析子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表提供的信息了解子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果，根據(jù)這些信息對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提出建議意見(jiàn)。由于子公司的會(huì)計(jì)核算方法和母公司不統(tǒng)一，據(jù)此編制的會(huì)計(jì)報(bào)表不能完全反映子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況等財(cái)務(wù)信息，造成了母公司掌握財(cái)務(wù)信息不能反映子公司實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況。

三、對(duì)策建議

1.制定財(cái)務(wù)管理原則

發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，根據(jù)互惠互利、平等競(jìng)爭(zhēng)的原則，依法對(duì)子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)行使監(jiān)督管理，目的是集團(tuán)公司和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，共同發(fā)展壯大。

2.財(cái)務(wù)管理集權(quán)化

（1）加大對(duì)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)的控制力度。由于財(cái)務(wù)部門(mén)是子公司最重要的工作部門(mén)，對(duì)子公司的集權(quán)管理體現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的集權(quán)管理上。子公司的財(cái)務(wù)主管由母公司委派，對(duì)母公司負(fù)責(zé)，人事關(guān)系掛靠在母公司，工資、福利由母公司承擔(dān)。這樣，財(cái)務(wù)主管能充分行使財(cái)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，使子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)的會(huì)計(jì)信息更加真實(shí)可信，更能反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

（2）統(tǒng)一母子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。母公司制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理辦法，各子公司可以根據(jù)《會(huì)計(jì)法》，依據(jù)自身實(shí)際做一些調(diào)整，保證母子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理辦法大體一致。這樣，母子公司提供的會(huì)計(jì)報(bào)表具有可比性。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，根據(jù)需要查詢(xún)子公司的財(cái)務(wù)信息，記賬憑證、賬簿、報(bào)表，隨時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)賬務(wù)處理的錯(cuò)誤，及時(shí)糾正，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

（3）資金集中管理。流動(dòng)資金是子公司重要的財(cái)務(wù)資源，資金管理是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)成立歸屬母公司的資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、基建、采購(gòu)等所有費(fèi)用所需資金。集團(tuán)公司對(duì)籌資、經(jīng)營(yíng)、投資活動(dòng)實(shí)行全程監(jiān)控，不允許資金賬外流轉(zhuǎn)。同時(shí)，給予子公司少量、必須的流動(dòng)資金來(lái)保證其正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣，可以充分監(jiān)控資金、調(diào)劑資金余缺，科學(xué)引導(dǎo)資金流向最需要的部門(mén)，提高資金的使用效益，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的資金實(shí)力。同時(shí)，資金結(jié)算中心應(yīng)充分發(fā)揮資金融通職能，用足用好銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣(mài)方信貸、買(mǎi)方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差來(lái)控制總量，調(diào)節(jié)存量。

（4）實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管理體系。集團(tuán)公司將重要的資金和重大事項(xiàng)決策權(quán)集中，將其他一些權(quán)力下放給子公司，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的集中領(lǐng)導(dǎo)職能，又能調(diào)動(dòng)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性、創(chuàng)造性。子公司在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)符合市場(chǎng)需求、財(cái)務(wù)核算規(guī)范合規(guī)，和集團(tuán)公司步調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（5）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，各種風(fēng)險(xiǎn)客觀存在。既然風(fēng)險(xiǎn)不可避免，就應(yīng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別和規(guī)避機(jī)制。集團(tuán)公司應(yīng)把握全局，建立生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，通過(guò)各種形式的培訓(xùn)提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的意識(shí)、能力和水平，控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的安全性。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理控制越來(lái)越重要，集團(tuán)公司要采取積極有效的措施，最大限度地發(fā)揮資源使用效力，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。

[1]王曉麗.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式.東方企業(yè)文化，2012年第6期.

[2]趙延新.集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管.財(cái)經(jīng)界，2014年第1期.

（作者單位：無(wú)錫市交通城北機(jī)動(dòng)車(chē)駕駛員培訓(xùn)有限公司)