從求職者到總裁，郁亮這些年如何改造自己

“往往企業(yè)很難知道（下一個(gè)目標(biāo)），但是可以突破自己。”在采訪中，郁亮以此來(lái)解釋萬(wàn)科種種變化的源頭。

這也可以解釋，萬(wàn)科突破千億之后，為何郁亮用登山的方式來(lái)挑戰(zhàn)自己、用跑步、騎行的方式來(lái)重塑自己。在短期內(nèi)，思維無(wú)法扭轉(zhuǎn)的時(shí)候，讓身體動(dòng)起來(lái)顯得更容易。

登山之前，郁亮需要做的就是盡可能地減輕體重，“要帶裝備而不是帶肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他讀的第一本關(guān)于跑步的書是村上春樹(shù)的《當(dāng)我談跑步時(shí)，我談些什么》，跑了有一段時(shí)間后，郁亮覺(jué)得這本書是“害人的”，因?yàn)榕懿降臅r(shí)候就不應(yīng)該去思考，是放空自己。

王石在《道路與夢(mèng)想》中這樣描述當(dāng)時(shí)一位年輕的求職者：“這天，和平路50號(hào)董事長(zhǎng)辦公室接待了一位帶著書生氣的年輕人。”這位年輕人就是郁亮，而后來(lái)王石對(duì)于郁亮的影響不言而喻。

1988年，郁亮從北大畢業(yè)，他告訴記者，對(duì)他影響最大的一位老師是教授政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的厲以寧，“當(dāng)時(shí)提到的股份制概念有很大突破。”不難看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家國(guó)有企業(yè)工作兩年后，郁亮辭職來(lái)到萬(wàn)科。

“以前，王石面向社會(huì)，代表品牌形象，而郁亮負(fù)責(zé)執(zhí)行。”李詠濤說(shuō)，“郁亮本身是個(gè)比較內(nèi)斂的人。在登頂珠峰之后，郁亮變得更自信、更加善于與外界打交道了。”

郁亮認(rèn)為王石帶給萬(wàn)科最重要的精神便是挑戰(zhàn)自我。平時(shí)，郁亮?xí)x一些在其他人看來(lái)很不符合管理者特質(zhì)的書，比如他對(duì)人類的各種極限狀態(tài)就很好奇，這其中既包括身體的極限，也有精神上的極限。而在經(jīng)歷了一系列對(duì)自己身體的挑戰(zhàn)之后，他開(kāi)始主動(dòng)尋求對(duì)自己思維的革命。

首先，這種變革體現(xiàn)在對(duì)于優(yōu)秀公司的理解上。

由于曾經(jīng)負(fù)責(zé)萬(wàn)科的財(cái)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，郁亮對(duì)于數(shù)字的敏感是他的優(yōu)勢(shì)。作為一家職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌的公司，往往會(huì)把對(duì)股東的回報(bào)考慮在第一位，每年都要完成漂亮的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這也是衡量主要管理者是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)之一。

現(xiàn)在郁亮的態(tài)度發(fā)生了變化。“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是很重要，但衡量一個(gè)公司是不夠全面的。難道我們認(rèn)為蘋果是一家偉大的公司只是因?yàn)樗氖兄蹈撸窟€是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了革命性的產(chǎn)品，從而形成一個(gè)新的行業(yè)？”

萬(wàn)科銷售規(guī)模近2000億，市值僅有不到900億元。郁亮拿萬(wàn)科同騰訊做對(duì)比，在春節(jié)時(shí)一個(gè)搶紅包，讓微信的市值增加了600億元，在他看來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)股價(jià)不理想的原因是“沒(méi)想象力”。

思維上的第二種變革體現(xiàn)在對(duì)時(shí)代和傳統(tǒng)的理解上。

有很多人對(duì)實(shí)體書店的消亡感到痛心，但郁亮卻不以為然，“為什么看不到亞馬遜這樣的網(wǎng)上書店促進(jìn)了更多人的閱讀呢？過(guò)去的事情除了懷念之外，并不能讓你走得更遠(yuǎn)。”

盡管很多人依然在用膠片拍照，使用曾經(jīng)喜歡的手機(jī)型號(hào)，可不得不承認(rèn)的是，時(shí)代變遷，對(duì)于企業(yè)顯得十分殘酷，不論你愿不愿意，只有適應(yīng)時(shí)代才能夠活下來(lái)。郁亮將諾基亞、柯達(dá)之類昔日巨人的失敗歸結(jié)于“用傳統(tǒng)的方式做新的東西”，這對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)更像是一種警示。

“房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)嚴(yán)防死守的都是自己的同行，但現(xiàn)在殺進(jìn)來(lái)的黑馬可能不是同行，我們卻沒(méi)有在意。”郁亮意識(shí)到在這個(gè)時(shí)代，顛覆性的創(chuàng)新可以在一瞬間致老牌企業(yè)死地。

思維上的第三種變革體現(xiàn)在對(duì)用戶的理解上。

郁亮給自己訂了一輛特斯拉。他發(fā)現(xiàn)特斯拉在定價(jià)上與傳統(tǒng)企業(yè)有很大的差別，傳統(tǒng)企業(yè)往往是好的產(chǎn)品配上好的價(jià)格，“傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)想，我們好不容易做出來(lái)這個(gè)產(chǎn)品，為什么不多掙些錢？”

但特斯拉卻不然，在香港，特斯拉并沒(méi)有要政府的各項(xiàng)補(bǔ)貼，而是全部給了消費(fèi)者。“這個(gè)像雷鋒一樣，除了成本加上我應(yīng)有的利潤(rùn)，剩下全不要。”郁亮感嘆道，“過(guò)去我們是一分錢一分貨，現(xiàn)在卻是半分錢一分貨，性價(jià)比最大化。我們從互聯(lián)網(wǎng)中學(xué)習(xí)到的是，對(duì)客戶還不夠極致的好。”

在走訪小米科技公司（以下簡(jiǎn)稱小米）之后，萬(wàn)科執(zhí)行副總裁丁長(zhǎng)峰對(duì)《英才》記者表示，在手機(jī)終端這個(gè)紅海，利潤(rùn)薄、競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有對(duì)客戶極致的好才能夠崛起。而房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)空間也在向社會(huì)平均利潤(rùn)看齊，對(duì)客戶態(tài)度的重要性毋庸置疑，但如果要達(dá)到互聯(lián)網(wǎng)公司的程度，還需相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間。

最后一種變革更加直指內(nèi)心。

郁亮如今對(duì)身邊的變化極度敏感。這種開(kāi)放的心態(tài)體現(xiàn)在，無(wú)論是從生活細(xì)節(jié)還是書本當(dāng)中，只要感受到些許的變化，他都會(huì)試圖去理解。“我們的員工一般都用蘋果或者三星手機(jī)，但是你看到現(xiàn)在很多90后剛收到‘米3也會(huì)發(fā)在網(wǎng)上曬一下，你就知道小米在這些人心中的地位不一樣了。”

郁亮對(duì)《大數(shù)據(jù)時(shí)代》有著很深的印象，書中提到傳統(tǒng)思維中的因果邏輯，在這個(gè)時(shí)代可能是錯(cuò)誤的，郁亮認(rèn)為，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不會(huì)將萬(wàn)科的發(fā)展寄托于政策或市場(chǎng)的“因果”，而完全歸結(jié)于自身的能力。