結網海內外

國內采用“混合所有制”，國外實行高舉高打，廣汽在經銷商布局上試圖開創中國車企全新的打法

13.5萬輛，20萬輛，30萬輛——廣汽乘用車總經理吳松對自己所設想的2014年到2016年發展目標沒有任何遲疑。

廣汽集團未來4年將投資300多億元給傳祺自主品牌，其中120億元由集團直接投到研發中，讓傳祺真正成為吳松所言的“高品質、高性能”的品牌。

除了產品的支撐、體系能力對品質的保障。他坦言，沒有有效的、集結的網絡進行支撐，這個目標無法達成。

廣汽乘用車的建網歷程可謂一波三折，從最初的嘗鮮，到遭遇困境，再到今天調整后的快速發展，廣汽乘用車在建網這個話題上有著深刻的感悟和體會。

在國內展開競爭的同時，廣汽乘用車已經開始著手把傳祺賣到海外去，吳松希望墻內墻外同時開花。

新集群營銷服務

計劃趕不上變化。用這句民間俗語形容廣汽乘用車建網思路的轉變恐怕再合適不過了。

2010年前后，廣汽乘用車總經理吳松親自領隊遴選經銷商的那段日子。彼時，一眾合資品牌仍在中國如日中天，幾乎所有的經銷商還都處在建店即盈利的狀態中。只有一款產品、品牌知名度幾乎為零的廣汽乘用車如何招來投資人？又如何打開銷售的局面？

在與全國100多家經銷商的董事長交流過后，吳松決定效仿歐美市場，采用集群網絡營銷服務模式，即在一個地區由一個經銷商建立多家4S店。按照他最初的設想，這種方式既能提高投資人的積極性，對企業來說又可以減少管理成本。

然而，結果事與愿違。2010年，廣汽乘用車的經銷店數量為40家，到2011年僅增加到49家，當年傳祺GA5也只銷售了1.7萬輛。

集群網絡營銷服務模式在國外有著50余年的經營經驗，但它需要經銷商擁有很強的體系能力和資金支持。而在中國，很多經銷商抱著的是賺快錢的目的，特別是對于做初生傳祺的經銷商，他們試試看的態度更大。

“一些人地盤要得大，但不給往前推。這不僅讓準備進入者對傳祺品牌產生懷疑，而且在無競爭壓力的情況下，原有經銷商的服務也在不斷下降。”吳松對《汽車商業評論》回憶說。

他和他的團隊意識到，必須轉變思路，否則將是死路一條。轉變在2012年初開啟。

首先，在省會一級城市，廣汽乘用車同時引入多家投資人，每個投資人至少有一家4S店，允許建立多個小型4S店（MS級店）、1～2個衛星店，以及二級網絡。

其次，在地級市層面，仍以一家經銷商為主，但要求必須建立衛星店和二級網絡；同時對其所在城市傳祺的市場占有率進行考核，如果不達標就引進其他投資者，超過標準則有額外獎勵。

除了這些“硬”標準，它們也會根據具體情況作出調整。例如，佛山原本只有一家4S店和它的三個衛星店，銷售業績良好。按理說，這已經不錯了，集群營銷服務初見成效，但吳松認為，它的輻射能力還是有限。

考慮到未來產品導入增多和傳祺總體銷量的上升，廣汽乘用車又在佛山新增加了兩家4S店，并要求新入者同樣建設衛星店，以提高傳祺品牌的整體服務能力。

如此一來，廣汽乘用車的整個經銷商網絡便呈現出“混合所有制”的形式，不同地區有單一擴張，也有相互競爭，甚至在一些地級及以下城市，還存在幾家經銷商合作的情況。

2012年，廣汽乘用車經銷店的數量達到108家，2013年為220家，完成了對全部省會城市和80%地級市的覆蓋。

競爭產生動力，新的模式很快產生了效果。2013年，GS5的全國同級別SUV車型市場占有率為2.2%，其中在最好的地區達到14%，75%的經銷商實現了盈利。

廣汽網絡布局的目標是2014年發展到320家4S店，爭取達到350家；2015年達到450家～500家4S店，500家～1000家衛星店。

《汽車商業評論》了解到，未來2～3年，廣汽乘用車要努力提升經銷商層面的服務水平，實現50公里范圍便有一個服務點，其中沿海發達地區的服務做到縣鄉一級，中部、東部不發達地區和西部地區延伸到縣一級。

根據規劃，接下來的5年中，廣汽將推出20～30款新車。“沒有網絡保證一切都是零，而且沒有有效的、集結的網絡也是零。”吳松說。

“強+強”海外模式

在國內市場稍有起色的同時，廣汽乘用車的海外戰略已經展開。與“中國車只能賣給不發達國家”的理念不同，傳祺的目的地是人均GDP過一萬美元的中等發達國家。

國內、國外同時從中高端做起，這是中國汽車行業一個全新打法。吳松告訴《汽車商業評論》，原因很簡單，廣汽乘用車一開始做的就是高品質的中高級車，希望直接參與到國外的競爭中去，與外資品牌一較高下。否則，傳祺只能是一個區域性的，地方性的小品牌，沒有遠大前程。

這是一個良好的愿望，但擺在他面前的一個大問題是如何能吸引來高質量、有實力的海外經銷商。答案是體驗，最傳統的方式，但卻最為有效。

在吳松的勸說下，一些外國經銷商花錢買下了傳祺的產品，自己親自試駕，并請專家做測評。

之后，他們心中得出的普遍評價是，“車輛品質與日本車接近，而且歐洲風格非常強，但品牌上仍然低于韓國，所以定價稍低。”

對于品牌的定位，吳松給予了巧妙的回應：“廣汽乘用車有強的產品，你們有強的品牌，在海外我們兩者進行合作，就是在創造一個新的傳祺（傳奇）。”

另一方面，在海外品牌傳播思路上，廣汽乘用車的宣傳策略是借力。

在廣汽集團內部，有本田、有豐田，如今出現了廣汽乘用車——GAC Motor，這“三兄弟”的產品品質相當，而且傳祺在安全和性能方面還具備歐洲血統。

2013年10月，廣汽正式提出了“一心中國夢，世界傳祺車”的口號，希望通過海外經銷商向世界傳遞出如是信息：一個新崛起的中國中高檔品牌正在努力將最好的產品帶給顧客。

正是遵循著這種理念，廣汽乘用車在迪拜選擇了阿聯酋非常有名的經銷商加爾加什，后者計劃為傳祺開一家一萬平米的經銷店。在科威特，廣汽的合作伙伴原來已經經營某日本品牌50多年，現在將把這部分店面全部轉向售賣傳祺。

中東和南美是廣汽海外戰略的橋頭堡，接下來會擴展至東南亞、北非。

吳松計劃將車賣到美國和日本，因為“只有到這里才能對品牌的發展更為有利，不參與競爭的話品牌很難成長”。

最終，“如果歐洲這一塊汽車市場真的慢慢往回走的話”，他還希望傳祺能進入歐洲市場，途徑是先“取道”東歐。

經過今后2到3年的渠道鋪墊和品牌提升之后，吳松希望未來5年內出口占到總銷量的10%，5年以后爭取占到20%。

但目前，銷量不是它在海外市場的主要追求。“今年公司出口的目標是5000輛”，吳松認為，“達不到也沒關系，借由傳祺的品質為廣汽乘用車樹立起良好的品牌形象才是當下最重要的事情。”

為了在海外樹立傳祺的品牌形象，2013年年初，廣汽集團作為唯一參展的中國汽車制造商，參加了底特律車展。隨后又將傳祺車型將植入《變形金剛4：絕跡重生》中。這是中國自主品牌汽車首次攜手好萊塢大片。（參見《汽車商業評論》2014年1月號文章《以好萊塢之名》）

吳松告訴《汽車商業評論》，他特別反感那種國內市場做不好就去國際市場的同行，那樣會今天掙了錢，明天把“中國”這個名字搞差，“說實在話，那叫心頭之痛，人家以后還要給你重新樹品牌”。endprint