生產(chǎn)線不怕停

因與本田、豐田淵源深厚，廣汽乘用車生產(chǎn)流程與管理上多少帶有些“日系色彩”，但又有著“廣汽特色”

搞技術(shù)出身的廣汽乘用車副總經(jīng)理古惠南，在負(fù)責(zé)整車生產(chǎn)前，一直與發(fā)動機打交道。從廣州標(biāo)致到本田，再到豐田，他在這些合資公司的發(fā)動機廠積累了深厚的生產(chǎn)管理經(jīng)驗。

1987年，主修機械制造的他從廣東工學(xué)院畢業(yè)時，中國的生產(chǎn)制造業(yè)還處于起步階段，設(shè)備水平和今日不可同日而語。其時，人們最看重的是工廠的自動化程度，最常問的問題是“工廠從國外購買了什么樣的生產(chǎn)設(shè)備”。

今天，高精尖端的設(shè)備已經(jīng)不再是稀缺資源，只要肯出錢，找到好設(shè)備一點也不難。“自動化程度已不決定一個工廠的水平，人才是關(guān)鍵。”2014年2月，古惠南在接受《汽車商業(yè)評論》采訪時表示。

他喜歡舉這樣一個例子。1980年代，如果家里的收音機壞了，很多人會選擇自己修，但今天，很少有人會自己對家里的電器進(jìn)行維修。對于工廠生產(chǎn)而言，道理亦如是。

在生產(chǎn)硬件普遍提升后，軟實力，即生產(chǎn)理念、人員管理、運營模式等對人機的把控，成為了超越競爭對手、提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。

廣汽乘用車的生產(chǎn)理念亦是其他諸多制造企業(yè)所奉行的，實際上并不是什么秘密。但如何真正做好，卻并非每家企業(yè)都真正了解。

“很多企業(yè)沒有意識到這是一個系統(tǒng)工程，生產(chǎn)，不僅是把汽車制造出來的那一個過程，它還涉及方方面面。”古惠南如是說。

不怕“停”

“國企平臺、合資流程、民企效率。”廣汽乘用車總經(jīng)理吳松對《汽車商業(yè)評論》如此表達(dá)他所領(lǐng)導(dǎo)的這家公司的特點。他曾經(jīng)在多個場合表示，“沒有合資企業(yè)，就沒有廣汽乘用車的今天”。

正是由于與本田、豐田兩大日系企業(yè)深厚的淵源，廣汽乘用車的生產(chǎn)流程與管理上也多多少少帶有了一些“日系色彩”——本田以小規(guī)模、滾動化發(fā)展見長，豐田則更加注重精益化與全球化。

在某種程度上，廣汽乘用車的生產(chǎn)流程更像豐田，例如采取的看板管理，即以訂單式拉動生產(chǎn)，減少庫存。但它又在其中諸多環(huán)節(jié)借鑒了本田滾動式發(fā)展的精髓，以及其他頂尖制造企業(yè)的生產(chǎn)理念。

整個生產(chǎn)線持續(xù)不斷地運轉(zhuǎn)被很多企業(yè)看做是高效的完美表現(xiàn)。但在廣汽乘用車，它們不怕“停”，并將此奉為生產(chǎn)健康運作的一個必要條件。

廣汽乘用車2013年銷量突破8.5萬輛。按照預(yù)期的規(guī)劃，2014年其一期10萬輛產(chǎn)能將達(dá)到負(fù)荷運行狀態(tài)。但就在這樣緊張的產(chǎn)能下，它規(guī)定在每天早班和中班交接時，全部生產(chǎn)線必須要停止工作15分鐘。

在古惠南眼里，停下的15分鐘雖然珍貴，但他更堅信沒有好的設(shè)備、好的生產(chǎn)線，做不出好的產(chǎn)品。“我們追求的不是多生產(chǎn)多少產(chǎn)品，而是生產(chǎn)出來多少好的產(chǎn)品。我一個沒用的東西都不想做。”

這種理念來自于日本生產(chǎn)企業(yè)車間管理的5S理念，即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，從而達(dá)到規(guī)范化管理以及高效率生產(chǎn)。

看起來簡單的5S實際上大有門道。古惠南說，有些企業(yè)會簡單地將5S歸類為“清潔衛(wèi)生”，但實際上，做5S的核心是發(fā)現(xiàn)問題，通過整理、整頓，將沒有用的零件與有用的零件區(qū)分開來，做定制化的管理；進(jìn)行清掃，保障環(huán)境的整潔，目的則是為了改善。

廣汽乘用車所奉行的“停”還不僅如此，在產(chǎn)品或生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時，它也會停。這是生產(chǎn)上實行的所謂“止、呼、待”系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)下，不僅是機器停，人也要停。

在整個生產(chǎn)流程中，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，該環(huán)節(jié)的裝配工人可令整條生產(chǎn)線立即停止運轉(zhuǎn)，與此同時，設(shè)備呼出警報，等待由班組檢查問題所在，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，并不是去查找由誰來負(fù)責(zé)，而是大家都停下來，共同查找問題的原因，防止類似問題再發(fā)生。

你可能會說，在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，讓設(shè)備停下來似乎是“理所應(yīng)當(dāng)”。但實際上，一些在設(shè)備上投入巨額資金的生產(chǎn)企業(yè)，往往不愿意停下來去尋找問題，因為那意味著時間上的損失。但如果繼續(xù)生產(chǎn)，會帶來諸多隱患。

曾經(jīng)有一家自主品牌想要購買廣汽傳祺專利的“止、呼、待”系統(tǒng)，但卻因擔(dān)心時間損失最終沒有購買。古惠南反問對方：“設(shè)備都壞了，出來的產(chǎn)品也不合格，這樣有意義嗎？你得讓老板改變思路之后，再來跟我談。”

表面上，整個生產(chǎn)鏈條停工，代價有些大，但“停”后，廣汽乘用車還有一套快速的反應(yīng)機制。

一旦設(shè)備報警，班組長就會立刻去看出了什么問題，隨后相關(guān)人員，技術(shù)人員、管理人員都要到現(xiàn)場去，而非用可能導(dǎo)致誤判的遠(yuǎn)程診斷解決生產(chǎn)問題。

廣汽乘用車還有第三個“停”。即使沒有問題，每天也要停下來去研究改善的方法。

在車間內(nèi)，《汽車商業(yè)評論》發(fā)現(xiàn)里面單辟出一塊區(qū)域作為“實驗解析中心”來進(jìn)行發(fā)動機“抽檢”。

每天都會有一個小組隨機抽檢一臺發(fā)動機，進(jìn)行點火實驗。經(jīng)過大約2個小時的測試后，工作人員會記錄下相關(guān)數(shù)據(jù)，據(jù)此觀察發(fā)動機的狀態(tài)；然后再花上3?4個小時進(jìn)行拆解，再對拆解下的零部件進(jìn)行分析。

目前，只有豐田汽車采取了相關(guān)的生產(chǎn)模式。而這一系列流程是為了對生產(chǎn)的一致性、零部件的一致性進(jìn)行檢驗，日積月累的數(shù)據(jù)成為了改善生產(chǎn)的最主要依據(jù)。

當(dāng)然，如同跨國公司生產(chǎn)汽車一樣，為了保證一致性與出廠質(zhì)量，不僅是抽檢發(fā)動機，每輛下線的車輛都會進(jìn)行路試，之后還要進(jìn)行全面檢查，然后才能出廠。

關(guān)注勞動者

在廣汽乘用車車間的不同區(qū)域內(nèi)，都有一塊大約2平方米的展板，上面印有該區(qū)域內(nèi)工作小組的每位員工的大頭像，每個頭像下有一個表示“高興”或者“不高興”的表情。

這是廣汽乘用車自創(chuàng)的“心情管理”。

古惠南說，在生產(chǎn)過程中，人是最重要的，關(guān)注員工們的心理動態(tài)與情緒，才能盡量避免人為的失誤。如果看到有員工貼出了“不高興”的表情，組織就要去跟員工聊一聊，問問是不是出了什么問題，并考量下組織能夠向員工給予什么樣的幫助。

這個“心情關(guān)注”并非源于合資企業(yè)，而是廣汽乘用車的工會、基層領(lǐng)導(dǎo)自行組織與設(shè)計的員工關(guān)懷。在日常生活中，工會組織勞動競賽、藝術(shù)協(xié)會、旅游等等集體活動，但為了讓員工工作時情緒更為愉悅，他們想盡方法。

盡管可能有人會認(rèn)為這是流于形式，但這至少透露出一種信號，作為國有企業(yè)的廣汽乘用車已經(jīng)試圖尋求改變，從大多數(shù)制造企業(yè)所擁有的冷漠的、機械的生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)向更為人性化的、科學(xué)安全的生產(chǎn)模式。

在車間內(nèi)走上一圈，你可以從各個細(xì)節(jié)中觀察到廣汽乘用車對于生產(chǎn)者的關(guān)注以及對生產(chǎn)效率的把控。

它的車間布局最大優(yōu)點就是沒有視野盲區(qū)。無論是走在生產(chǎn)車間的哪條通道上，人們都可以清楚地看到各個生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)所進(jìn)行的工作狀況，而這對于保障生產(chǎn)安全而言尤為重要。

區(qū)別于人們腦海中的刻板成見，同樣年產(chǎn)量10萬輛，傳祺擁有國內(nèi)最短的生產(chǎn)線，這意味著更高的生產(chǎn)效率。

提高生產(chǎn)效率有兩個方面——一方面是降低不良品率，另一方面就是提高人員效率。廣汽有一種理念——“少人化”——這并非意味著增加勞動強度，主要是消除人員冗余帶來的低效率。

“效率上去了、人少了，員工獲得了加薪，成本并沒有降。但高薪為員工帶來了生產(chǎn)的積極性。”古惠南說，他試圖讓每個員工都能看到自己的發(fā)展空間。優(yōu)秀者可以從指導(dǎo)員成長為班長、組長，不僅有技術(shù)層面的增長，還有管理上的提升空間。

扣除由于去年產(chǎn)量的增加而降掉的成本之外，2013年，廣汽乘用車通過不良品下降、人員效率提升的辦法，降了18%的成本。無論是吳松，還是古惠南，都對現(xiàn)在的廣汽乘用車的生產(chǎn)體系有著相當(dāng)?shù)淖孕拧?/p>

2014年2月，菲亞特-克萊斯勒亞太區(qū)首席運營官、JEEP品牌全球首席執(zhí)行官麥明凱（Mike Manley）在參觀完廣汽乘用車的工廠后對其大加稱贊，稱他“不禁對廣汽菲亞特的建廠工作充滿了期待”。endprint