基于人力資源培訓的組織核心競爭力的機理研究

[摘 要]本文基于人力資源培訓的視角，認為人力資源培訓作為人力資源管理不可或缺的重要組成部分，它的作用不僅體現在是對組織人力資源整合和組織整體績效的提升，而更加體現在對提高組織核心競爭力起到至關重要的作用。正確認識人力資源培訓與組織核心競爭力二者之間的關系，明確人力資源培訓對組織核心競爭力的作用，并且基于人力資源培訓對組織核心競爭力作出客觀正確的評價，能在很大程度上使組織核心競爭力得以提高。

[關鍵詞]組織；人力資源培訓；核心競爭力

[中圖分類號]D523 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2014）11 — 0116 — 02

[收稿日期]2014 — 09 — 26

[作者簡介]尹哲（1988—），女，黑龍江尚志人。碩士研究生，主要研究方向：行政管理理論與實踐研究。

組織核心競爭力的提升有賴于人力資源配置最優化，因此對人力資源最大限度的開發日漸成為組織管理的重要議題，而作為人力資源開發重要手段之一的人力資源培訓無疑發揮了重要作用。企業核心競爭力具體體現在組織文化、組織團隊凝聚力、組織內部的人崗匹配、組織成員績效以及組織整體效益等方面，而人力資源培訓的功能恰恰體現在它能夠增強組織成員對組織文化的認同并獲得一種歸屬感，從而使整個團隊就有凝聚力；調動組織成員的積極性從而使工作潛力得到進一步的開發并有助于組織內部的人崗匹配；短期內改善員工績效，提高組織整體效益；同時還是建立學習型組織，拓展組織成員發展通道的最佳手段。

一、人力資源培訓與組織核心競爭力的理論概述

（一） 人力資源培訓的涵義

人力資源培訓是人力資源管理的重要組成部分之一，是組織實現長遠目標的主要途徑，同時還是組織人才儲備、增加組織財政收入的有效手段。尤其近幾年來，隨著一些管理新思想的涌入，對學習型組織的培養與組建，對組織文化的貫徹與滲透以及對組織員工技術創新的鼓勵與支持，都融入到了組織人力資源培訓這一模塊中來。

組織對成員進行培訓一般囊括以下內容：績效考核制度管理、學習型組織的建立、組織文化的傳播、技術創新能力普及、團隊意識的培養。其中還不乏對一些法律知識、管理知識和心理知識的培訓。并且組織會根據培訓人員的不同，對組織新成員進行入職培訓對組織老成員進行技能培訓；根據組織成員對個人時間進行合理安排和有效劃分，采取不同的培訓方式，一般分為在職培訓和脫產培訓兩種；根據性質角度的不同，分為傳授型培訓和改善型培訓；根據培訓內容的不同，主要分為知識型的培訓、技能型的培訓和態度型的培訓。〔1〕

（二） 組織核心競爭力的內涵和框架

1.組織核心競爭力的內涵

國內外學者對組織核心競爭力的認識并不完全一致，有人認為是組織專有的核心技術，是組織的品牌，也有人認為是組織擁有的某種重要資源，包括人力資源等。實際上，從嚴格的意義講它們并不是真正的核心競爭力。組織核心競爭力創始人帕拉哈德和哈默于1990年在“The Core Competence of the Corporation” 〔2〕一文中提出“核心競爭力是組織掌握新優勢的和諧體，但新優勢不僅僅是組織所掌握的簡單科學技術本身，并且還包含組織經營管理技能、組織文化的傳播力和感染力，是以上三個要素以某種方式組建在一起的能力構成。”〔3〕按此定義，充分了解組織核心競爭力的五大特性：價值意義、稀奇、難以模仿、不可替代及延展的特性。

2.組織核心競爭力的理論框架

企業核心競爭力理論架框包含核心競爭力的基礎構思以及核心競爭力的橫向縱向構成。

核心競爭力理論的基礎構思可歸納為：第一、從本質上講是企業競爭的綜合體。第二、競爭力競爭（competition for competence）簡稱CFC， 實質上是公司比拼。它是公司之間的較量，而非單純的產品和服務的比拼。第三、四個維度構成了CFC。開拓和取得企業核心競爭力的技巧是一層次所要達到的目標。綜合實力的競爭是二層次的追求。核心產品和新服務是三層次的競爭。最后產品優勢最優化的競爭是是四層次的競爭。第四、核心價值不是永恒不變的，它是隨著時間的變化而變化的。

可以從橫向、縱向兩個角度分析核心競爭力的構成。第一，橫向構成：核心競爭力的維數。根據普拉哈拉德的觀點——綜合技術、集中學習、共享水平這三個要素組成核心競爭力，它具有三者相乘的功效。〔4〕本文提出，從構成的角度分析，由五個層面整合成核心競爭力：市場占有率、知識技術比拼力、競爭優勢的核心產品比拼力、人員比拼力和組織比拼力。第二，縱向構成：核心競爭力層次。上述是其橫向構造，而從縱向來看，核心競爭力可分解為基本能力、關鍵能力、核心競爭力三個層面。

二、基于人力資源培訓的組織核心競爭力的機理

（一）人力資源培訓與組織核心競爭力的關系

人力資源培訓活動的開展對組織核心競爭力都會產生影響，只不過是影響大小的問題。黑箱矩形模型能夠形象的展示出人力資源培訓與組織核心競爭力二者之間到底存在怎樣的關系。〔5〕在此之前的研究表明，人們衡量二者關聯性的方法主要是通過累計疊加。簡單的說，就是將所有人力資源培訓的實踐活動給組織帶來的總影響通過簡單累計疊加的方式化成一個整體變量，憑借這個數據來衡量確認人力資源培訓的效果如何，到底對組織產生了多大的影響。總而言之，就是找出影響組織核心競爭力的因素中哪一項可以對某一特定人力資源培訓實踐活動的合理性進行充分解釋說明，他們之間的關系是一一對應的。這種理論方法是不成熟不完善的，只要稍稍提出質疑，其理論就會不攻自破。

制約組織戰略拓展最主要的因素是人力資源培訓，但絕對不是唯一因素，還包括績效考核制度管理、學習型組織的建立、組織文化的傳播、技術創新能力普及、團隊意識的培養等等，這些活動的得以實現都是靠人來操作，簡單的線性關系不能準確的概括某一種活動與組織核心競爭力的內在關系，所以人力資源培訓雖然很重要，但是很難說成是組織核心競爭力的提升就僅僅是它的功勞，不能簡單地說某種活動的增減與核心競爭力升降之間存在定量關系。

（二）人力資源培訓對組織核心競爭力的作用機制

不間斷的組織創新和開拓進取決定了組織核心競爭力，創新能力來源于組織成員的高素質高能力，組織成員則需要通過不斷地學習不斷地充電才能達到高素質高能力的水平，才能滿足組織對其提出的高要求，而通過培訓來挖掘組織成員的內在潛力從而實現組織這一戰略目標無疑是捷徑是最優選擇。2011年美國《財富》雜志評選結果表明，培訓情況是典型核心競爭力的衡量指標之一。〔6〕數據表明，大部分組織都在絞盡腦汁的滿足組織成員的求知欲，有56%的組織為其成員免費教授大學課程或學費津貼。〔7〕因此，人力資源培訓與組織核心競爭力之間存在著緊密的關聯性，提高核心競爭力的重中之重是對人力資源的培訓，人力資源培訓是提升組織核心競爭力和效益的必經之路。確切的說，人力資源培訓是組織進步的源泉。

人力資源培訓通過一系列的學習、創新、智力資本的動態轉化不僅作為紐帶將二者有機的聯系起來，而且直觀的展示出通過以上媒介人力資源培訓對組織核心競爭力產生了巨大作用。從作用的角度分析，在組織發展過程中，明確組織最終實現目標和長遠戰略計劃是人力資源培訓作用得以充分發揮的前提。〔8〕具有實效的人力資源培訓往往著眼于組織發展方向和最終實現目標上，依次來開展各部門的日常工作。在明確組織長期的戰略目標的基礎上抉擇人資培訓體系的機構和運行。無論人力資源培訓系統做出怎樣的調整，遵循的首要原則就是全部子系統的規劃和實施都必須相互配合，緊密協同，構成合力，避免它們之間的冗雜和矛盾。切記人力資源培訓活動的開展是以明確組織目標為前提的，各個人力資源培訓子系統的目標都不能與總目標相違背，也就是說它們是對組織總目標的分解和轉化，更重要的是相互配合，以實現組織最終目標為根本目的。

三、基于人力資源培訓的組織核心競爭力的評價

（一）基于人力資源培訓的組織核心競爭力評價思路

決定組織能夠長期立于不敗之地的重要因素就是組織擁有無可比擬的核心競爭力。當然，這只是影響組織運行的因素之一。從人力資源培訓的角度對組織核心競爭力進行評價，主要思路如下幾點：思路一：培訓是以滿足組織和組織成員雙方的利益為目的和出發點的；思路二：培訓內容的安排要根據組織內部環境的實際情況進行調整；思路三：全方位、不主觀，凸顯綜合評價不同之處是培訓指標選擇的標準；思路四：從思路角度分析，要為全面提升組織核心競爭力另辟蹊徑，就必須認識到對參照物的排序并不是培訓結果的唯一職能，要對培訓后的結果認真分析探討，找出究竟是哪些因素制約著組織核心競爭力。〔8〕

（二）基于人力資源培訓的組織核心競爭力的評價原則

要想正確評價組織核心競爭力，就得事先做出一系列符合科學性邏輯性的評價指標體系。要想對組織核心競爭力這個相對而言較復雜的問題進行簡單明了的分析，我們可以先對其各個組成部分分開來解剖分析，化整為零，按部就班有序進行。〔9〕先對組織核心競爭力的構成部分進行細致的一一評價，最后對整個體系進行綜合評價。

遵照以下原則對具體構造評價指標體系進行評價：科學性原則。評價指標體系首先要遵循的就是客觀，不能生搬硬套所謂的成功經驗，而要根據自身的實際情況制定相應的評價指標，并且評價指標要通俗易懂，不能過于抽象，以體現出要領為原則，評估內容一定要符合科學性。系統性原則。組織內部環境和外部環境都是影響組織核心競爭力的重要因素，不能只對其中一個因素進行評價，準確地對核心競爭力做出評價就得進行系統設計。 可行性原則。新指標的設定要與現行的各項指標保持一致，盡量利用可靠和明確的數據，減少不必要的意思上的模糊，更要把握得當的指標參數，不要重疊，消除冗余。

同時，還應注意以下問題：評價過程一定要真實客觀，避免加入組織管理者過多的個人情感，依次來保證通過評價所獲得的數據資料的真實性和時效性。從組織長期的戰略目標出發，要全方位的考慮動態因素對組織核心競爭力所產生的影響。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕周國紅，陸立軍.員工培訓對企業競爭力的影響程度研究〔J〕.統計與決策，2005，（03）.

〔2〕楊毅.國企培訓現狀與人力資源開發對策〔J〕.成都大學學報：社科版，2006，增刊.

〔3〕王雷.對企業員工培訓效果評估的思考〔J〕.中國科技信息，2005，（18）.

〔4〕張迎波.基于人力資源管理的企業核心競爭力研究〔J〕.華東經濟管理，2008，（06）.

〔5〕杜云月.企業核心競爭力研究綜述〔J〕.經濟縱橫，2002，（09）.

〔6〕劉寶發，楊慶芳.企業培訓模式綜述〔J〕.科技進步與對策，2004，（04）.

〔7〕陳丹.基于提升企業競爭力的國有企業人力資源管理研究〔J〕.科技創業月刊，2005，（11）.

〔8〕潘剛華.職工培訓工作中存在的問題與對策〔J〕.現代技能開發，2007，（03）.

〔9〕彭劍鋒.人力資源管理概論〔M〕.上海：復旦大學出版社，2003.

〔責任編輯：陳玉榮〕