企業內部控制設計
———基于帕累托效率改進視角

（河北農業大學河北保定071000）

一、引言

很多學者從成本效益角度、生命周期理論等視角對內部控制做出了一系列研究，但很少有學者研究如何使企業通過內部控制制度將企業的資源整合，使低配置狀態下的資源經過市場、政府配置達到帕累托最優狀態。本文以企業為研究主體，將企業的不同發展階段與帕累托效率改進過程相匹配，通過觀察企業發展過程中利用的各種有形和無形資源的共性，探索一個良好的內部控制體系，進行資源整合并最終達到一種辯證統一，促使內部控制制度逐步與企業的核心競爭力、企業價值最大化息息相關，實現內部控制從低效率到真正的帕累托最優狀態的轉變。

二、帕累托效率下的內部控制制度

意大利經濟學家維弗雷多·帕雷托提出的帕累托最優是指如果對于某種既定的資源配置狀態，還存在帕累托改進，該狀態還存在某種改變可以使得最少一個人的狀況變好而不使得任何人的狀況變壞，就是達到了帕累托最優。從帕累托改進到帕累托最優下的內部控制需要通過整合資源、優化資源配置的模式來達到企業價值最大化的目的。我們按照資源發揮協同作用的大小將帕累托發展階段分為帕累托改進和帕累托最優兩個階段；將帕累托改進階段細分為帕累托無效率階段、帕累托低效率階段和帕累托次最優階段。通過研究不同階段的內部控制、優化資源配置來發揮內部控制制度有效性，對實現企業可持續發展和企業價值最大化有重要的意義。

（一）帕累托無效率階段——內部控制的誕生

帕累托無效率階段與企業的初期階段相適應，在這個階段內部控制的特征為內部控制制度只是大眾化的制度條款，沒有融入企業的特色，由于企業創始者的影響力“凌駕于”制度，企業采用集權模式，權利集中于企業主，管理層凌駕于制度之上的現象嚴重，制度對員工的行為指導和約束作用較薄弱。正是由于這個階段處于發展初期，企業的價值代表著創建者的個人利益，因此沒有因為上述的不完善而損害企業價值。同時由于企業處于發展初期，沒有更多的時間完成資源的協同作用，內部控制在此階段并沒有充分發揮作用，我們可以通過縮短該階段的時間來促進實現內部控制的重要作用。

企業在帕累托無效率階段，建立內部控制制度從而優化資源配置時，應注重以下幾個方面：第一，由于企業正處于初建時期沒有很高的“商譽”光環，在招聘人才的過程中只能是靠創始人的信任和眼光來尋找盡可能合適的人才，更多的傾向于綜合性人才，企業的資源只是簡單的拼湊在一起，由于在該階段對人才沒有足夠的了解，各部門之間簡單的按照規定完成自己職責，互相之間的信任大打折扣，各自為政現象突出，發揮協同作用的效果不明顯。為此，應當最大限度地減少該階段時間，提供各部門之間的培訓互動，創立促進員工之間相互信任的環境，樹立誠信的企業形象并建立優秀的企業文化，這是實現內部控制、增加企業價值的第一步。第二，企業在初期階段業務比較單一，資金的使用成為企業考慮的重要因素。有的企業出于成本的考慮，在初期階段就錯誤地應用“精兵簡政”的措施，出現企業“先天營養不良”、中后期發展速度變緩的情況，因此企業應當構建良好的組織結構，合理配置資源，為企業中后期發展提供物質和精神基礎。

（二）帕累托低效率階段——內部控制的成長

企業由初期階段的積蓄進入成長發展階段，規模慢慢擴大。企業的目標由“成本至上”逐漸轉變為“成本效益匹配，質量保證企業發展”。這種發展規律同時吻合馬斯洛需求理論研究成果。企業經歷過初創期的發展，逐漸在激烈的市場競爭中占據位置，不管在報表層面（物質基礎）還是企業文化層面（精神基礎）都充分表現了企業實力的增長。企業成為全體員工價值的集合體，如何通過實現資源配置增加企業價值成為企業的重點問題。因此在成長階段，企業需要建立一套適合自身發展的內部控制制度來保證企業的可持續發展。在此階段，管理層需要集中精力進行統籌管理，著重進行內部控制體系的構建，建立良好的企業文化，根據企業在發展中面臨或即將面臨的周圍環境的變化不斷充實、改進內部控制制度內容，盡可能將內部控制的作用發揮出來，用企業在面臨系統風險時與其他企業相比是否更具有“優越性”來檢驗，并通過內部控制的作用規避非系統風險。

隨著企業初步成長，無論是外部的宏觀經濟環境還是企業內部的經營環境都在發生微妙或劇烈的變化，我們沒有能力去影響宏觀環境，但可以通過內部控制改善企業內部的經營環境來應付并減輕宏觀經濟環境帶來的不利影響。在企業的成長過程中，內部控制經過不斷的完善為進入內部控制成熟階段——帕累托最優階段做鋪墊。在此階段，內部控制的建立應注意以下幾個問題：第一，成功的企業需要有完善的內部控制制度。2013年8月發生的“光大證券烏龍事件”，觸發的原因是策略投資部使用的套利策略系統出現了問題，其深層次的原因是策略投資部門系統完全獨立于公司其他系統，甚至未置于公司風控系統監控下，致使多級風控體系都未發生作用，中國證監會立案調查光大證券的烏龍事件并進行了罰款處分。該事件讓我們充分認識到內部控制的重要性，內部控制能否發揮作用不僅關系到企業的發展，而且關系到企業對社會的貢獻。第二，完善的內部控制制度需要具有遠見卓識的領導者支撐，領導者的思想影響著企業文化。但是為了避免領導者獨裁的現象出現，應該建立起管理層、各部門、員工之間相互監督、相互牽制和適度授權的機制，這樣既能避免領導者獨裁，還能調動員工工作的積極性，維護員工隊伍的穩定性，有助于建立良好的組織結構。第三，領導者與員工如何貼近距離，如何讓員工參與到企業的管理中，需要采用溝通的方式解決。在信息溝通方面，要克服以往的自上往下的信息溝通模式，應注重員工對管理者的自下往上的信息溝通渠道和各部門之間的橫向溝通渠道，確保溝通渠道的暢通，使各部門在生產經營過程中出現的問題得到及時解決，以及員工對企業改革的建議及時傳到管理者手中。

（三）帕累托次最優階段——內部控制的成熟

內部控制制度經過無效率階段和低效率階段的改進，已經形成完善的內部控制體系。在此階段，內部控制制度將企業資源進行配置并致力于企業價值的增長，實現企業的可持續發展，企業業務趨于成熟，業務趨于穩定，產品已經有一定的競爭力，企業的資源配置達到一種次平衡狀態。企業的工作重心在于如何在保持目前的能力水平下實現最后的飛躍達到帕累托最優狀態，將內部控制的作用發揮到極致，達到一種真正的動態平衡。

在帕累托次最優階段，企業經過前兩個階段的積累已經壯大了自己的實力，通過內部控制達到了時段性的最優化資源配置，在動態平衡下如何優化資源配置、創造企業價值，是這個階段重點關注的問題。第一，經濟環境瞬息萬變，企業面臨的競爭也愈發激烈，只有根據時代的要求實行企業變革、開發新資源和市場才能在挑戰中獲得機遇，才能解決長時間維持高效率狀態的問題。這時企業只有通過培養整個企業組織的學習能力、學習速度和學習意愿，在學習中不斷實現企業變革，并吸取不同的文化，使整個企業成為集聚不同優秀文化于一身的群體組織，使稀缺的資源能夠自由流入到這個組織中，才能增強企業應對挑戰的能力。同時也應將企業的各項規章制度落實到日常活動中，注意企業創新能力的培養，保持良好的信譽和企業形象，以使自己的產品、技術、工藝得到社會公眾的認可。第二，此時，企業的資源配置處于一種合理的狀態，但是市場和社會的變化將會逐漸打破這種平衡狀態，如何讓企業資源重新定位是內部控制需要解決的問題。生產力要素如勞動力、資本、人才、土地資源都在調整自己的地位，企業應通過增加內部控制的敏感性，通過配置資源的合理性來增強企業的實力，提高企業的市場競爭力。企業應當實現管理上的變革，著重對內部控制進行細化，在配置資源過程中考慮成本效益的匹配，在變革過程中遇到阻力時既要促進革新的進展又要維護正常的生產經營，正確處理內部可能出現的矛盾。

（四）帕累托最優狀態——內部控制的持續階段

帕累托最優狀態是一種我們追求的理想的狀態，在該狀態下，內部控制達到空前的高效，能夠很敏感地抓住市場機會，優化各資源的狀態，讓資源發揮出最大的狀態，這是企業為之奮斗的目標。

三、結論

內部控制制度體系的構建過程與帕累托效率完善過程都是循序漸進的過程。自提出內部控制理論至今，內部控制體系經過不斷的修改和完善逐步探索出適合當前企業發展的內部控制體系。建設一個良好的內部控制必須深入對企業的研究，并遵循帕累托效率的發展過程，明確企業自身的位置和發展狀況來實現內部控制的完善。此外還應該完善內部控制評價體系，形成閉環反饋體系，及時發現內部控制的不足并進行修正，在實踐中積極探索更有效的內部控制體系。