基于SFO 的全面預算管控模式研究

（深圳華僑城房地產有限公司 廣東深圳518053）

全面預算管控是市場經濟激烈競爭的產物，是預算管理的縱深發展。全面預算管控通過對企業內部各種業務活動進行規劃協調，有效地將資源優化配置，從而實現企業最終的戰略目標。我國中化、中外運、中興通訊、石藥集團等企業集團采用全面預算管控取得了良好的效果，大大提高了運營效率 （中國會計學會管理會計專業委員會，2008）。雖然全面預算管控十分重要，但實際應用中卻面臨著一些問題，并且在網絡信息化的浪潮下，傳統的全面預算管控模式也需要適當改進以適應企業經營管理環境的不斷變化。SFO（Strategy-Focused Organization）系平衡計分卡創始人卡普蘭與諾頓根據信息化經濟的特點與平衡計分卡的缺點于2000年提出并于2005年改進的一套高績效組織管理模型，它可有效地支持戰略執行，美孚石油、漢華大通等跨國企業利用SFO都取得了很好的效果。研究基于SFO的全面預算管控模式不僅會為SFO類企業提供全面預算管控的參考，也會改善和提高全面預算管控的質量與水平。

一、全面預算管控中存在的問題

新的經濟環境下，企業的運營和管理理念也需要進一步深化，實現真正的業務財務融合，才能在全球化激烈的市場競爭中立于不敗之地。這就要求全面預算管控消除預算目標與經營目標的差異、消除預算決策和控制職能的矛盾、消除預算的業務壁壘和系統間的數據交換障礙，而這些恰巧正是當前全面預算管控中存在的主要問題。

（一）全面預算管控的目標與經營目標存在差異

全面預算一般是根據企業的戰略目標編制的，是企業經營戰略和生產計劃的具體化，在確定全面預算目標后，要保證相應的投資、資金、生產經營等業務活動圍繞全面預算管控的目標開展，并對偏差情況進行跟蹤，對最終結果進行考核評價，而企業經營的終極目標則是企業價值最大化，在經營環境不斷變化的情況下，編制全面預算時的假設和環境很可能發生一定的變化，企業為了實現其價值最大化，很可能為了完成經營目標而使其業務活動不按照全面預算設定。也就說全面預算管控的目標和經營的目標并非完全一致，而是多少存在著差異，現實的情況是，企業往往為了實現單純的經營目標而逾越全面預算管控的目標。

（二）全面預算管控的決策和控制職能存在矛盾

全面預算是一種全方位的管理與控制，既涵蓋了規劃、協調、分配等決策職能，又覆蓋了跟蹤、糾偏、評價等控制職能。從管理學的角度看，全面預算管控同時涉及到決策和控制職能時，可能存在著一定的矛盾。一方面全面預算管控的決策職能要求根據經營環境的變化，采用靈活簡單的機制，不斷的對原有的決策方案進行調整，以實現全面預算管控的目標；另一方面全面預算管控的控制職能要求一切經營活動要以全面預算為中心，尤其是大型的企業集團，編制全面預算的周期較長、內容較復雜、工作量較大，一般會持續數月，編制后的全面預算經常就作為企業業務執行的剛性標準，很少再變動。

（三）全面預算管控的信息交互存在障礙

首先，全面預算管控涉及到企業的每個部門，是一項全員性的管理活動，其信息交互的暢通與否，直接影響到管控效果。當前企業在實施全面預算管控時，往往未設置專門的機構或人員（大部分由財務部牽頭實施），組織架構上缺乏直接有效的管理。其次，全面預算制定和反饋時，大部分由業務部門負責，由于人員的專業不同，各部門采用的信息系統不同，在數據匯總和分析時就容易產生專業壁壘和信息溝通不暢的情況。

二、基于SFO的全面預算管控模式特點

當前對全面預算管控的研究主要集中在將平衡計分卡理論 （BSC）與全面預算管理相結合，理論方面，劉艷雙（2011）則認為應利用BSC“實現戰略管理與全面預算管理的全面耦合”；朱朝暉（2009）等不僅探討了BSC在全面預算管理中的重要性，還進一步研究了基于BSC戰略導向的全面預算框架；鄭禮光（2009）把平衡計分卡和戰略地圖引入到全面預算管理中，力圖解決預算管理與企業戰略脫節的難題。 實務方面，許蔚君（2010）、管玲芳（2012）則分別闡述了電信業和酒店業利用BSC進行全面預算管理取得成功的案例。但基于BSC的全面預算管控還存在一定問題，這是因為BSC更側重于驅動與執行，與公司戰略與經營的聯系未必緊密。通過對全面預算管控應用中遇到的問題進行深入分析不難發現，無論是目標差異、職能矛盾還是信息交互障礙，均系與企業管理架構息息相關。傳統的企業管理架構并非完全以戰略為導向，未考慮到日新月異的經營環境與組織架構的變化，未考慮到當前的信息化管理環境，在編制預算時又將戰略導入至預算，試圖直接將預算業績指標與企業戰略聯系起來進行管控，這必然會導致目標沖突、職能矛盾、信息障礙。SFO則是改進了BSC的一種組織管理模式，聚焦于公司戰略，它以平衡計分卡為核心、以用高層推動、戰略傳達、組織協調、基層推廣、持續改進五項實施原則為指導的高效的組織戰略管理模式。卡普蘭與諾頓對SFO進行了改進，在充分整合了最新的IT技術基礎上，在方法、工具等方面提出了更有效的解決方案。SFO模型包括三個部分：一個戰略為中心、以目標為導向的持續改進的核心管理流程；一套包括實施方法、模版、流程，保證將戰略執行落到實處的組合工具；一個包含支持核心管理流程高效運營的先進IT平臺。SFO將企業視為戰略實施系統，通過高層推動變革，將戰略化解為運營與作業，利用自上而下的溝通將戰略轉換為每個組織成員的實際工作，強調組織結構的設計應服從于戰略，應具有協同效益，并把整個組織戰略作為一項持續改進的流程，實現戰略預算與運營預算的全面銜接。由此可見，SFO是真正以戰略為導向、以作業為基礎，通過量化戰略更容易管控指標；注重學習與團隊，更容易溝通協調；關注未來并重視信息化平臺的建設，更容易做出決策分析。基于SFO的全面預算正好解決全面預算管控中存在的目標偏差、職能矛盾、架構缺失問題，但目前還未有相應的研究，故有必要為企業設計一套基于SFO的全面預算管控模式作為參考。

三、構建基于SFO的全面預算管控模式

構建基于SFO的全面預算管控模式，必須根據企業的管理水平、核心競爭力、發展愿景、急需解決的問題等運營的實際情況，緊密結合SFO的特點，在SFO框架體系下，從管理流程、管控工具、系統平臺三方面切入。

（一）設立持續改進的全面預算管控流程

SFO核心管理流程在借鑒了PDCA績效管理模型的基礎上優化了平衡計分卡。基于SFO的全面預算管控，必須首先設立以戰略管理為中心，以目標導向、以績效管理為約束的，包含了全面規劃、組織架構和人力資源整合、反饋與分析、持續改進為過程控制的“規劃、整合、學習、改進”的預算管控流程。其中，全面規劃就是把企業的戰略規劃、財務預算、營運計劃相互整合，形成全面規劃，為企業建立一個可實現的、高效配置資源的全面預算架構。組織架構和人力資源整合既要確保把企業的預算目標有效細分到各具體業務部門，保證預算執行的縱向一致、橫向協同，又要確保組織內的每個人的目標、發展規劃與預算目標有效整合，把預算目標最終落實到個體身上，并反映到其日常工作中；反饋與分析即建立全面預算的監控、評估與分析的體系，使得組織內的每個層級都能及時掌握全面預算的動態信息；持續改進是要保證各級管理層可以利用流程與分析工具及時辨識預算編制或執行中遇到的問題，并有針對性地提出相應的改進辦法。

（二）建立豐富的全面預算管控工具庫

在流程確定后，必須在規劃、滾動預測、業績分析等多個方面從制度和技術上開發與建立管理工具，來確保全面預算管控的落實。制度上，可以通過制定預算編制規定、相應的授權審批制度、資金管理辦法、匯報分析機制等進一步明確預算管控辦法，確保全面預算的落實；技術上，可利用戰略地圖作為規劃工具，利用基于驅動的因果分析和盈利模型作為分析工具，利用BPM或BSC作為績效評估的工具。

（三）確保IT平臺與全面預算管控相結合

在網絡化信息化的經營環境中，IT平臺是SFO需要著力強化的部分，是其應用的載體和手段，相應地，基于SFO的全面預算管控，也必須首先要對IT系統進行整合，評估IT系統的數據架構能力、軟件兼容能力，確保將全面預算流程和管理工具真正融合到IT平臺中，利用先進的計算機技術來提升管控的效率與效果。實施ERP系統的企業，可考慮利用較為成熟的Hyperion預算軟件來進行預算編制與主營業務管控，通過開發XBRL工具來實現財務報告的趨同和數據的可挖掘性。

四、總結與展望

SFO與企業當前的經營環境緊密結合，有助于實現計劃與預算、運營計劃與公司戰略的高度統一，基于SFO的全面預算管控將有力地支持企業實現其戰略目標，提高業務管控能力，進一步保證其實施效果。隨著越來越多的企業采用SFO模式，基于SFO的全面預算管理模式相對于傳統的全面預算管控將產生更大的效果，其不僅理論上存在可行性，實踐中也有大規模運用的可能，還需要進行更深入的分析研究。