變革期，酒企何去何從

周雪靜

2014年春季糖酒會，作為行業風向標，從以往的一位難求，到如今在冷清中結束。為什么？核心的因素應該在兩個方面：一方面白酒行業發展遇阻，終端消費乏力，白酒企業對未來缺乏信心，致使傳統的展會招商已經很難激發經銷商的簽約熱情；另一方面則是傳統意義上的產品招商會模式將面臨新的變革。沒錯，企業直接面對消費者的時代已經到來。

在這樣的背景下，我們發現，企業和經銷商都被逼轉型，期間定然出現經銷商限于庫存壓力而被迫放棄經銷權的事實，在困境期，企業能不能堅守下去都已經成為未知數，還談什么管理。實際上，越是在行業或者企業危難之際，越需要加強管理，只有萬眾一心才能渡過難關。

在白酒產業里，茅臺、五糧液、瀘州老窖等屬于行業領導者品牌；枝江、稻花香、西鳳等屬于行業挑戰者品牌；白云邊、宋河等屬于行業追隨品牌，還有眾多地產酒企業作為補缺者。這個競爭格局和競爭態勢已經趨于穩定，因為產品成長的速度慢了下來，當然，從產業的角度而言，一些局部增長替代了整體增長，戰略增長替代了機會性增長。

目前，白酒產業已經進入壟斷初期，產業集中度逐步提高，企業系統能力的強弱已經成為核心的競爭力，在這樣一個缺少機會的變革期，你要做哪些變革調整？

變革下的營銷策略

在白酒寒冬期，不同地位的白酒企業需要根據自身規模、品牌力等因素來合理調整營銷策略以應對行業困境。

一線品牌：塑造核心點。對于一線白酒企業，要想通過變革熬過寒冬期，一個基本點就是要守住得來不易的行業領導者地位。但要立于不敗之地，就需要塑造以下幾個核心點：一是逐步提升品牌美譽度將是在變革期一線白酒企業的必經之路，不管是通過公關還是廣告。二是要強化聲譽產品體系的發展。如茅臺、五糧液、瀘州老窖這些企業的聲譽產品已經成為行業的標志性產品，如何推動聲譽產品體系建設，與時俱進將是其主要發展路徑。三是保護市場資源，慎重對待副品牌及開發品牌。在這方面，值得借鑒的是茅臺，其完成了品牌、副品牌、產品體系之間的戰略體系，以不老酒、天朝上品、神舟酒、漢醬為四大戰略體系來撬動市場。四是提升營銷能力。沒錯，一線白酒在品牌光環下之前的日子太好過，其營銷能力的缺乏則是行業內的共識。特別是隨著市場化程度的提高，以及新消費群體的形成和線上線下多渠道的出現，復雜的市場環境下，僅僅依靠品牌拉力將會大大削弱其市場競爭力。

二線品牌：抓住成長點。白酒二線品牌作為產業格局的挑戰者，在一定市場范圍內已經建立了自己的品牌地位和資源積累，如此，全國化戰略目標或在實施或在規劃，該如何才能在變革期實現突圍？一是要戰略性地提升主導產品的發展，將主導產品打造成聲譽產品，再逐步進行行業標志性產品打造。二線品牌相比三線區域強勢品牌，擁有更強大的主導產品以及產品體系，市場規模就更不言而喻，但相比一線品牌，不僅品牌力不足，其主導產品同樣缺乏競爭力，所以產品力的提升將是其核心戰略。如很多二線品牌的拳頭產品缺乏全國性戰略布局，而在這一方面，瀘州老窖通過頭曲產品給二線品牌做了典范。

二是一定要避開差異化路線，去尋找共性的市場空間。很多企業的戰略是尋找細分市場，或者打造個性化產品來實現差異化突圍，而這個戰略對于二線品牌的全國化戰略而言將是致命打擊，所以向服裝品牌優衣庫學習顯得極為必要。優衣庫的產品戰略是滿足有需求的消費者，也就是去抓住市場上的主流消費者，而不是僅僅吸引女性消費者。以此，優衣庫實現了成為日本第一服裝銷售的目標，并為其國際化之路做了鋪墊。

三線品牌：抓住機會點。如果從成長的角度看白酒產業，三線區域強勢品牌迎來了戰略發展的機會點。首先，區域市場占有率的增長空間還很大。相比二線品牌，三線品牌在品牌和市場規模上都相對較弱，特別是在單位市場的占有率方面。很多區域強勢品牌在一個省級市場具有主導地位，銷量領先，但并未做到絕對領先。這時候分散資源，去實現戰略突圍顯然不明智。其次，三線品牌必須打造品牌和結構雙驅動增長戰略，一方面持續提升品牌力，實現市場增長，另一方面要戰略推動高端產品成長，把高端產品打造成拳頭產品，通過產品力的提升來進一步提升品牌力。雖然在高端產品遇挫的今天，拳頭產品的打造同樣重要。這也是區域強勢品牌走向二線品牌的核心戰略。最后，則是要提升產品戰略和產品體系的打造能力。相比一、二線品牌，三線品牌的弱勢在于產品戰略模糊。沒有圍繞企業成長的戰略做產品，而是圍繞市場銷量做產品。一旦市場需求和經銷商主導企業產品運作，企業就很難主導自身產品戰略和產品體系的發展。當然，很多三線品牌的成長靠的是成千上萬個單品來實現市場驅動，如此何以實現品牌躍進？這樣的產品體系規劃，使自身產品相互爭斗不停歇。

所以，企業要主導戰略產品的打造和產品體系的打造，才能在這個市場轉型期，實現新的突破。當然，相比一、二、三線品牌，中小酒企同樣有機會活下去，畢竟大樹底下好乘涼。

變革下的人才戰略

在這樣一個特殊的時期，你會發現，企業對付麻煩的首要做法便是系統地削減員工價值。杰克·韋爾奇曾說過：“困難時期，你要加大培訓的投入而不是使之縮減。”盡管他的說法有著不言自明的落地，但培訓預算卻往往是困境下的第一受害者。

實際上，之前優越的市場環境，導致企業在人員管理和人力資源管理方面投入不足。一旦銷售人員缺乏相應的管理制度，長期沒有監督和制約機制，就會滋長銷售人員懶散、工作作風軟弱的習慣，如一些業務員在市場上不協助客戶建設終端網點、出假差、虛報費用等。而缺乏培訓晉升等一系列人力資源管理制度的現象也普遍存在，有些白酒企業很少安排專業培訓，即使有培訓，其針對性和專業性也不強，使培訓效果不佳，導致人員素質和技能差。

事實上，我們看到眾多白酒企業市場下滑，但同時也有部分品牌白酒企業逆勢飛揚，除品牌力和產品戰略所帶來的利好外，管理顯得極為重要。對于眾多白酒企業而言，要想在人心惶惶的特殊環境下實現“以制度束人”的規范管理，培訓就是解決業務人員素質和技能的必由路徑，只要員工水準提高了，即使市場環境惡劣，業績提升也是一定的。建立培訓制度，制訂培訓計劃，加強培訓的針對性和有效性，特別是現在企業員工流動性較強的時候，對員工入職前的培訓變得更為重要。同時要出臺各種政策鼓勵員工進行業余的自我提升，參加各種業余培訓班，不斷提高員工的綜合素質，建立一個完整的運作通暢的系統來確保企業經營活動的良性運轉。加強“計劃、執行、檢查、反饋”四個環節的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統，實時、實地地跟蹤執行情況，確保執行的到位和方向的準確。

困境期的另一個頻繁受害者便是薪酬戰略。企業在常規時期，曾花費大量的精力和金錢來吸引優秀的人才，通過績效工資給予獎勵。然而在行業時運不濟時，很多企業都會放棄諸如績效工資的措施，取而代之的是全面的預算縮減、停止招人，或者裁員。

如今的白酒企業也不例外。實際上，這種缺乏變化的策略對組織和員工都是一種傷害。所以，白酒企業必須明確薪酬的目標是什么，就是企業要激勵什么樣的員工。價值取向的改變往往與企業發展階段密切相關，不同的發展階段業務重點、職能重點將有所不同，對人員要求也不同，薪酬體系的激勵對象、激勵重點必然也不同。以白酒企業為例，產品開發和營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領確定了企業的生產規模，因此研發人員與營銷人員將成為需要激勵的關鍵人物。同時需要強調的是，不要再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。打個比方，都是大區經理，其價值真的一樣嗎？一個企業的成功固然是群體努力的結果，但畢竟崗位職責不同，對企業的貢獻大小不同，如不加以區分，對貢獻大的人是不公平的。

當然，一個好的薪酬制度應該是可控的，不管是在平穩期還是在下行階段，對于企業而言，薪酬總額的測算一定要保證符合企業的發展階段，并與公司效益掛鉤。總額測算不僅僅是靜態的測算，更重要的是要考慮到人員晉級情況下和業績大幅攀升情況下的總額承受能力。

“‘人是取得競爭優勢的新源泉”，在行業危難之際，企業既要對營銷策略進行針對性的調整，又要加強管理，向管理要效益，通過打造強大的作戰團隊，打破僵局。