日本京都陶瓷的管理法寶

琪琪

日本京都陶瓷（京セラKYOCERA Corporation）公司創立于1959年，最初為一家技術陶瓷生產廠商。公司創建時僅有26個人，集資了300萬日元，但經過一年的創業，竟贏得了316萬日元的利潤，從此一發不可收拾。公司發起人稻盛和夫因此也成為日本工商界的耀眼明星，他的“精神勝利法”、“變形蟲經營法”和“開發潛意識論”，被日本工商界譽為京都陶瓷管理文化的“三大法寶”。

技術陶瓷是指一系列具備獨特物理、化學和電子性能的先進材料。如今京都陶瓷公司的大多數產品與電信有關，包括無線手機和網絡設備、半導體元件、射頻和微波產品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器，以及使用在光電通訊網絡中的光電產品。京瓷已經把經營資源集中在“通信信息產業”、“環境保護產業”和“生活文化產業”三大市場上。

“敬天愛人”的企業倫理=

講天道公理+愛顧客、愛員工

京都陶瓷把“敬天愛人”作為自己的管理哲學、處世之道和企業倫理，并賦予其以全新的時代感——“‘天就是道理，講道理就是‘敬天；‘人就是顧客和職員，以仁厚寬宏之心去愛顧客和職員就是‘愛人。”這里的道理是指天道、公理。

董事長稻盛和夫為了讓同事和職員了解自己進而信任自己，勇敢地揭開“總經理”的神秘面紗，大膽披露自己往昔的“隱私”和過去的“丑聞”。正是這種勇于解剖自己的膽識和壯舉，才使得員工們產生了“總經理也不是個完人、與我們一樣經常犯錯誤”的親近感，從而潛移默化地增進了上下級的心理融合度。在這種十分罕見的“你中有我，我中有你”的勞資關系催化下，“京都陶瓷公司”呈現出上下一心齊開拓、并肩攜手創大業的蓬勃態勢，一動而全動，一呼而百應，一步一步地走向繁榮和昌盛。

京都陶瓷開誠布公地倡導這一處世準則，應用于招聘新職員的全過程之中。公司領導層坦率明了地向每一位報考者闡述自己的選才態度和原則：“我們錄取新職員的標準不是看他能力如何，因為本事再大，但若不合群，反而會起反作用。我們認為：一名合格的職員，應該有理解貧苦人們的同情心，對別人的痛楚辛酸關懷備至，有能力克制私欲，是一個坦率的人、誠實的人。所以，公司從不聘用有才華而無良知的人。”在歡迎新職員大會上，稻盛和夫有理有據地公開宣講自己獨創的“充實人生觀”——“在你們當中，也許有人認為：來公司工作是為了 拿薪水，過自己輕松愉快的生活。這只是問題的一個方面，我們不能僅僅停留在這個認識水平上。你們應好好地靜下心來深思一番：既生為高于動物的人類，應該怎樣使得短暫的人生過得充實而有意義。”

也許，以這些企業倫理、企業精神為導向作為勝利的法寶，便是京都陶瓷重新解讀的“精神勝利法”吧。

“變形蟲經營方式”：

以不固定小組團隊作業獨立核算

京都陶瓷認識到“企業有研究開發產品、制造產品、出售產品三種基本功能，故而應竭盡全力進行最有效的研究開發、設計制造和巧妙銷售自己的產品”，深有遠見地提出了“最大的利潤，最小的成本”的營銷宗旨，獨辟蹊徑地創造出低耗高效的“變形蟲經營方式”。

變形蟲是原生動物中構造最簡單的一類，經常改變自己的體態，故稱變形蟲。所謂“變形蟲經營方式”，是以不固定的較小組織單位為作業中心（責任中心）、并作為一個獨立“核算”單位、進行業績考評的經營方法。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間內部形成競爭。京瓷的1.3萬名員工分別從屬于1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。

面對日本眾多企業普遍采用“負債經營”的激進方式來加快發展步伐的通例，京都陶瓷卻奉行“無債經營”。“負債經營”雖有憑借銀行財力擴大企業規模并迅速發展崛起的“借雞生蛋”種種好處，但其潛在弊端同樣不少，因為借的“雞”總要歸還的，而且需要增加資金成本，弄不好還會“雞飛蛋打”。基于這種對銀行信貸“好借難還”的高見，京都陶瓷提出了“要在設備、資金、庫存、技術等方面大修‘水庫，實現有備無患、‘旱澇保收”的“水庫式經營”全新運作理念。于1980年即創造出不僅沒有內外債務而且擁有存款和債權400億日元、年獲利息45億日元、自有資本率比日本制造業同行平均水平高出3倍達85.4%的輝煌戰績，成為日本乃至全球企業界“無債一身輕的逍遙君”。

開發潛意識：

能力×熱情×思考=能量

作為“研究開發型企業”京都陶瓷的總經理，稻盛和夫深知科學幻想對發明創造的重大啟迪作用，并由此而提出了開發“潛在意識論”的全新觀念，只有在面臨難題之際冥思苦索，才能使疑惑和探求滲透到潛在意識之中去，進而經過發酵、分解、化合等一系列思維活動，最后升華為新奇的、有創造性的奇思妙想，即“靈感”。要使研究開發獲得成功，非得有超乎常規的瘋狂狀態不可，否則便不會有創造性的新發明、新技能的生成。滲透到潛在意識中去是怎樣的一種狀態呢？簡單地說，就是在睡覺時也考慮問題、思索答案的狀態。我們的頭腦加上純粹的奢望滲透到潛在意識中去，必會產生巨大的能量，形成不同尋常的能力。既然科學發明創造是企業永處市場競爭潮頭的“尚方寶劍”，那么，技術人員就應該成為企業十分珍視的“連城美玉”。

基于這種明見，稻盛和夫科學地闡述了技術人員的能量價值：“哲學要先于技術，否則研究開發就無法獲得成功。在進行研究開發的競爭時，決定勝負和成敗的關鍵是熱情和思想。”在“能量價值觀”的基礎上，稻盛和夫又有理有據地創造出了“技術人員能量換算公式”：“能力×熱情×思考=能量”，由此可見，技術開發不能只憑才干，僅僅工作熱情高漲與否，結果就會大相徑庭。如果再加上思考這一項，兩者的能量差就更大了。所以，“熱情是個寶，創造離不了。”endprint

正是以這種不重天資重熱情、不重聰穎重思考的“技術能量價值觀”為選賢任能的標準，京都陶瓷的稻盛和夫在招聘和提拔技術人員時，不像日本大多數企業那樣千方百計、不惜血本地爭奪“東京大學”等名牌大學的高材生，而是獨辟蹊徑地大量招聘二流技術學校的貨真價實的“高材生”。因為，他堅信能力超強的人雖聰穎過人但卻極易自高自大，久而久之必定失去開拓進取的個性和無私奉獻的精神；而精神素質超凡的人雖能力有所欠缺，但卻有無限的熱情和干勁，只要給他同樣機會和舞臺，他們就會工作得很出色。

“利他經營”思想：利潤三三制

=國家1/3+員工1/3+企業1/3

在日本企業界，松下幸之助被稱為昭和時代的“經營之神”，而稻盛和夫因其“以心為本的利他經濟學”和卓越的人格力量被眾多企業家視為精神領袖和人生楷模，被譽為平成時代的“經營之圣”。稻盛和夫認為：人心大致可分為兩種，即利己之心和利他之心。所謂利己之心，指一切只為了自身利益；所謂利他之心，是指為了幫助別人可以犧牲自己的利益。人們通常認為利己是不好的或是不需要的。這種看法未必正確。利己之心是維持肉體所必需的，但是，光有利己之心，即“只要自己好就行”，人類決不會幸福。如果企業家只想增加自己公司的利潤，起初可能會很順利，但決不會持續很久。實際上，有不少企業家隨著功成名就，本來應該再立足于更加廣闊的視野進行經營，相反，只考慮自己公司的利益，結果是把已有的名利地位都喪失殆盡。隨著公司的不斷擴大，員工數量的增加，經營者應更多考慮員工利益以使員工更加安心地工作和生活，此外，如果還能為社區作一些貢獻，那么他的利他之心就進一步擴大，如果能為國家和國際社會作一些貢獻，那他的利他之心就更加寬廣了。

京都陶瓷提倡體恤下情、除貴倡平的管理之道，其實質也是一種企業利他之心的體現。京都陶瓷由此提出了功效非凡的“利潤三分法”——稅前的毛利分為國家稅金、職員收入和企業積累三大部分，并且理應各占1/3。正是在這一“利潤三分法”的引導下，在1969年，職員的工資增長速度一舉超過了全國企業員工的平均增長水平，出現了“職員工資增長率年年均超過工會所提出的增薪幅度”這一令人羨慕的現象。

京都陶瓷提出企業經營要“誠、愛、和諧、敬天愛人”，提倡積極向上的精神，重視人力資源，提高技術能力，尊重顧客，有遠大理想。

（編輯：成巖 唐羽）endprint