平衡計分卡在電信企業渠道績效管理的應用探析

余紅芳

目前，電信行業的競爭愈演愈烈，為了迅速開展新業務，提高企業的經營業績，各大運營商都紛紛加大營銷渠道的投資和建設，爭奪優質的營銷渠道資源。營銷渠道作為企業的一項重要資產，其運行效益的高低、收益的多少以及客戶關系管理能力關系到企業的核心競爭力。隨著企業規模的擴大和渠道管理的日益規范，科學合理的渠道績效不可或缺，本文將在分析電信企業營銷渠道現狀和問題的基礎上，引入以平衡計分卡為基本框架的績效指標體系，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度探究平衡計分卡在電信企業營銷渠道的績效評價的應用，以期客觀地評價電信企業營銷渠道績效并推動績效的持續提升。

一、電信企業營銷渠道的現狀和問題

（一）注重經營結果，對渠道激勵引導有限

目前國內絕大多數電信企業對營銷渠道的評價還是圍繞新增收入、新增用戶數等傳統財務指標而建立的，這些財務指標過分強調經營結果，不能正確引導渠道效益提升。一些營銷渠道為了完成任務往往忽視了新業務發展和老客戶的維系，不注重培養客戶提升價值，經常會發展一些ARPU值非常低的用戶，這類用戶容易受到企業促銷手段的影響，頻繁的入網離網，對企業的收入貢獻非常有限，在一定程度上不能抵消企業投入的各項營銷成本，造成電信企業營銷資源的浪費，個別營銷渠道甚至采取極端的的措施比如勸說客戶頻繁換好，虛增發展用戶數進行惡意競爭完成新用戶的考核，不利于企業的長期發展。

（二）對渠道經營過程重視不足

電信企業在設計渠道考核指標時，僅通過渠道經營過程梳理并發現關鍵的過程，找出相關關鍵結果，并沒有對渠道經營過程相關過程指標進行評價，具體表現在渠道發展不規范，多數營銷渠道對形成收入快的業務感興趣，對關系到企業未來長遠發展的業務不感興趣，缺乏主動營銷意識，不能積極主動地介紹電信業務服務，電信業務介紹不夠清晰，可理解性不到位等.渠道過程缺乏考核指標，電信企業不能從經營過程方面引導和提升渠道效益。

（三）對渠道的持續成長引導不足

電信企業全業務經營給渠道營銷產品和營銷方式帶來很大變化，這就要求營銷渠道不斷地學習獲得持續性地進步，才能滿足通信市場變化對營銷服務提出的新要求，發展并維系優質的客戶資源。然而目前對營銷渠道的考核現狀導致營銷渠道仍停留在簡單銷售的層面，渠道服務人員普遍素較質低，待遇差，由于薪資、培訓及管理水平、考核激勵有限，導致營銷渠道服務及營銷水平大打折扣，不利于營銷渠道乃至電信企業的持續發展，因此，有必要進一步完善渠道成長關鍵環節的績效指標。

二、平衡計分卡的引入及相關原理

平衡計分卡能夠解決目前渠道績效評價中遇到的問題，它打破了以往過分關注新增業務收入等結果性財務指標考核體系，在原有財務指標基礎上引入客戶、內部流程及學習和成長三個維度，幫助企業實現財務與非財務、結果與驅動、內部與外部、長期與短期等多方面動態平衡，能夠全面合理地評價并引導渠道績效的提升，有效促進企業增強核心競爭力，最終實現電信企業可持續發展。

（一）平衡計分卡的概念

平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個維度將企業的戰略目標逐層分解，轉化為一套具體的相互平衡的績效評價指標體系，其核心理念是分析那些影響完成企業使命的關鍵結果領域，并不斷地審核這一關鍵過程，實現對關鍵績效指標進行不同時段的考核，促使企業完成戰略目標。

（二）平衡計分卡的四個維度

1、財務

財務維度主要解決“為使股東滿意，我們應該達到什么樣的目標”，是最直接、客觀反映企業績效評價的重要指標，通過收入、成本、利潤、資產負債和現金等多個關鍵指標反映企業的財務狀況和經營成果，提升企業價值。

2、客戶

客戶維度主要解決“為了達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務”?？蛻艟S度基于客戶的實際需求，從質量、性能、服務等方面滿足客戶對產品和服務的需求，具體表現為企業獲取并保留客戶、提升客戶價值的能力。

3、內部業務流程

內部業務流程維度主要解決“為了使我們的客戶和股東滿意，我們應該采取什么樣的內部流程”。內部流程是企業滿足客戶需求的一系列業務過程，反映了企業內部資源運營的效率以及部門協調的能力，內部業務流程是否有效直接影響到客戶維度關鍵指標。

4、學習與成長

學習與成長維度主要解決“為了達到我們的目標，我們的組織如何學習與成長”。學習與成長是企業最根本的發展動力，與員工的素質和企業的競爭力密切相關，一般從企業文化、技術因素和提高競爭力等方面著手。

三、基于平衡計分卡的電信企業渠道應用具體分析

（一）制定電信企業的營銷戰略地圖

電信行業經營戰略正向以客戶為中心、以利潤為中心轉變，營銷渠道作為電信業務推廣和銷售的重要途徑，企業制定營銷戰略地圖時，首先根據企業發展戰略對渠道戰略進行明確定位，形成營銷渠道戰略規劃和目標。其次將營銷渠道戰略目標進行分解、細化，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面對渠道營銷流程及關鍵環節進行重新梳理，以實現和持續改進渠道戰略。最后對營銷戰略目標進行量化評價，設計并建立起一套財務、客戶、內部業務流程的相互平衡的具體績效評價指標體系，從而使戰略落地。

（二）營銷渠道績效指標體系構建

1、財務指標

在財務層面上，電信企業營銷渠道戰略目標是追求以效益為中心，一方面擴大業務收入規模，另一方面提高投入產出率，同時關注現金流量，提高付現成本的現金創造能力，重點關注投入產出率及營銷渠道自身投入。

（1）投入產出率

投入產出率是指營銷渠道在一定期間產生的業務收入金額（或收現金額）與電信企業對營銷渠道的投入額（或付現金額）的比率。endprint

其中，營銷渠道產出衡量指標進一步劃分為：

A.新增業務收入，收入增長率為其引申指標。

B.現金收入比，是指企業企業銷售收入取得的現金與主營業務收入的比率。

C.新增用戶數 ，用戶增長率為其引申指標。

D.用戶在網時長，是指一定期間用戶平均在網時長，反映用戶的質量。

E.ARPU值，每用戶平均收入。

（2）電信企業對營銷渠道投入衡量指標進一步劃分為：

A.渠道傭金。

B.渠道補貼金額，可進一步引申為房租補貼、店面裝修補貼、促銷獎勵、運營獎勵及其他等。

C.終端補金貼。

D.渠道培訓費用，培訓頻率為其引申指標。

（3）營銷渠道自身的投入

A.綜合硬件能力，可進一步引申為營業面積、設備購置、檢修費用、檢修頻率。

B.綜合軟件能力

可進一步引申為門頭形象、渠道服務人員工資、渠道服務人員培訓費用。

2、客戶指標

在客戶層面，電信企業通過提高客戶忠誠度、滿意度來切實提高企業的盈利能力，但在評價營銷渠道這一行為時，需要考慮該行為的回報和成本，同時其結合他指標如客戶遷移成本進行評估，重點關注服務質量、業務辦理便利性和問題的響應及處理三個方面。

（1）服務質量

A.客戶投訴次數，回復滿意率和重復投訴率為其引申指標。

B.設備故障次數，設備故障率為其引申指標。

（2）業務辦理便利性

A.自助設備操作便捷性。

B.客戶平均排隊時長。

C.客戶服務平均時長。

（3）問題的響應及處理

A.設備故障處理時長，設備故障解決能力為其引申指標。

B.客戶投訴處理時長，客戶投訴解決能力和回復及時率為其引申指標。

3、內部業務流程指標

營銷渠道內部運營流程是否有效直接影響到客戶的滿意程度，進而影響企業財務目標的實現。營銷渠道內部流程指標重點關注產品介紹和提供、售后服務維系。

（1）產品介紹和提供

A.業務介紹清晰度。

B.渠道銷售系統信息化率。

C.自助設備的利用率

（2）售后服務維系

A.客戶投訴渠道的暢通性

B.客戶投訴解決方案的可操作性

4、學習與成長指標

學習與成長指標圍繞營銷渠道自身的成長和電信企業對營銷渠道的支撐兩方面展開，從最根本層次上提高企業的發展動力。

（1）營銷渠道自身的成長

A.競爭情報的搜集和分析能力。

B.優秀員工的引進能力，員工的培訓效果和員工流失率為引申指標。

C.客戶信息的準確性。

（2）電信企業對營銷渠道的支撐

A.渠道門頭形象建設需求，通過對營銷渠道調研了解相關情況。

B.渠道訴求渠道的暢通性及解決能力。

C.營銷系統支撐能力

D.渠道培訓效果

（三）指標體系權重的確定

營銷渠道指標權重的設置是平衡計分卡指標體系的一項重要內容，權重分配是否合理直接影響到企業營銷資源的配置和實施，關系到平衡計分體系的有效性，同時渠道績效各指標體系之間互為因果，處理好指標權重的迭加是指標權重分配的關鍵。

在確定指標權重時，應用最多的是層次分析法，并結合專家意見法進行定性、定量分析，從而確定指標權重。層次分析法在結合專家意見的基礎上，對決策問題的本質、影響因素及內在聯系進行深入分析后，構建成一個多層次結構模型，同一層次上的元素，通過成對重要程度的比較，構造量化的判斷矩陣，計算各項指標的權重。由于文章篇幅有限，本文不再深入探討指標權重相關內容。

四、建議

設計并實施平衡計分渠道績效管理是一項復雜的系統工程，企業在實際運用中如果處理不當，很可能事倍功半。因此，為了確保平衡計分卡績效管理的順利實施，現就相關實施工作建議如下：

（一）確保管理層高度重視

平衡計分卡作為實施企業戰略目標的工具，要想取得理想效果，最高領導的大力支持和部門領導的積極參與至關重要。

（二）確保信息系統有力支撐

平衡積分卡作為提升渠道效益的有效途徑，相關指標數據的取得需要信息系統的開發和支撐，電信企業應建立平衡計分卡信息系統，進行數據的分析、收集、查詢等，完成指標測評。

（三）注意與現有管理體系的融合

平衡計分卡信息系統能否與現有管理系統有效的融合直接關系到平衡計分卡的實施效果，電信企業應該積極開展平衡計分卡周邊系統接口的開發，并對現有的系統進行改造升級。

（四）正確對待實施過程中的成本效益問題

衡計分卡實施首先需要投入大量人力、物力、財力成本，產生的效益往往滯后很多，同時指標設置過細，容易增加實施成本，并且從中得不到有用的管理信息，企業應以戰略的眼光正確看待實施過程中出現的問題。

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