基于層次分析法的平衡計分卡的應用

肖彥　蘇雅琴

【摘要】本文闡述了平衡計分卡的作用機制和研究中的難點，確定指標體系的權重。在績效測評中，我們選擇權重較大的用作關鍵性指標。在實證部分，選某汽車公司作研究對象，研究發現：基于層次分析法的平衡計分卡優于傳統的業績評價體系。要使實證研究精準有效，從企業財務、客戶、內部經營過程和學習成長四個方面把握業績評價指標，確定其對應權重系數的也很重要。這種方法可更科學地應用于企業管理，有助于企業實現戰略目標。

【關鍵詞】平衡計分卡 層次分析法 績效評價

一、相關理論介紹

（一）平衡計分卡基本原理

哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）1990年曾對12家大型企業做“衡量未來組織業績”的研究，平衡計分卡應運而生（the Balanced Scorecard，簡稱BSC）。“平衡”要從戰略與戰術、長期與短期目標、財務與非財務以及外部與內部等角度綜合考慮，為企業提供全面綜合的信息。經濟全球化下，更注重市場份額、員工與顧客滿意度以及學習創新能力等方面的競爭，不再適用傳統財務指標體系。平衡計分卡應運而生。該系統有原有的財務指標，并增加非財務指標，從財務、客戶、業務、學習成長來展開。

1.財務。平衡計分卡涵蓋原有的財務指標，財務指標能評價企業過去的業績，還能體現其財務狀況、經營成果和現金流量。常用財務指標有利潤、凈資產收益率、銷售增長率等。

2.客戶。平衡計分卡所謂的客戶是促進公司長期經營發展的，主要衡量對潛在和現有客戶的吸引和保持能力。站在客戶的角度考慮其需求，努力為其提升客戶價值，保持長期競爭優勢和可持續發展。現在常用的客戶層面的計量指標有：客戶保持率、客戶滿意度和在目標市場份額等。

3.內部運營。關于內部運營的計量關注的是對財務目標和客戶滿意度有顯著影響的內部過程，涵蓋了短期運營和長期改革創新。前者體現公司績效，從客戶下單到交付產品的全過程；后者反映公司價值，探清客戶潛在需求、尋找潛在市場和客戶，生產出他們所需產品。提高公司績效，創造企業價值。

4.學習與成長。其存在是為了體現和反映企業長期發展能力。涵蓋了科研投入、員工能力以及改革創新。這便要求企業為保障其長期發展能力需要不斷投資，通過培訓員工、開發信息系統、產品改革創新等方面去評價。

（二）平衡計分卡的編制過程

編制平衡計分卡要求企業的高層管理者、咨詢顧問等專家需要對企業的宏觀和微觀都要有全面客觀的把握。在編制平衡計分卡中，建立其指標體系是重點，確定各個指標權重是難點。應用平衡計分卡指標體系時，權重的確定一般選用受主觀因素較大的專家打分法。在指標個數太多時，專家有可能做出循環判斷。本文將試圖采用層次分析法來彌補這一劣勢。

（三）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種既定性又定量的決策分析法，由美國運籌學家T.LSaaty在20世紀70年代首先提出。具體步驟如下：

1.建立層次結構模型。在運用層次分析法時，如何建立指標的層次結構是關鍵，以此來構造判斷矩陣，在經過一致性檢驗后再做分析判斷。在構造模型時，我們可分三個層次，分別是目標層，中間層和決策層。目標層（A）是待解決的問題或待實現的目標，中間層（B1，B2，B3，B4）為實現前者須考慮的因素，最底層（C11，C12，C13，C21，C22…）實施決策時的候選方案。

在總排序后，各指標重要性從上表中很明顯地表現出來：該汽車公司比較注重盈利能力（C1）、運營能力（C3）、顧客滿意度（C11）等方面，而對其他方面考慮的相對來說較少。企業可以選取最重要的幾個指標作為其績效測評時的關鍵業績指標。如果每個子準則Ci的得分為Pi，則商務車公司的年度（或月度）績效測評分數P為：P=∑PiCi（i=1，2...20）。

三、結論

平衡計分卡明顯傳統的績效評價體系，已被很多公司用來測評公司、部門以及個人業績的重要手段。我們通過理論介紹，并結合某汽車公司實例，發現了基于平衡計分卡結合層次分析法使得績效測評更加科學客觀。我們可以舉一反三，將其推廣延續到其他行業。在使用平衡計分卡從企業財務、客戶、內部經營和學習成長四個層面確定評價指標和對應的權重系數后，結合層次分析法等能夠科學客觀地確定各個指標對于目標的重要程度，篩關鍵性因素重點關注，這樣更利于企業績效考核和戰略目標實現。

作者簡介：肖彥（1963-），女，博士，教授，桂林理工大學管理學院會計系主任；蘇雅琴（1988-），女，桂林理工大學管理學院2011級研究生。endprint

【摘要】本文闡述了平衡計分卡的作用機制和研究中的難點，確定指標體系的權重。在績效測評中，我們選擇權重較大的用作關鍵性指標。在實證部分，選某汽車公司作研究對象，研究發現：基于層次分析法的平衡計分卡優于傳統的業績評價體系。要使實證研究精準有效，從企業財務、客戶、內部經營過程和學習成長四個方面把握業績評價指標，確定其對應權重系數的也很重要。這種方法可更科學地應用于企業管理，有助于企業實現戰略目標。

【關鍵詞】平衡計分卡 層次分析法 績效評價

一、相關理論介紹

（一）平衡計分卡基本原理

哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）1990年曾對12家大型企業做“衡量未來組織業績”的研究，平衡計分卡應運而生（the Balanced Scorecard，簡稱BSC）。“平衡”要從戰略與戰術、長期與短期目標、財務與非財務以及外部與內部等角度綜合考慮，為企業提供全面綜合的信息。經濟全球化下，更注重市場份額、員工與顧客滿意度以及學習創新能力等方面的競爭，不再適用傳統財務指標體系。平衡計分卡應運而生。該系統有原有的財務指標，并增加非財務指標，從財務、客戶、業務、學習成長來展開。

1.財務。平衡計分卡涵蓋原有的財務指標，財務指標能評價企業過去的業績，還能體現其財務狀況、經營成果和現金流量。常用財務指標有利潤、凈資產收益率、銷售增長率等。

2.客戶。平衡計分卡所謂的客戶是促進公司長期經營發展的，主要衡量對潛在和現有客戶的吸引和保持能力。站在客戶的角度考慮其需求，努力為其提升客戶價值，保持長期競爭優勢和可持續發展。現在常用的客戶層面的計量指標有：客戶保持率、客戶滿意度和在目標市場份額等。

3.內部運營。關于內部運營的計量關注的是對財務目標和客戶滿意度有顯著影響的內部過程，涵蓋了短期運營和長期改革創新。前者體現公司績效，從客戶下單到交付產品的全過程；后者反映公司價值，探清客戶潛在需求、尋找潛在市場和客戶，生產出他們所需產品。提高公司績效，創造企業價值。

4.學習與成長。其存在是為了體現和反映企業長期發展能力。涵蓋了科研投入、員工能力以及改革創新。這便要求企業為保障其長期發展能力需要不斷投資，通過培訓員工、開發信息系統、產品改革創新等方面去評價。

（二）平衡計分卡的編制過程

編制平衡計分卡要求企業的高層管理者、咨詢顧問等專家需要對企業的宏觀和微觀都要有全面客觀的把握。在編制平衡計分卡中，建立其指標體系是重點，確定各個指標權重是難點。應用平衡計分卡指標體系時，權重的確定一般選用受主觀因素較大的專家打分法。在指標個數太多時，專家有可能做出循環判斷。本文將試圖采用層次分析法來彌補這一劣勢。

（三）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種既定性又定量的決策分析法，由美國運籌學家T.LSaaty在20世紀70年代首先提出。具體步驟如下：

1.建立層次結構模型。在運用層次分析法時，如何建立指標的層次結構是關鍵，以此來構造判斷矩陣，在經過一致性檢驗后再做分析判斷。在構造模型時，我們可分三個層次，分別是目標層，中間層和決策層。目標層（A）是待解決的問題或待實現的目標，中間層（B1，B2，B3，B4）為實現前者須考慮的因素，最底層（C11，C12，C13，C21，C22…）實施決策時的候選方案。

在總排序后，各指標重要性從上表中很明顯地表現出來：該汽車公司比較注重盈利能力（C1）、運營能力（C3）、顧客滿意度（C11）等方面，而對其他方面考慮的相對來說較少。企業可以選取最重要的幾個指標作為其績效測評時的關鍵業績指標。如果每個子準則Ci的得分為Pi，則商務車公司的年度（或月度）績效測評分數P為：P=∑PiCi（i=1，2...20）。

三、結論

平衡計分卡明顯傳統的績效評價體系，已被很多公司用來測評公司、部門以及個人業績的重要手段。我們通過理論介紹，并結合某汽車公司實例，發現了基于平衡計分卡結合層次分析法使得績效測評更加科學客觀。我們可以舉一反三，將其推廣延續到其他行業。在使用平衡計分卡從企業財務、客戶、內部經營和學習成長四個層面確定評價指標和對應的權重系數后，結合層次分析法等能夠科學客觀地確定各個指標對于目標的重要程度，篩關鍵性因素重點關注，這樣更利于企業績效考核和戰略目標實現。

作者簡介：肖彥（1963-），女，博士，教授，桂林理工大學管理學院會計系主任；蘇雅琴（1988-），女，桂林理工大學管理學院2011級研究生。endprint

【摘要】本文闡述了平衡計分卡的作用機制和研究中的難點，確定指標體系的權重。在績效測評中，我們選擇權重較大的用作關鍵性指標。在實證部分，選某汽車公司作研究對象，研究發現：基于層次分析法的平衡計分卡優于傳統的業績評價體系。要使實證研究精準有效，從企業財務、客戶、內部經營過程和學習成長四個方面把握業績評價指標，確定其對應權重系數的也很重要。這種方法可更科學地應用于企業管理，有助于企業實現戰略目標。

【關鍵詞】平衡計分卡 層次分析法 績效評價

一、相關理論介紹

（一）平衡計分卡基本原理

哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）1990年曾對12家大型企業做“衡量未來組織業績”的研究，平衡計分卡應運而生（the Balanced Scorecard，簡稱BSC）。“平衡”要從戰略與戰術、長期與短期目標、財務與非財務以及外部與內部等角度綜合考慮，為企業提供全面綜合的信息。經濟全球化下，更注重市場份額、員工與顧客滿意度以及學習創新能力等方面的競爭，不再適用傳統財務指標體系。平衡計分卡應運而生。該系統有原有的財務指標，并增加非財務指標，從財務、客戶、業務、學習成長來展開。

1.財務。平衡計分卡涵蓋原有的財務指標，財務指標能評價企業過去的業績，還能體現其財務狀況、經營成果和現金流量。常用財務指標有利潤、凈資產收益率、銷售增長率等。

2.客戶。平衡計分卡所謂的客戶是促進公司長期經營發展的，主要衡量對潛在和現有客戶的吸引和保持能力。站在客戶的角度考慮其需求，努力為其提升客戶價值，保持長期競爭優勢和可持續發展。現在常用的客戶層面的計量指標有：客戶保持率、客戶滿意度和在目標市場份額等。

3.內部運營。關于內部運營的計量關注的是對財務目標和客戶滿意度有顯著影響的內部過程，涵蓋了短期運營和長期改革創新。前者體現公司績效，從客戶下單到交付產品的全過程；后者反映公司價值，探清客戶潛在需求、尋找潛在市場和客戶，生產出他們所需產品。提高公司績效，創造企業價值。

4.學習與成長。其存在是為了體現和反映企業長期發展能力。涵蓋了科研投入、員工能力以及改革創新。這便要求企業為保障其長期發展能力需要不斷投資，通過培訓員工、開發信息系統、產品改革創新等方面去評價。

（二）平衡計分卡的編制過程

編制平衡計分卡要求企業的高層管理者、咨詢顧問等專家需要對企業的宏觀和微觀都要有全面客觀的把握。在編制平衡計分卡中，建立其指標體系是重點，確定各個指標權重是難點。應用平衡計分卡指標體系時，權重的確定一般選用受主觀因素較大的專家打分法。在指標個數太多時，專家有可能做出循環判斷。本文將試圖采用層次分析法來彌補這一劣勢。

（三）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是一種既定性又定量的決策分析法，由美國運籌學家T.LSaaty在20世紀70年代首先提出。具體步驟如下：

1.建立層次結構模型。在運用層次分析法時，如何建立指標的層次結構是關鍵，以此來構造判斷矩陣，在經過一致性檢驗后再做分析判斷。在構造模型時，我們可分三個層次，分別是目標層，中間層和決策層。目標層（A）是待解決的問題或待實現的目標，中間層（B1，B2，B3，B4）為實現前者須考慮的因素，最底層（C11，C12，C13，C21，C22…）實施決策時的候選方案。

在總排序后，各指標重要性從上表中很明顯地表現出來：該汽車公司比較注重盈利能力（C1）、運營能力（C3）、顧客滿意度（C11）等方面，而對其他方面考慮的相對來說較少。企業可以選取最重要的幾個指標作為其績效測評時的關鍵業績指標。如果每個子準則Ci的得分為Pi，則商務車公司的年度（或月度）績效測評分數P為：P=∑PiCi（i=1，2...20）。

三、結論

平衡計分卡明顯傳統的績效評價體系，已被很多公司用來測評公司、部門以及個人業績的重要手段。我們通過理論介紹，并結合某汽車公司實例，發現了基于平衡計分卡結合層次分析法使得績效測評更加科學客觀。我們可以舉一反三，將其推廣延續到其他行業。在使用平衡計分卡從企業財務、客戶、內部經營和學習成長四個層面確定評價指標和對應的權重系數后，結合層次分析法等能夠科學客觀地確定各個指標對于目標的重要程度，篩關鍵性因素重點關注，這樣更利于企業績效考核和戰略目標實現。

作者簡介：肖彥（1963-），女，博士，教授，桂林理工大學管理學院會計系主任；蘇雅琴（1988-），女，桂林理工大學管理學院2011級研究生。endprint