路徑依賴視角下管理創新機理研究
——以浙江移動渠道模式創新為例

林海芬，蘇敬勤

（大連理工大學管理與經濟學部，大連 116024）

路徑依賴視角下管理創新機理研究
——以浙江移動渠道模式創新為例

林海芬，蘇敬勤

（大連理工大學管理與經濟學部，大連 116024）

基于路徑依賴相關概念和理論，對浙江移動“三直”模式創新事件及2001—2011年期間的渠道模式演變過程進行了探索性案例研究。得出如下結論：從單一事件的視角來看，管理創新經歷了“舊模式鎖定識別—新模式創新—新模式自我強化”的過程，跨越了新舊兩種管理模式；從組織管理模式長期演變的視角來看，管理創新是實現新舊管理模式反復更替及管理效益提升的根本。

管理創新；路徑依賴；管理模式；案例研究

1 研究背景

20世紀80年代以來，創新研究領域在持續關注能對組織績效直接產生顯著影響的技術創新的同時，還涌現出一股新的研究力量瞄準能夠對組織競爭力產生更重要和持續作用的管理創新［1-4］。實踐中，在豐田、蘋果和谷歌等一流企業均以新管理模式作為重要競爭武器的背景下，全球企業迅速步入管理與技術并行甚至以管理為主的新競爭時代。然而，盡管豐田的生產模式、谷歌的盈利模式以及海爾的市場鏈業務流程再造、吉利的產品線利潤中心模式等創新實踐反復驗證了管理創新在組織競爭中具有消除冗余、提高資源使用效率、革新管理方法［1］等強大功效，但是管理創新的內生機制尚未得到很好的揭示，相關領域亦未形成科學的理論體系。其根本原因主要有兩個方面：第一，在已有的管理理論研究中，強調組織慣性和持續性的研究仍居主導地位［5］，這嚴重阻礙和沖擊了組織創新與變革研究；第二，已有的管理創新研究仍停留在歸納、總結創新現象的層面［4，6］，未深入挖掘管理創新的內在機理。因此，揭示管理創新的內生及效用機理已成為當前的一項重要任務。為此，本文借鑒路徑依賴理論［7-9］，尤其是Sydow、Schrey?gg和Koch［10］提出的路徑依賴階段劃分理論，采用探索性案例研究方法提煉單一管理創新的實現路徑，并探析管理創新作為整體在組織管理模式長期演變中的效用。

2 問題提出

關于管理創新實現問題的已有研究主要從過程視角展開［4，6，11］，即立足于內部促進者或管理者描述管理創新的整個時序過程。由于現有研究傾向于將管理創新視為孤立于組織情境和組織管理模式整體演變的事件，因此未能從組織層面解答何時需要創新、怎樣創新以及創新如何發揮功效等更接近管理創新本質的問題。根據Hamel［1］的定義，管理創新是對傳統管理原則、流程、實踐或慣常組織形式的背離，其目的在于顯著改進管理工作和組織運行績效。由于管理創新涉及管理原則、流程、方法和組織結構等廣泛內容，因此，為便于表述，本文將管理創新的內容統稱為管理模式。簡言之，成功的管理創新就是用一種更有效的新管理模式替代舊管理模式。根據路徑依賴理論，人們一旦做出選擇，慣性會使該選擇不斷自我強化，最終進入鎖定狀態［7-8］，進而產生低效現象。而創新正是擺脫這種鎖定狀態或實現路徑解鎖的最重要手段。管理創新旨在某種程度上破解已有組織管理模式的鎖定狀態，以高效模式取代之。換言之，對于一個組織而言，管理模式的演變伴隨其成長或衰落，往往是一個漫長的過程，而管理創新則是構成整個模式演變過程的重要環節。

具體而言，從長期來看，特定組織的管理模式具有連續性，尤其是對于成功的組織而言，管理效益總體上呈上升趨勢，整個演變過程中必然不定期地出現管理創新事件或新管理模式取代舊管理模式的現象，這使得在組織發展的不同時期，受到環境變化和內部發展需求的影響，管理模式又具有差異性。各時期的每種管理模式產生或存在于不同情境中，受到不同因素的影響，形成不同的演變路徑，或各自呈現不同的路徑依賴性［12］。Vergne和Durand［13］指出，路徑依賴具有4大特征——弱原始條件、偶然促發事件、自我強化機制和鎖定。Sydow、Schrey?gg和Koch［10］進一步指出，路徑依賴是一個不斷壓縮的過程，可劃分為預形成、自我強化和鎖定3個階段。在預形成階段，行動或方案具有寬泛性和隨意性［14］，即基于偶然原因做出決策或選擇；隨著該方案進入自我強化動力系統［13］，路徑演變進入第二階段，主導行動范式隨之出現，整個過程越來越不可逆轉，即選擇范圍縮小、顛覆原始行動或行為范式的難度日漸增大；該范式被持續復制，并排擠其他的可能方案，最終導致鎖定，即主導范式開始固定并呈現出確定性特征，最后行動被束縛于單一路徑中。此時，系統因喪失采納更佳方案的能力而陷入低效狀態。簡言之，路徑依賴就是行動范式經歷偶然決策和積極正反饋機制而進入鎖定狀態的過程。

單一管理創新的實現過程呈現出何種路徑依賴性——舊管理模式何時以及如何被取代？新管理模式如何重新占據主導地位？在相對漫長的組織管理模式演變過程中，管理創新如何產生效用？為了解答這些問題，本文以浙江移動渠道管理模式創新事件及其演變過程為例進行探索性案例研究。

3 研究設計

3.1 探索性案例研究

探索性案例研究是一種當研究問題存在理論空缺或已有研究不足以對研究問題做出充分解釋時采用的、通過總結和歸納組織實踐來提煉出理論模型或將實踐轉化為理論的研究方法［15］。管理創新的實現路徑及其與組織管理模式演變的關系均是較為復雜且抽象的問題，需要從整體上深入把握問題的本質，同時相關研究仍處于探索階段，尤其是路徑依賴理論尚未被引入管理創新研究，這些使得本文研究主題的理論基礎較為空缺。探索性案例研究具有較強的適用性。更重要的是，案例研究的特點是在現實情境中研究時下的現象［16］，因此案例研究有助于解決管理創新等管理學基礎研究領域中研究主體與管理主體、研究科學性與實踐性分離的困境，通過深入企業實踐或再現創新過程真正融入管理主體的思維和活動中，增強研究實踐性的同時通過完善研究方法和體系提高研究科學性。

3.2 數據收集與處理

本文以中國移動通信集團公司浙江公司（以下簡稱為浙江移動）為研究對象。作為中國移動通信集團公司的全資子公司，浙江移動一直保持高速發展的良好態勢，這在很大程度上得益于其管理創新實踐，包括預算模式創新、渠道管理模式創新、文化管理體系建設以及知識管理體系構建等，使得浙江移動實現了管理效率的持續提升。管理模式具有廣泛性和多層面性，為了簡化研究，本文以浙江移動較為典型的渠道管理模式創新為例進行研究。案例采集過程包括兩個階段。

第一階段（2011年3—4月），采用追溯式調研法，圍繞“三直”模式①從2006年起，為了提高授權渠道的營銷能力、加強非授權渠道的掌控力，浙江移動提出并實施了包括自有直營、授權直管和零售直供的“三直”渠道管理模式。“三直模式”體現了自營廳的核心地位，引入了授權渠道差異化長期綁定機制和非簽約渠道零售直供的思路。創新事件進行數據收集，旨在深入分析該創新事件實現過程中的路徑依賴機理。根據中國移動通信集團公司內部管理創新評比結果，浙江移動在2006—2008年開展了“三直”模式創新并取得了顯著成效，不僅大幅提升了公司對渠道的掌控力，統一了全省各地的渠道模式，強化了標準化和統一化管理，而且壯大了渠道銷售管理隊伍，更重要的是縮短了公司與市場的距離。

第二階段（2011年5—6月），收集2001—2011年浙江移動的渠道管理模式演變過程的相關資料，探尋管理模式演變的路徑，并找出促進管理模式演變或效率提升的關鍵管理創新事件——主要包括2001—2005年的分銷模式創新、2006—2008年的“三直”模式創新和2008年以后的電子化模式創新。

從訪談、文件檔案、網絡和媒體等多渠道獲取數據，并對數據進行三角驗證［17］。其中，訪談對象主要為指導渠道模式創新的公司總經理、直接負責創新的市場經營部總經理和總經理助理以及參與“三直”模式創新的具體渠道管理員。對公司總經理和市場經營部經理的訪談內容主要是渠道模式的演變，對市場經營部人員的訪談內容主要是“三直”模式創新的具體實踐問題。為了充分了解渠道模式創新的過程，還對浙江移動的溫州分公司以及多個營業點進行了實地調研。訪談采用半結構化方式進行，在初步了解渠道模式演變過程的基礎上，圍繞創新事件與渠道模式演變的關系以及“三直”模式的實踐過程列出訪談提綱。訪談時間為0.5～2小時。此外，還利用網絡、媒體以及現場觀察記錄等全面了解渠道模式創新的細節，并從市場經營部獲得部分文檔資料作為補充。

在獲取數據后，首先對數據進行整理和補充完善；然后按時序關系將“三直”模式創新整理成描述性創新故事，用以分析管理創新的路徑依賴機理；接著，梳理2001—2011年浙江移動渠道管理模式的演變過程，列出典型的管理創新事件，并分析其在渠道模式演變路徑中的位置和效用；最后，概括研究結論與發現。

4 案例分析

4.1 “三直”模式創新實現路徑分析

對浙江移動“三直”模式的實現過程進行分析，結果顯示該過程的路徑主要表現為舊模式鎖定—新模式創造—新模式自我強化。

4.1.1 舊渠道模式鎖定識別

始于2001年的分銷模式在經過2003—2005年的自我強化過程后逐漸成為主導模式。該模式由授權和非授權兩部分構成，其中非授權渠道被采納的頻率越來越高，浙江移動甚至形成對非授權渠道的依賴。這種以非授權渠道為主導的模式到了2006年逐漸顯現出低效弊端，為此浙江移動采取了一系列措施進行了持續半年的深度效率調查和判斷。

首先，分析渠道控制度。從浙江移動卡號流向渠道的分布比例來看，非授權渠道的零售占比超過1／3，且絕大部分市場被非授權渠道或批卡商間接覆蓋，社會渠道管理的灰色區域大、渠道掌控力不足。

然后，對比分析授權渠道的數量與質量。對此，浙江移動設計了一整套評價方法。在確定授權渠道對浙江移動發展的5項重要意義①穩定銷量、搶占稀缺渠道資源、構筑競爭優勢或進入壁壘、穩定市場規范以及吸引更多的優質渠道加盟。的基礎上，分別設置了相應的衡量指標②銷量占比、數量占比或零售能力、忠誠度或合作度、價格規范以及經營狀況。，并與浙江移動的現狀對比，發現公司在這5個方面均存在問題——未形成絕對優勢、數量優勢不明顯、短期忠誠度尚可但長期忠誠無保障、違規現象屢有發生以及授權渠道與非授權渠道差異小，據此得出授權渠道量不夠、質不佳的結論。

最后，辨析鎖定機理，即分析已有渠道模式可能導致低效現象進一步蔓延的根源。結果發現，以非授權為主導的已有分銷模式可能產生兩大問題：第一，導致授權渠道內部出現惡性循環，即由于授權渠道數量不足，因此公司將降低吸收門檻，吸收大量低質量網點，從而動搖已有的授權隊伍，導致優質網點退出，最終使得授權網點數量進一步減少；第二，導致授權渠道與非授權渠道之間出現惡性循環，即由于授權網點店銷不足，因此將采取加酬金、量掛鉤促銷等手段，使得授權網點大力向外批卡擴張，致使非授權網點壯大、分流授權網點銷量。上述兩大問題可用圖1表示。

總之，系統分析結果顯示，已有的渠道管理模式已進入鎖定階段，若不進行變革或調整，浙江移動的整個系統將越來越依賴非授權渠道，并導致低效進一步惡化。

圖1 浙江移動渠道鎖定惡性循環圖

4.1.2 新渠道管理模式創造

為解決已有渠道模式的低效問題、實現路徑解鎖，浙江移動于2006年下半年步入新模式創造與運行階段。針對已有渠道模式產生鎖定效率的根源，浙江移動從3個方面提出新渠道模式策略：首先，強化對自有渠道的直接管理，即自營直控；其次，對授權渠道（指定專營店和特約代銷店）采取銷售經理零售直管模式，銷售經理負責授權渠道的發展、深度管理授權渠道的零售業務、做好服務支撐工作，即授權直管；最后，對非授權渠道自由店直供卡號，通過“送卡上門”加強管理，不允許存在除公司銷售員隊伍外的任何形式的自由批卡或分銷渠道，即零售直供。據此，浙江移動創造并實施了集自營直控、授權直管和零售直供于一體的“三直”渠道模式。新模式直接從已有模式產生效率鎖定現象的源頭出發，不僅以直供方式將非授權渠道納入直接控制范圍內，有效抑制了非授權渠道的隨意擴張，提高了對渠道的控制度，而且通過自營直控和授權直管對自有渠道和授權渠道加強管理，確保了其主導地位，從而破解了舊渠道模式的低效鎖定困局。

為了確保“三直”模式整體構思的實現，浙江移動采取了兩項具體措施——分層分級管理、設定差異化的酬金政策體系。

1）分層分級管理。

浙江移動根據不同社會渠道對于移動未來業務的不同價值，將授權和非授權的社會零售渠道劃分為3個層級——戰略層、緊密層和松散層，在此基礎上進一步進行渠道分級，并實施差異化管理措施。就賣場、授權代銷店和非授權代銷店3種渠道對移動未來業務的價值而言，賣場的價值最高，然后是授權代銷店，非授權代銷店的價值最低。據此，將價值最高的賣場以及少部分優質的授權代銷店納入戰略層，旨在為公司銷售與品牌做出雙層貢獻；將價值中等的授權代銷店納入緊密層，旨在為公司銷售做出貢獻；將非授權代銷店納入松散層，將之定位為對銷售的補充。對3個層級的管理思路大相徑庭：對戰略層主張溝通方式最優化和管理模式個性化；對緊密層強調激勵體制明確化和管理模式規范化；對松散層提倡工作重點明確化和管理模式簡單化。在分層的基礎上進一步分級，以實現渠道的精細化管理，加強對渠道的激勵和管理。其中，將賣場劃分為省級和地市級，將授權代銷店劃分為一至四星級，將非授權代銷店劃分為直供有門頭、直供無門頭和非直供3種。

2）差異化的酬金政策體系。

根據渠道分層分級差異，公司進一步設定差異化的酬金政策體系。從酬金結構、酬金形式、酬金計算辦法和酬金金額設定等方面體現激勵的差異化，與分層分級管理相配套。社會渠道的酬金管理工作由省公司市場經營部、地市公司市場經營部渠道管理室以及各縣市分公司的渠道管理室共同完成。具體做法是：逐步將種類繁多的各類酬金歸納合并為3類——基本酬金、獎勵酬金與門店補貼，并確定3個分層及其具體級別的酬金政策，做到全省統一酬金結構和名目、酬金給付明晰化；同時，各地市根據市場情況決定具體的金額標準和給付方式，保持適度的市場靈活性。基本酬金是為獎勵社會渠道銷售移動卡號而設立的現金獎勵，旨在保證和推動社會渠道的基本銷售行為，僅與社會渠道的放號業務本身相關，與各網點的銷量和放號質量直接掛鉤。直供非授權渠道的酬金僅包括基本酬金，且與授權渠道的基本酬金保持一致。獎勵酬金的主要作用是吸引和激勵授權社會渠道專營移動業務。獎勵酬金主要針對授權渠道而設，是對專營渠道排他銷售移動產品的激勵，具體包括“專營獎勵”“話費分成”和“其他專項獎勵”等。門店補貼體現了對稀缺渠道的區位價值的激勵，用以占領高價值的零售區位資源，與渠道所在區位密切相關，包括房租補貼和門頭補貼。其中，房租補貼用于吸引和綁定區位好、零售資源豐富的優質網點加盟移動授權體系；門頭補貼用于搶占中小授權網點的廣告宣傳陣地。

總之，浙江移動針對已有分銷模式的低效問題，創造了“三直”模式，并采取具體措施滿足了路徑依賴的要求——新方案優于已有方案，從而成功實現了路徑解鎖。

4.1.3 新模式自我強化機制

新渠道管理模式在形成并實施后逐漸進入其發展軌道，并在自我強化機制的作用下使浙江移動的管理效益呈快速增長趨勢，最終成為新的主導模式。那么，新渠道模式是如何實現自我強化的呢？2007—2008年期間浙江移動的“三直”模式逐漸取代已有模式并成為主導模式的過程主要體現出4種自我強化機制。

1）協調效應。

新模式作為一個由多個部分構成的整體，在運行過程中通過保持內部整體協調來實現效益提升。“三直”模式由自營直控、授權直管和零售直供3個部分構成，每個部分還涉及一系列的具體措施，可見“三直”模式是一項復雜的系統。為了確保三者整體推進，浙江移動一方面讓總公司市場經營部通過戰略統籌和有效配置資源來實現創新過程的整體協調，另一方面通過縱向一致性調配和橫向統一推進來實現創新系統內部協調。事實上，協調效應的根本在于實現各相關組織員工高度有效的合作與互動——包括省公司與地、市、縣級相關部門的人員之間、同一級別人員之間、不同渠道的人員之間及渠道內部人員之間等，即基于對新渠道模式的共同擁護，產生相互支持的行動。只有當員工統一認識并基于新理念形成共同行為范式時，新模式的整體協調效應才能得以發揮并實現自我強化。類似于規模經濟效應［18］，參與者數量越多，單位成本越低、效益越高。

2）互補效應。

協調效應強調創新系統內部協同性，而互補效應強調新模式與組織其他要素之間的有效連接，即強調新模式與組織情境的融合。具體而言，“三直”模式在運行中首先融入組織架構，實現了與組織其他部門或機構的有效溝通與合作。更重要的是，它與公司的激勵體制、薪酬體制和用人機制等相互適配、實現協同運作。如果出現新模式與組織要素格格不入的情況，則需要調整創新方案或已有的組織要素以實現新模式的潛入。

3）學習效應。

在“三直”模式運行早期，只有決策者以及少部分員工掌握了其理念精髓，大部分組織成員不僅對之缺乏了解，而且因創新帶來角色或職責變化而無法接納新模式甚至產生抵觸心理。此時，新模式的運行成本較高、效益較低。隨著新模式在組織內部推廣，公司采取培訓、宣傳和指導等方式讓越來越多的員工學習并了解該模式，在經驗和技能積累過程中使新模式得以更熟練地運作，如提高操作速度、減少錯誤和降低成本等［19］。更重要的是，發現新模式的優勢，逐漸強化組織成員對新模式的依賴。總之，正如學習理論指出的，學習效應自我強化機制是導致組織沿著熟悉的軌道演變和強化的主要驅動力［20-21］。隨著“三直”模式的相對優勢顯性化，公司逐漸集中學習能力，強化其優勢并排擠其他模式。盡管這種學習效應可能最終促使新模式的優勢演變為其劣勢，并使組織陷入單一范式陷阱，但是學習效應促進新模式優勢強化的作用毋庸置疑。

4）適應性預期。

根據經濟學研究對新古典主義經濟學關于個人偏好動態性的修正假設，個人偏好并非固定不變，而是隨著周圍人的預期而發生變化。當周圍很多人對某產品或服務產生偏好或形成良好預期時，該產品或服務將變得更有吸引力［22］。技術變遷路徑依賴研究也得出，適應性預期是指：市場越流行，人們越相信它會進一步流行，從而形成自我增強的良性循環。類似的，在“三直”模式運行過程中也出現了適應性預期的自我強化機制。在新模式運行早期，很多員工無法對新模式做出判斷，對是否支持或抵制猶豫不決；而當周圍越來越多的人積極參與和支持新模式運行并產生行為偏好后，他們也愿意采取相似行為，采納該創新實踐，同時進一步對周圍其他人的行為產生影響。此外，適應性預期還受到合法性追求的影響，即當與主流的行為范式不一致時個人或子系統可能失去合法性，甚至被視為局外人［23］，因此個體在實踐中會逐漸向主流范式靠近。

此外，技術與制度變遷路徑依賴研究總結了一系列自我強化機制，如報酬遞增、啟動成本、轉換成本、網絡外部性、正式法律約束、非正式文化約束和既得利益約束等［7，24-25］，它們在組織管理模式變革情境下也具有一定影響。各種自我強化機制相互影響，以復雜的方式形成決定性動力，推動動態系統走向路徑依賴。值得注意的是，這些機制在積極促進新管理模式形成路徑依賴的同時，也可能阻礙創新實踐，如過強的協調效應、轉換成本、正式法律約束及非正式文化約束可能增加新管理模式進入鎖定狀態的速度并增加解鎖的難度。

4.2 管理創新與長期渠道管理模式演變過程

2001年以來，浙江移動渠道管理模式的整個演變過程中主要發生了3次重大管理創新事件或新管理模式取代舊管理模式的現象，即分銷模式創新、“三直”模式創新和電子化模式創新。分銷模式創新于2001年發起，創新過程持續約1年，目的是打破代銷舊格局，通過重新整合渠道資源形成分銷新格局，2003年實現了新分銷模式管理效益的急速提升。“三直”模式創新始于2006年，前后持續約1年，旨在在增強自有渠道的營銷能力、加強對市場掌控的基礎上，實現對授權社會渠道的分層分級管理和對非授權渠道的直供管理，強化市場掌握力度。電子化模式創新始于2008年初，持續半年。通過電子化模式創新，浙江移動建立并運行了集電子商務規劃、建設、生產和運營于一體的移動電子商務中心，全面實現了自有電子渠道、WAP掌上營業廳、互聯網營銷渠道、電子商務平臺以及門戶網站的統一管理與運營，進而實現從“本地分散運作”向“全省整合運營”的轉變。

從整體來看，浙江移動渠道管理模式的演變伴隨著企業的成長，并促使管理效益呈連續波動式增長。2001—2011年浙江移動渠道管理模式的演變路徑如圖2所示。如圖2所示，整體演變路徑由不同時期企業采用的具體渠道管理模式的演變路徑構成。也就是說，在企業發展的不同時期，受到環境變化和內部發展需求的影響，相應的渠道管理模式呈現出差異性：2006—2008年以“三直”模式為主導；2001—2006年以分銷模式為主導；2008年以后以電子化模式為主導。各時期的渠道管理模式產生或存在于不同情境中，受到不同因素的影響而形成不同的路徑，但均體現為從創造到自我強化再到鎖定的路徑依賴性。圖2中兩條虛線分界線之間代表某個時期的渠道管理模式，可將整個時期劃分為創造、自我強化和鎖定3個階段。需要說明的是，由于關于路徑依賴的已有研究大多關注技術變遷和制度變遷問題［8，17，26-27］，而技術或制度的最初選擇受情境因素的限制相對較小，因此學者傾向于強調路徑依賴在起始階段具有偶然性和不可預測性。但是，由于組織是社會體系，而非市場或自然實體，因此管理模式的最初決策不可能完全是偶然的或隨意的［10］，尤其是當我們關注的是整個管理模式演變過程中特定時期的管理模式選擇問題時，其結果難免受已有管理模式及組織情境的約束。更確切地說，新模式的選擇正是組織結合特定情境與資源創造新方案的結果。因此，我們認為，某時期管理模式路徑演變的初始階段為創造階段，相當于Sydow、Schrey?gg和Koch［10］提出的預形成階段，如2001—2002提出并實施分銷管理模式的過程，2006—2007年構想并實施“三直”模式的過程，以及2008年2月到8月推出電子化模式并付諸行動的過程。在創造階段形成并選擇某管理模式后，該模式進入自我強化系統中，逐漸占據主導地位，并最終進入鎖定狀態。如此反復，組織管理模式呈現出連續性，同時新管理模式取代舊管理模式達到提升管理效益的目的。圖2中的空心點代表階段交叉點，實心點代表創新點，也是兩種管理模式的交叉點。由于管理效益的變化具有滯后性，因此交叉點和創新點并非曲線的頂點。例如：交叉點1作為創造階段向自我強化階段過渡的轉折點，出現在管理效益到達最低點之前，因為一種管理模式進入自我強化系統后，不會馬上實現管理效益顯著遞增的效果，需要經歷一個緩沖或與組織情境適應的過程；交叉點2意味著管理模式從自我強化階段進入鎖定階段后亦不會立即出現管理效益遞減現象。

管理創新的路徑不等同于特定時期主導管理模式實現的過程。通過分析“三直”模式可知，作為產生新舊管理模式交替的根源，管理創新不僅僅是指演變路徑中的創新點，還指從舊管理模式鎖定到新管理模式創造以及新管理模式實現自我強化并成為主導模式的整個過程。也就是說，管理創新的實現跨越新舊兩種模式的演變路徑，如圖2中灰色部分所示。具體而言，鎖定后的舊管理模式具有穩定的特性，而高轉化成本、沉默成本以及壟斷等內在因素［17］也使得其他更有效的管理模式無法與之相抗衡。換言之，舊管理模式經過創造階段和自我強化階段后，組織已圍繞該管理模式形成了支持性的管理理念、文化、流程和組織結構，造就了一個相對閉合的系統，任何對立或不相關的元素都難以獲得該系統的支持，或產生了與該模式共存共榮的群體或利益集團堅決維護該模式，這使得組織以更高的頻率重復該模式。但是，與此同時，鎖定意味著存在潛在低效，即當組織面臨環境變化或新管理模式需求卻陷入已有的行動路徑或被困于低效的舊模式中時，潛在的低效就會逐漸顯現。管理模式鎖定識別是一個實踐性較強的問題，需要依賴科學的方法及參照，甚至依賴組織管理者的主觀認知和判斷。識別管理模式鎖定后，組織進入一個寬松的情境中，盡管未能達到Vergne和Durand［13］界定的、沒有行動范圍限制的開放式情境，或技術路徑依賴研究中界定的“從空白中尋求方案”的不受限狀態，但是，相對而言，此時組織給予了較大的變革或創新空間，組織成員可以在相對寬泛的條件下重新對管理模式做出思考和選擇。具體而言，新管理模式的選擇需要滿足兩個條件：第一，路徑創造理論指出，新方案必須比已有方案更為有效才能實現路徑解鎖，否則組織系統將陷入更嚴重的低效狀態中［13，28］；第二，新模式需要滿足當時情境下組織內外部發展的實際需求。盡管新模式的選擇受限于組織歷史和情境因素，但是決策的相對寬泛性和結果的不可預測性使得該創造階段總體上仍符合路徑依賴理論對路徑初始階段的要求。經過創造階段，組織逐漸肯定新管理模式，這使其管理效應呈改善趨勢，進而形成路徑并進入自我強化動態系統中。

圖2 渠道管理模式演變路徑及管理創新

5 結論

為了探析管理創新的實現路徑并挖掘管理創新事件在組織管理模式演變過程中的效用機理，本文基于路徑依賴相關概念和理論，對浙江移動的“三直”模式創新事件及2001—2011年渠道模式演變過程進行了探索性案例研究。結果顯示：

第一，管理創新的實現經歷了“舊模式鎖定識別—新模式創新—新模式自我強化”的路徑過程。舊模式鎖定識別的關鍵是制定判斷低效的標準，并尋求產生低效惡性循環的根源；新模式創造旨在從產生低效的根源著手，破解路徑鎖定、提出更優的方案。管理創新的自我強化過程體現出協同效應、互補效應、學習效應以及適應性預期等多種機制。

第二，管理創新的實現過程跨越新舊兩種管理模式，因此其路徑不等同于特定時期主導管理模式的演變過程——后者符合一般路徑依賴理論對階段的劃分，即主要經歷“創造—自我強化—鎖定”的過程。

第三，從組織管理模式長期演變的視角來看，正是組織在不同時期為應對內外部情境變化所開展的管理創新實踐，促使了新舊管理模式反復更替，實現了管理效益的根本性提升。此外，值得注意的是，不能因為路徑依賴最終導致低效鎖定而對其產生恐懼，事實上，利用路徑依賴中的自我強化機制實現管理效益遞增正是組織追求的目標。為了減少鎖定帶來的損失，組織不僅需要關注鎖定可能出現的各種特征、及時實施變革，而且需要準確識別和正確利用自我強化機制，在適當的時候調整其作用方向。

總之，本文深化了基于現象歸納總結的一般性管理創新過程研究，不僅展示了管理創新實現的路徑，而且分析了管理創新與組織長期管理模式演變的對接機理，從而進一步明確了管理創新的意義所在。

然而，本文尚存在不足之處：第一，本文基于單案例探索性研究得出管理創新實現的路徑及其在組織管理模式演變過程中的作用機理，本文的研究結論受案例特殊性的影響較大，因此其普適性有待進一步加強；第二，管理創新實現過程的3個階段均涉及大量實踐性問題，對其進行研究需要與組織具體的內外部情境相結合，因此有必要進一步結合組織情境要素進行路徑依賴研究。此外，如何降低舊管理模式鎖定帶來的低效或損失、如何識別最佳創新點以及如何推動新管理模式進入自我強化系統等，仍值得進一步關注。

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Study on Mechanism of Management Innovation from Perspective of Path Dependence：Case of Channel Model Innovation of Zhejiang Mobile

Lin Haifen，Su Jingqin
（Faculty of Management and Economics，Dalian University of Technology，Dalian Liaoning 116024，China）

Based on the theory of path dependence and the relevant phase division，this paper makes an exploration study on the case of Threestraight Channel Model in Zhejiang Mobile and the evolution process of its channel model during 2001-2011.The results indicate as follows：viewed as a single case，management innovation goes through the process of＂identifying lock-in of existing model—creating new model—self-reinforcing of new model，which indicates that management innovation crosses both existing and new management model＂；when embedded in the long-term evolution process of management model of certain organization，management innovation serves as the root for the repeated replacement of new management models with existing ones and the fundamental improvement of management performance.

management innovation；path dependence；management model；case study

C93

A

1002-980X（2014）01-0007-07

2013-10-18

國家自然科學基金重點項目“PORC框架下的國家自主創新體系國際化理論與政策研究”（71033002）；國家自然科學基金青年項目“基于組織慣例的管理創新內生及演化機理研究”（71302045）；國家社會科學基金項目“引進型管理創新理論研究”（13FGL004）；中國博士后科學基金資助項目“組織慣例視角管理創新生成及演化機理研究”（2013M530129）；遼寧省教育廳科學研究一般項目“管理創新內生及演化機理：組織慣例視角”（W2013019）；中央高校基本科研業務費專項資金資助項目“知識流動視角引進型管理創新效力提升機理探索性研究”（DUT12RC（3）85）

林海芬（1980—），女，浙江景寧人，大連理工大學管理與經濟學部師資博士后，研究方向：管理創新、案例研究；

蘇敬勤（1961—），男，湖北武漢人，大連理工大學管理與經濟學部部長、教授，博士生導師，研究方向：管理創新，中國技術經濟學會會員登記號：I030800709S。