商業模式理論辨析

郭 蕊，吳貴生

（1.教育部人文社會科學重點研究基地清華大學技術創新研究中心，北京100084；2.清華大學 經濟管理學院，北京100084）

全球經濟的發展和互聯網的出現使得企業的運營方式和盈利方式發生了翻天覆地的變化，“商業模式”被人們用來描述這些新的方式并逐漸流行。在實踐界，商業模式得到廣泛重視，人們用商業模式解釋企業的成功。2005年，英國經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）的報告顯示，50%的企業高管認為商業模式創新比產品或服務創新更重要［1］。2008年，IBM的報告顯示，其調查的所有高管都認為有必要進行商業模式調整，有些高管認為可以通過商業模式創新來永遠改變企業的市場地位［1］。在理論界，學者們從電子商務領域開始發展商業模式概念，并逐漸推廣到一般企業，其研究內容也從概念建構深入到價值創造、價值獲取機制和商業模式對獲取競爭優勢的作用。

雖然商業模式研究已經歷了10多年的發展，但目前仍未形成統一的理論體系。學者們對商業模式的定義和要素構成存在分歧，甚至對商業模式的理論價值存在質疑。對商業模式理解混亂，在理論界會嚴重阻礙其與主流研究的融合以及后續研究的開展，在實踐界也會使企業無法有效地利用商業模式。基于上述現實，本文在梳理關于商業模式已有研究文獻的基礎上，從概念來源、理論基礎、本質、與戰略的關系4個角度來厘清商業模式概念，以期為未來研究奠定基礎。

1 商業模式的概念來源

商業模式是一個“年輕的”概念，但不是一個全新的概念。商業模式的存在可以追溯到社會出現以物易物的交易形式的年代［2］。可以說，商業模式普遍存在，無論企業本身是否意識到，一個企業一旦創建，便明確地或隱含地采用了某種包含價值創造、價值傳遞和價值獲取機制的商業模式［2］。由此可見，商業模式在人類的貿易與經濟行為發展史中存在已久。在學術領域，早期學者們將商業模式作為計算機模型或數學模型［3－4］，后來學者們則將商業模式看作企業運營模式或創造價值邏輯等。不管怎樣，商業模式較早地出現在經濟管理領域的各類研究中。因此，無論是從實踐還是理論上說，商業模式都不是一個全新的概念。

商業模式概念作為一個獨立范疇引起學術界的廣泛關注始于20世紀90年代末期，這從多位學者關于商業模式的文獻計量分析結果［5－6］中可以看出。然而，迄今為止，商業模式概念仍未形成廣為接受的理論框架，商業模式研究仍處于百家爭鳴的狀態。本文從實踐和理論兩個方面，探悉近10余年商業模式概念在實踐界和理論界被廣泛使用的原因。

1.1 實踐原因

新興知識經濟的出現［2］、互聯網和電子商務的發展［7］、社會分工的細化［8］、新興市場和 BOP（Botto m of Pyramid，金字塔底層，指低收入群體）市場的快速成長［9－11］以及世界金融服務業的重構［2］，使得企業內部以及企業外部跨越組織邊界或產業邊界的交易方式發生了根本變化［12］，企業的盈利方式發生了重大變化［2］。換句話說，以上5個因素中最重要的因素是互聯網的出現和社會分工的細化——它們為各式各樣的、不同于以往的企業運營方式、運作邏輯和盈利模式的出現提供了平臺，使得新模式受到社會大眾的重視。人們用“商業模式”這一概念概括新模式，以商業模式為分析對象探討企業的成敗。

學者們就互聯網的出現對商業模式概念盛行的驅動作用已達成共識。一方面，互聯網的出現使得信息提供和顧客服務的成本降低，個人和企業更容易接觸到大量的數據和信息，消費者的力量增強，傳統的消費者與供應商之間的平衡被改變，這迫使企業尋找新的經營／運營方式。另一方面，互聯網的出現為電子商務的出現提供了機會，電子商務市場具有許多不同于傳統（實體）市場的特征，如跨越傳統企業邊界、產業邊界模糊、很易擴大產品范圍而容納互補產品、更易獲得互補資產、企業間新的合作形式出現、信息不對稱被削弱、產品和服務具有實時可定制性、交易成本降低、規模回報增加以及外包機會增加等［7］。這些導致完全電子商務企業以及部分涉及電子商務的傳統企業的運營方式和經濟交易架構都發生了顯著變化，也即提供了新的企業運營方式和經濟交易方式出現的平臺。

從技術角度看，不斷上漲的技術開發成本和日益縮短的產品生命周期對封閉創新模式下的研發產生消極影響。開放式創新正是致力于解決這兩個重要問題。社會分工的細化使得有用的知識和技術日益增多，且分布于世界各地大大小小的企業中。這也促使創新越來越成為一個開放的過程［13－14］。開放式創新迅速發展的一個重要表現就是研發外包被越來越頻繁地使用。開放式創新需要開放式運作模式作為支撐，開放式創新和開放式運作模式的實踐也使得人們日益關注和重視商業模式。

1.2 理論原因

作為一個“年輕的”概念，大家對商業模式的理論框架尚未達成一致。在關于商業模式的眾多研究文獻中，發表在管理學頂級期刊上的文獻較少［15］，用嚴格的理論建構方法建構商業模式理論的文獻更是屈指可數。大多數文獻從管理實踐的視角出發使用商業模式概念，只有少數文獻涉及商業模式概念的實質以及商業模式概念與戰略管理理論的關系。這些學者用商業模式概念來解釋傳統戰略管理理論無法解釋的一些現象，并用商業模式概念整合多種戰略理論，這或許是商業模式的理論價值所在。例如：Amit和Zott建構商業模式概念來解釋電子商務企業的價值創造來源［7］，認為價值鏈理論、熊彼特創新理論、資源基礎觀、戰略網絡和交易成本經濟學都無法充分解釋電子商務企業的價值創造現象；Hed man和Kalling通過整合資源基礎觀和產業組織理論，提出用商業模式概念框架來解釋信息系統與商業的因果關系［16］。

此外，互聯網的產生使得企業可以跨越組織邊界來識別企業內部未開發的競爭優勢機會［17］，企業價值創造的軌跡也逐漸跨越了傳統的企業邊界［18－20］，人們試圖用“商業模式”概念為超越法定企業邊界的、更為寬泛的組織邊界活動進行概念概括［21］。

上述學者的研究成果嘗試性地解答了其他學者對商業模式概念的理論意義的質疑［22］。

2 商業模式的理論基礎

商業模式是一個跨學科的概念，其理論基礎來源于多個學科，而且商業模式對這些學科的理論有一定的整合作用［23］。但是，與利用嚴格的理論建構方法建構商業模式理論的文獻較少的現狀一致，探討商業模式的理論基礎或對商業模式進行理論解釋的 文 獻 也 不 多。Amit 和 Zott［7］、Hed man 和Kalling［16］以及 Morris、Schindehutte和 Allen［24］對此做了一定嘗試。

商業模式的理論基礎由商業模式的組成要素而定，不同學者定義的商業模式要素不同，其理論基礎也不同。偏重于企業內部結構和關系的商業模式概念更重視價值鏈分析、資源觀和系統論等理論；關注企業與外部利益相關者間關系的商業模式概念則涉及價值網絡、市場定位以及競爭優勢等理論觀點。因此，形成一套可被廣泛接受的商業模式理論基礎并不容易。本文試圖從眾多的商業模式學術文獻中尋找其商業模式理論基礎的共性，并對商業模式做一定的經濟理論解釋。

2.1 商業模式的熊彼特經濟理論解釋

Schu mpeter明確了若干創新的來源——包括引進新產品或新的生產方法、創造新的市場、發現新的供應源以及建立新的組織［25］。他提出了“創造性破壞”（creative destruction）概念，認為企業通過創造性破壞或創新打破現有優勢企業的競爭優勢來獲得“Schu mpeter租金”（Schu mpeterian rent，簡稱 S租金）［26］。Schu mpeter租金是基于創新的租金，可被擁有特殊知識和技能的企業通過在高度不確定性的復雜環境中承擔風險并形成獨創的洞察力所獲得。創新很快會被模仿，創新者可在創新被成功模仿前賺取Schu mpeter租金。這種租金也可以說是企業家的創新而產生的經濟租金，因此也可以稱為“企業家租金”（entrepreneurial rent，簡稱E租金）。

Schu mpeter的“創新”不局限于技術創新，而是“廣義創新”。市場經濟是一種不斷進行“創造性破壞”的經濟：舊的市場格局被打破、新的市場格局被確立，新形成的市場格局又很快作為舊格局被打破，從而進入下一輪的“創造性破壞”。創新過程也是通過“創造性破壞”追逐Schu mpeter租金的過程。我們需要找到一個概念來概括這種廣義創新，商業模式創新實際上被用來充當這一角色。20世紀末以來，新興的商業模式層出不窮，新的商業模式更新并取代舊的商業模式不斷發生。企業必須隨環境變化而不斷進行“創造性破壞”。好的商業模式必須能夠經得起這種“破壞”的檢驗，并在競爭中實現再造和變革，從而構建出新的商業模式。初創企業更需要一個好的商業模式來“破壞”在位商業模式的優勢，以獲取Schu mpeter租金。

同時，我們還應看到，在當前新經濟背景下，企業邊界被跨越、產業邊界變得模糊，新的交換機制和獨特的交易方法——不僅僅是新產品或新生產流程——出現，新的企業合作形式也隨之出現。用Schu mpeter所定義的創新已不足以描述目前的現狀，需要擴充創新的內涵。商業模式創新就是一個比Schu mpeter的創新具有更廣泛內涵的創新。從這一角度來說，商業模式概念既繼承了Schu mpeter創新理論，也補充了Schu mpeter創新理論。

2.2 作為商業模式理論基礎的主要戰略管理理論2.2.1 價值鏈理論

Porter在分析如何創造和保持企業競爭優勢時提出了“價值鏈”（val ue chain）概念［27］。每個企業都是由用于設計、生產、營銷、交貨以及對產品有輔助作用的各種活動組成的集合。價值鏈分析法定義了企業的各種活動，并研究這些活動的經濟效果。Porter將企業的價值活動分為基本活動（pri mar y activity）和輔助活動（support activity）兩類。基本活動涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動，包括內部物流、生產作業、外部物流、市場和銷售、服務5種基本類型。輔助活動輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施4種基本類型。這些相互依存、相互影響的價值活動構成一個系統，再加上利潤，就形成了企業價值創造的鏈條——價值鏈。

Porter還指出，供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系，即一條完整的產業價值鏈［27］。Porter從整個產業價值鏈的視角，運用價值鏈理論分析了企業的基本競爭戰略——成本領先戰略和差異化戰略，以及技術與企業競爭優勢的獲取和保持的關系，提出了企業競爭優勢的3個主要來源——價值活動本身、價值鏈內部聯系和價值鏈外部聯系，開辟了價值鏈理論分析的先河。

不少學者基于價值鏈理論建構商業模式概念，研 究商業 模 式 的 分 類［4，28－29］，從 基 于 價 值 鏈 的 創 新的視角對商業模式創新進行一定的理論解釋。企業通過分解價值鏈對價值活動進行細分，對其內外部的價值活動進行優化重組、整合及創新，最終實現有效的商業模式創新。Chesbrough則將價值鏈視為商業模式的一個要素［23］。

但是，學者們發現價值鏈分析法比較適用于分析產品和制造企業，不太適用于分析服務企業［30］。特別是互聯網和電子商務出現后，價值鏈分析法的局限性更加突出。在Porter的價值鏈理論中，信息只被看作一系列價值增值活動的支持元素，信息技術只是產生價值的輔助因素，其本身并不是價值的來源。但是，信息技術的高速發展使得信息本身成為一種商品、一種價值來源，信息的創造、獲取和利用都應包含在價值鏈的內涵中。Rayport和Sviokla意識到了這一變化，提出了虛擬價值鏈概念——一個包括信息的收集、組織、選擇、綜合和擴散的序列［31］。然而，新經濟背景下的新變化還包括出現信息、實體產品與服務的新組合，出現新的交易結構，供應商、合作伙伴與消費者的資源、能力、角色和關系實現重構和整合等，因此虛擬價值鏈理論仍不足以刻畫這些新變化下的價值創造和企業競爭優勢。而商業模式概念既建立在價值鏈理論的基礎上，又能解答新經濟背景下價值鏈理論和虛擬價值鏈理論不能解答的新現象。

2.2.2 資源基礎理論

資源基礎理論將企業視作一組資源和能力。異質的、稀有的、持久的、不易交易的、難以模仿的資源和能力使得不同的企業可能長期存在差異，長期占有獨特資源的企業更容易獲得持久的競爭優勢［32－35］。資源基礎理論的假設是：即使在均衡狀態，不同企業所控制的資源和能力也是不同的。對這些資源和能力進行獨一無二的組合就能實現價值創造［7］。

少數學者完全基于資源基礎理論構建商業模式概念。例如，Demil和Lecocq基于Penr ose［32］的觀點建立了商業模式的 RCOV（resource，co mpetences，or ganizational str uct ure and val ue pr oposition）概念框架，認為商業模式有3個核心組成部分——資源和能力、組織結構以及價值主張，并據此研究商業模式的演化［36］。其他學者雖未將資源基礎理論作為其商業模式理論的基礎，但將資源或能力列為商業模式的一個要素［1，37－38］。

實際上，相較于商業模式概念對資源基礎理論的繼承，商業模式概念對資源基礎理論的補充作用更為明顯。在新經濟背景下，許多企業在初創時并不具備異質的、稀有的、持久的、不易交易的和難以模仿的資源和能力，卻能夠獲得超額利潤和競爭優勢、侵蝕在位企業的市場份額。這種現象在資源基礎理論看來就是“無中生有”。企業的可持續競爭優勢并非一定來自異質的、稀有的、持久的、不易交易的和難以模仿的資源和能力，企業可能是憑借平淡無奇的資源，從自身的獨特性出發構建了新的商業模式，從而獲得了可持續性競爭優勢。因此，商業模式彌補了資源基礎理論對新現象解釋力的不足。

此外，互聯網的出現也對資源基礎理論提出了挑戰。在傳統經濟中，要素市場的不完全使得企業需要花費很長時間才能擁有專有資源和能力。其他企業受限于時間壓縮的不經濟性［39］，要模仿這些專有資源和能力就有很大障礙，這樣擁有專有資源和能力的企業就能獲得可持續的競爭優勢。但是，在以互聯網為基礎的網絡經濟中，企業可采取其他替代方法來擁有和控制資源和能力，如通過合作和簽訂資源共享協議來獲得資源、尋找其他替代資源，此時資源和能力的獲取比以往更容易。企業的競爭優勢來源是否更廣？競爭優勢如何維持？對此，資源基礎理論無法解答，而商業模式理論則可能從新的視角給出解讀。

2.2.3 價值網絡理論

“價值網”（val ue net）概念最早由Brandenbur ger和Nalebuff提出［40］。價值網就是所有商業活動參與者之間的關系，價值網的5個主要構成要素是企業、顧客、供應商、競爭者和互補者。相比以往的研究，Brandenburger和Nalebuff對價值網的定義增加了互補者這一角色。互補者是指為消費者提供補充產品或服務的企業或從供應商處購買補充資源的企業。與價值鏈理論強調競爭不同，價值網絡理論同時強調競爭和合作，競爭僅解釋了企業間的價值分配關系，而合作更強調價值創造。

戰略網絡［19，41－42］與 價 值 網 絡 相 類 似，是 指 組 織間的穩定聯系。戰略網絡的形式可以是戰略聯盟和合資企業等。

以價值網絡或戰略網絡為基礎建構商業模式理論成為商業模式研究的一個方向［43－44］。許多學者從價值網絡重構的視角來解釋商業模式創新。更多的學者則是將價值網絡作為商業模式概念體系中的一個要素［23，45－46］。但也有學者認為價值網分析框架與商業模式構念是不同的［21］，因為價值網中的參與者可能并未與焦點企業進行交易，所以這些參與者不是商業模式的一部分。

但是，網絡理論無法完全解釋企業在新經濟背景下出現的、前所未有的運營方式和盈利模式。擁有完全相同的價值網絡的企業可能因其他因素（如交易機制）不同而具有完全不同的價值創造潛力，從而獲得完全不同的經濟績效和競爭優勢。因此，商業模式概念不僅可建立在價值網絡理論的基礎上（或將價值網絡作為一個要素），而且可彌補價值網絡理論的局限性，對新現象予以解釋。

3 商業模式的本質

雖然商業模式概念被廣泛使用，但是學術界并未對商業模式的概念定義和構成體系達成共識，學者們根據自己的研究興趣運用“商業模式”來解釋不同現象［6］。對商業模式本質認識混亂阻礙了后續研究的繼承與發展。

Oster walder等將學者們提出的商業模式概念劃分為3個層次：反映商業模式定義和要素構成的概念與元模式層（definition ＆ metal－model）；反映商業模式類別特征的類別與子元模式層（taxonomy of type ＆sub－（metal－）model）；反映特定企業經營特征的模式化實例（modelled instance）和具體模式（instance）［5］。3個層次緊密聯系，共同構成商業模式概念的層次體系。

3.1 商業模式的定義

“概念與元模式層”的商業模式概念是對現實世界中所有商業模式的高度抽象定義。大部分學者對商業模式的定義都屬于這一層次。本文就是在“概念與元模式層”上探討商業模式本質的。讓我們回歸到Morris、Schindehutte和Allen最早對商業模式定義的分類［24］，并結合Zott和Amit提出的商業模式的外部導向視角觀點［21］，重新鑒別商業模式定義的分類。Morris等將商業模式定義分為經濟類、運營類和戰略類，這三類定義之間存在由簡單到綜合的層次關系。經濟類定義是最初步的商業模式定義，是一種內部導向的定義，認為商業模式是企業的經濟模式，主要考慮企業的利潤產生邏輯；運營類定義是一種內部導向的定義，認為商業模式代表企業的運營架構，聚焦于內部流程和基本構造的設計；戰略類定義是一種外部導向的定義，強調企業在市場定位、跨越組織邊界的互動和增長機會方面的總體方向，主要關注競爭優勢和可持續性。與上述三類商業模式定義同時發展的還有整合類定義，該類定義越來越成為商業模式研究的主流定義。整合類定義可能涉及上述三類定義，也可能僅涉及運營類和戰略類的定義，這是因為學術界對是否應將成本結構、收入模型等納入商業模式框架存在分歧［7］。整合類定義既包括內部導向視角的經濟類定義和運營類定義，又包括外部導向視角的戰略類定義，可認為是一種系統整合視角。其實，目前主流的商業模式定義基本上都是整合類定義，采用的是系統整合視角。我們對上述商業模式的概念層次、定義分類和主流文獻中的商業模式定義進行了整理，如表1所示。通過整理商業模式定義，我們發現運營類和戰略類的定義往往包含經濟類定義，在表1中對此不做特別區分。在對商業模式定義進行分類時，我們不僅關注定義本身，而且參考相應的要素構成，因為許多商業模式定義太過簡略以至于無法判別其真正內涵。

表1 商業模式概念分類

續 表

3.2 商業模式的要素構成

不同的商業模式定義對應不同的要素構成體系。筆者也對主流文獻中的商業模式要素構成進行了整理，如表1所示。商業模式是組成要素的一種結構，包含“構成要素是什么”和“要素組成什么樣的結構”兩個問題。筆者從構成要素和體系結構兩個角度對商業模式要素構成進行了總結。

3.2.1 商業模式的構成要素

不同學者提出的商業模式概念的構成要素，既有相同的部分，也有不同的部分。雖然有些要素的表達不同，但是其含義卻相似或重疊。考察這些相同的部分，可對商業模式的要素構成體系有一個直觀認識。

從表1可以看出，被提及次數最多的商業模式要素有價值主張（9）、盈利模型（11）①包括收入模型、成本結構等表述。、顧客界面（9）②包括目標顧客（4）、渠道（3）和顧客關系（1）等。、伙伴網絡（5）③包括價值網絡（2）、伙伴關系（2）等。、能力（4）、資源（2）、活動（3）和基礎設施（1）。其中：盈利模型類的要素對應經濟類定義；顧客界面和伙伴網絡類要素對應外部導向的戰略類定義，強調企業與外部的聯系；能力、資源、活動和基礎設施等要素對應內部導向的運營類定義，強調企業的內部運營；價值主張則是商業模式存在的前提。

3.2.2 商業模式的體系結構

商業模式的各構成要素互相影響、互相補充，共同形成一個具有特定結構的有機整體。商業模式要素組成結構的形式有3種——簡單羅列、細節描述和網絡建模［47］。簡單羅列和細節描述都是對各要素進行橫向列舉的方式，對各要素的重要性不加區分；細節描述是在簡單羅列的基礎上增加了對各要素的詳細含義及相關問題的描述。簡單羅列形式一般出現在早期商業模式研究（如Ti mmers［28］的研究），后來的研究幾乎都屬于細節描述形式。細節描述形式是當前商業模式研究中最常見的體系結構形式。采用網絡建模形式的商業模式研究則不僅要列舉商業模式包含哪些要素，而且要基于網絡模型研究這些要素間的關系，此方面的代表人物是Gordij n和 Akker mans［48］、Oster walder［49］等來自信息技術領域的學者。

通過對商業模式概念進行分類整理，筆者對商業模式本質的特征進行如下概括：

第一，商業模式是組成要素的一個架構。商業模式不是組成要素的簡單疊加，而是由互相聯系、互相補充的要素以一定結構組成的有機整體。商業模式遠大于各要素之和，更能體現商業系統如何聚焦的本質［24］。這正是商業模式系統性［6］的體現。從靜態視角來看，商業模式的系統性和可持續性要求其各要素必須具有一致性［24］；從動態視角來看，可用其各要素之間的互相作用來表征商業模式的演化［36］。

第二，商業模式主要包括內部運營架構、外部網絡架構和財務架構3個部分。大部分的主流商業模式定義是整合類定義，包含經濟類、運營類和戰略類的定義。經濟類定義的實質就是盈利模式，包含成本結構和收入模型，也可以說是財務架構（financial architecture）；運營類定義從內部視角關注企業內部的運營架構；戰略類定義從外部視角關注企業外部的網絡架構。實際上，我們認為，戰略類定義對企業外部聯系的強調也許與當時Morris等用“戰略”一詞概括此類定義的初衷不符，但是，由于此類定義相比前兩種定義更能明顯體現對外部聯系的關注，因此我們繼承Morris等的說法，仍將此類定義歸納為“戰略類”定義。據此，我們認為，商業模式主要包括內部運營架構、外部網絡架構和財務架構3個部分。若將內部運營架構和外部網絡架構視為企業的組織架構——這與 Chesbrough等［23］和 Teece［2］的觀點一致，則商業模式本質上就是一個商業的組織架構和財務架構。

第三，商業模式是描述價值創造、價值傳遞和價值獲取的邏輯。通過整理文獻可發現，商業模式的精髓是價值，包含價值創造和價值獲取兩個方面［4，6，23］。對商業模式的價值創造和價值獲取有兩種理解。第一種理解是：企業在商業模式的架構下完成一系列從獲得原材料到滿足最終消費者的活動，商業模式為利益相關者創造了價值，并幫助企業從所創造的價值中獲取價值［8，50］；企業創造的價值并不能全部被企業所獲取，商業模式所定義的創造價值的總量是企業價值獲取的上限［51］。第二種理解是：商業模式通過提供產品和服務為顧客創造價值，企業通過提供產品和服務獲取價值。這種理解在當前經濟中具有局限性，因為有的互聯網企業并不是從其提供的產品和服務中獲取價值的，其價值創造與價值獲取是兩個毫無關聯的過程。Teece在此基礎上加入價值傳遞，認為商業模式描繪了價值創造、價值傳遞和價值獲取機制的設計或架構，商業模式的本質是企業將價值傳遞給顧客的方式、企業誘使顧客為價值買單的方式和企業將顧客支付轉化為利潤的方式［2］。實際上，商業模式的內部運營架構、外部網絡架構正是對應著價值創造和傳遞的邏輯，財務架構對應著價值獲取的邏輯。

4 商業模式與戰略的關系

商業模式研究還處于“新理論”的發展階段，尚未形成統一的理論體系。學者們對商業模式理解的混亂還體現在對商業模式與戰略之間的關系界定存在分歧。一方面，商業模式是一個跨學科概念，其大部分理論基礎是戰略管理理論。商業模式包含的許多要素與戰略要素相重疊［24，52］。這引發了學術界對商業模式理論意義的質疑。商業模式是否能夠成為一個獨立的研究領域？商業模式的存在是否具有理論價值？這是厘清商業模式與戰略間關系所要解決的第一個問題。另一方面，商業模式和戰略的概念被混用，使得企業界難以區分商業模式和戰略、難以判斷開發新商業模式或制定新戰略的不同情境，甚至商業模式和戰略都成為空有形式而無實際作用的概念。厘清商業模式和戰略的概念，能使企業針對不同情境有效地設計商業模式或制定戰略，這是要解決的第二個問題。

針對這些需求，學者們對商業模式與戰略的關系進行了各種表述。但與對商業模式概念本身的研究現狀一樣，學者們也是從各自不同的角度和層面來界定不同的商業模式和戰略的內涵、研究商業模式與戰略的關系，因此得出了不同的甚至相反的結論。通過歸納基于相同角度和層面展開研究的學者的觀點，也許可以找到結論的共性、揭示商業模式與戰略的真正關系。根據研究的角度和層面，可將目前學者們對商業模式與戰略間關系的總結劃分為3種。

第一，從要素內容的角度研究商業模式與戰略的包含關系。一些學者認為商業模式和戰略處于同一層次，通過研究商業模式和戰略所包含的要素來研究兩者的包含關系。認為戰略包含商業模式或戰略等同于商業模式的學者［22］否定了商業模式存在的理論價值；而認為商業模式包含戰略的學者［23－24，38］則將商業模式置于企業中極高的位置上。后者所界定的商業模式內涵比較寬泛。正如前文所述，整合類商業模式定義包含經濟類、運營類和戰略類的定義，戰略類定義包含的要素正是戰略包含的要素，因此他們認為商業模式內涵的范圍比戰略更加廣泛，商業模式包含戰略。還有學者認為商業模式與戰略部分重合［53］。實際上，正如Seddon和Lewis指出的，將商業模式與戰略置于同一層次來討論兩者之間的包含關系是沒有意義的［52］。這是因為，他們通過對商業模式領域的主要概念和戰略領域的主要概念進行一一對比發現，這兩個領域包含的主要概念幾乎相同。但是，這并不意味著商業模式可被戰略所取代，因為商業模式和戰略其實是不同層次的概念。盡管這兩個不同層次的概念所關注的主要概念比較類似，但是將它們放在一起討論兩者的包含關系就不合理了，學者們得出各種不同的結論也就不足為奇了。

第二，從抽象程度的角度研究商業模式與戰略的抽象層次關系。一些學者研究了商業模式與戰略的抽象層次關系，但學術界對此似乎又產生了分歧。一些學者認為戰略比商業模式抽象。例如，Casadesus－Masanell和 Ricart［54］等認為商業模式是已實現的戰略的具體反映。一些學者認為商業模式比戰略抽象。例如：Teece［2］和 Magretta［4］認為商業模式比戰略更通用；Seddon和Lewis認為，商業模式是部分企業戰略的抽象表述，戰略扎根于現實，是每個企業特有的，而商業模式則是對戰略的抽象、是通用的，不同企業具有不同的戰略，但可以有相同的商業模式［52］。出現這種分歧的原因是，兩類學者采用的商業模式概念的層次不同。根據Oster wal der、Pigneur和 Tucci的層次分類［5］，Casadesus－Masanell和Ricart采用的是概念與元模式層的商業模式定義，即對現實世界中所有商業模式的定義；而Teece和Magretta等采用的是類別與子元模式層的定義，即對一種類型商業模式的定義。如果對戰略概念也進行概念層次分級，則兩類學者所討論的戰略都處于概念與元模式層。商業模式的子元模式原本就是具有相同特征的一類商業模式，而戰略的元模式是每個企業所特有的，因此后一類學者們得出商業模式比戰略更通用、更抽象，不同企業可以擁有相同的商業模式的結論也就不足為奇了。而Casadesus－Masanell和Ricart所討論的商業模式處于商業模式的概念與元模式層，他們所討論的戰略也處于戰略的概念與元模式層，因此所得出的戰略與商業模式的層次關系也就比較客觀。綜上，并不能說上述兩類學者的觀點是完全相反的。通過分析可以看出，這兩類觀點甚至都是成立的。可見，對商業模式與戰略的內涵界定的差異，導致學者們對商業模式與戰略間關系的認識產生分歧。值得一提的是，Casadesus－Masanell和Ricart在概念與元模式層討論商業模式與戰略的關系才能解答理論界的質疑和企業界的困惑，這樣的研究才是比較有價值的。

第三，從層次的角度研究商業模式與戰略的層次關系。不少學者已經摒棄了從內容角度研究商業模式與戰略的包含關系的做法，轉而研究商業模式與戰略的層次關系。Casadesus－Masanell和Ricart除了指出商業模式是已經實現的戰略的具體反映外，還指出戰略的層次比商業模式的層次更高，戰略對商業模式進行選擇，并制定了當發生突發事件時如何改變或重建商業模式的計劃［54］。Yip也指出，戰略是對商業模式的變革［55］。戰略的內涵顯然并不僅僅只有這些，但此類學者們認為商業模式的選擇和變革受到戰略指導，或至少在設計商業模式時要進行戰略分析［2］。可見，戰略的層次比商業模式的層次更高，商業模式是制定戰略時需要考慮的一個非常重要的問題。

我們認為，商業模式和戰略是兩個不同層次的概念，商業模式是反映企業價值創造、價值傳遞和價值獲取邏輯的內部運營架構、外部網絡架構和財務架構，戰略對商業模式的設計、選擇、變革和應用［56］發揮指導作用，從而使企業獲得競爭優勢。商業模式關注的是各要素如何匹配以構成一個系統；戰略要考慮的是如何“競爭”［4］，如何設計、選擇、變革和應用這個系統以獲得競爭優勢。因此，商業模式作為一個架構很少將“目標”作為其要素，而戰略作為指導思想需要確定目標。商業模式和戰略是兩個獨立的概念，一個企業可能沒有制定戰略，但一定會有商業模式。兩個概念相互補充：商業模式反映了具體實施的戰略；戰略指導商業模式的設計、選擇、變革和應用。兩者之間的此種關系使得商業模式和戰略往往表現為包含相同的要素。最后，需要指出的是，由于戰略強調競爭，因此比較關注企業外部；而商業模式既關注企業的內部運營架構，也關注企業的外部網絡架構——但這是不同層次的關注。

5 結論與展望

本文立足商業模式研究混亂的現實，針對理論界和實踐界對厘清商業模式概念的迫切需要，從概念來源、理論基礎、本質、與戰略的關系4個方面，對既有的商業模式研究進行綜述，并給出自己對商業模式概念和實質的理解。筆者認為：商業模式概念的流行源于互聯網產生后全球經濟出現的新現象以及商業模式對戰略管理理論的整合作用；雖然商業模式概念的理論基礎是熊彼特創新理論和各種戰略管理理論，但是它能解釋這些理論無法解釋的新現象；商業模式的本質是組成要素的一個架構，包括內部運營架構、外部網絡架構和財務架構3個部分，描述的是價值創造、價值傳遞和價值獲取的邏輯；戰略的層次高于商業模式的層次，戰略對商業模式的設計、選擇、變革和應用具有指導作用，而商業模式是具體實施戰略的反映。可見，商業模式確實有其存在的理論價值，商業模式研究的發展空間還很大。

在厘清商業模式概念的基礎上，筆者提出以下未來的研究方向。

首先，在明確商業模式組成要素的基礎上，建立體系模型探討各要素之間的關系，包括主次關系、互補關系和平衡關系等。目前通過利用信息技術手段進行網絡建模來討論商業模式各要素間關系的是一些信息技術領域的學者［48－49］，經濟管理領域的學者多以細節描述形式來橫向列舉商業模式的要素。國內一些學者雖然建構了商業模式要素體系模型［47，58］，但仍未解釋清楚商業模式各要素之間的互補和平衡關系，即各要素的一致性。各要素的一致性是商業模式系統性的要求，是商業模式可持續性的保證。以體系模型研究商業模式各要素間的關系是商業模式概念研究的重要一環。

其次，將商業模式作為權變因子，研究商業模式與其他因素的匹配對企業競爭優勢的影響。商業模式是企業競爭優勢的來源［7，50］，但是商業模式需要與其他因素匹配才能提高企業績效。一些學者將商業模式作為權變因子，研究商業模式與戰略的匹配對企業競爭優勢的影響［21，59］。但是，匹配并不僅限于與戰略的匹配，還包括與技術、市場、技術組織和業務組合的匹配。未來研究既可將商業模式作為權變因子，也可將其他因素作為權變因子，研究兩種因素的匹配對企業競爭優勢的影響；既可以采用定量分析方法（如Zott和 Amit［21］的研究方法），也可以采用定性分析方法（如案例研究方法）。

最后，從動態視角研究商業模式的演化。Demil和Lecocq認為，以往對商業模式的研究有靜態視角和動態視角。靜態視角的研究主要描述能夠產生良好績效的商業模式的要素構成，動態視角的研究主要關注商業模式隨時間的演化［36］。相比基于靜態視角的研究而言，基于動態視角的研究更加缺乏，研究成果也更加不成熟。同時，基于兩種視角的研究往往是分離的。未來關于商業模式演化的研究，一方面應結合基于靜態視角的、關于商業模式要素構成的研究成果，另一方面應嘗試借鑒演化經濟學對商業模式演化進行一定的經濟理論解釋。

［1］ JOHNSON M W，CHRISTENSEN C M，KAGERMANN H.Reinventing your business model［J］.Harvard Business Review，2008，86（12）：50－59.

［2］ TEECE D J.Business models，business strategy and innovation［J］.Long Range Planning，2010，43（2／3）：172－194.

［3］ DOHERTY P A.A closer look at operations research［J］.Jour nal of Mar keting，1963，27（2）：59－65.

［4］ MAGRETTA J.Why business models matter［J］.Harvard Business Review，2002，80（5）：86－92.

［5］ OSTERWALDER A，PIGNEUR Y，TUCCI C L.Clarifying business models：origins，present，and f uture of the concept［J］.Co mmunications of t he Association f or Inf ormation Systems，2005，16（1）：1－25.

［6］ ZOTT C，A MIT R，MASSA L.The business model：recent develop ments and f uture research［J］.Journal of Management，2011，37（4）：1019－1042.

［7］ A MIT R，ZOTT C.Value creation in e－business［J］.Strategic Management Jour nal，2001，22（6／7）：493－520.

［8］ CHESBROUGH H.Business model innovation：it′s not just about technology any more［J］.Strategy and Leadership，2007，35（6）：12－17.

［9］ PRAHALD C K，HART S.The fortune at the bottom of t he pyra mid［J］.Strategy and Business，2002（26）：2－14.

［10］ SEELOS C，MAIR J.Profitable business models and mar ket creation in t he context of deep poverty：a strategic view［J］.Academy of Management Perspectives，2007，21（4）：49－63.

［11］ THOMPSON J D，MACMILLAN I C.Business models：creating new mar kets and societal wealt h［J］.Long Range Planning，2010，43（2／3）：291－307.

［12］ MENDELSON H.Or ganizational architect ure and success in the inf or mation technology industry［J］.Management Science，2000，46（4）：513－529.

［13］ CHESBROUGH H W.Open Innovation：The New Imperative f or Creating and Pr ofiting fr o m Technology［M］.Harvard Business School Press，2003.

［14］ CHESBROUGH H W.Open Business Models：How to Thrive in The New Innovation Landscape［M］.Harvard Business School Press，2006.

［15］ 龔麗敏，魏江，董憶，等.商業模式研究現狀和流派識別：基于1997—2010年SSCI引用情況的分析［J］.管理評論，2013，25（6）：131－139.

［16］ HEDMAN J，KALLING T.The business model concept：theoretical underpinnings and empirical illustrations［J］.Eur opean Jour nal of Infor mation Syste ms，2003，12（1）：49－59.

［17］ NADLER D A，TUSH MAN ML.Co mpeting by Design［M］.Oxf or d University Press，1997.

［18］ DYER J H，SINGH H.The relational view：cooperative strategy and sources of interorganizational co mpetitive advantage［J］.Academy of Management Review，1998，23：660－679.

［19］ GULATI R，NOHRIA N，ZAHEER A.Strategic networ ks［J］.Strategic Management Jour nal，2000，21（3）：203－215.

［20］ NORMANN R.Reframing Business：When The Map Changes t he Landscape［M］.John Wiley，2001.

［21］ ZOTT C，AMIT R.The fit bet ween product mar ket strategy and business model：i mplications for fir m perf or mance［J］.Strategic Management Journal，2008，29（1）：1－26.

［22］ PORTER M E.Strategy and t he inter net［J］.Harvard Business Review，2001，79（2）：63－78.

［23］ CHESBROUGH H，ROSENBLOOM R S.The r ole of the business model in capturing value from innovation：evidence fr o m Xer ox Cor poration′s technology spin－off companies［J］.Industrial and Corporate Change，2002，11（3）：529－555.

［24］ MORRIS M，SCHINDEHUTTE M，ALLEN J.The entrepreneur′s business model：toward a unified perspective［J］.Jour nal of Business Research，2005，58（6）：726－735.

［25］ SCHU MPETER J A.The Theor y of Econo mic Development：An Inquir y into Pr ofits，Capital，Credit，Interest，and the Business Cycle［M］.Harvard University Press，1934.

［26］ SCHUMPETER J A.Capitalism，Socialism，and Democracy［M］.Har per，1942.

［27］ PORTER M E.Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Perfor mance［M］.Free Press，1985.

［28］ TI MMERS P.Business models f or electronic mar kets［J］.Electronic Mar kets，1998，8（2）：3－8.

［29］ 曾楚宏，朱仁宏，李孔岳.基于價值鏈理論的商業模式分類及其演化規律［J］.財經科學，2008（6）：102－110.

［30］ STABELL S B，FJELDSTAD O D.Configuring value f or competitive advantage：on chains，shops，and net works［J］.Strategic Management Jour nal，1998，19（5）：413－437

［31］ RAYPORT J F，SVIOKLA J J.Exploiting t he virt ual value chain［J］.Har var d Business Review，1995，73（6）：75－85.

［32］ PENROSE E T.The Theory of Growth of the Fir m［M］.John Wiley，1959.

［33］ WERNERFELT B.A resource－based view of the fir m［J］.Strategic Management Jour nal，1984，5（2）：171－180

［34］ BARNEY J.Fir m resources and sustained co mpetitive advantage［J］.Journal of Management，1991，17（1）：99－120.

［35］ DOSI G，NELSON R R，WINTER S G.The Nature and Dynamics of Or ganizational Capabilities［M］.Oxf or d U－niversity Press，2000.

［36］ DEMIL B，LECOCQ X.Business model evolution：in search of dyna mic consistency［J］.Long Range Planning，2010，43（2／3）：227－246.

［37］ APPLEGATE L M.Emerging e－business models［J］.Harvard Business Review，2001，79（1）：79－87.

［38］ HA MEL G.Leading t he Revolution［M］.Har var d Business School Press，2001.

［39］ DIERICKX I，COOL K.Asset stock accu mulation and sustainability of competitive advantage［J］.Management Science，1989，35（12）：1504－1511.

［40］ BRANDENBURGER A M，NALEBUFF B J.Co－opetition［M］.Doubleday，1996.

［41］ GULATI R.Alliances and net wor ks［J］.Strategic Management Journal，1998，19（4）：293－317.

［42］ GULATI R.Net wor k location and lear ning：t he infl uence of net wor k resources and fir m capabilities［J］.Strategic Management Jour nal，1999，20（5）：397－420.

［43］ 王琴.基于價值網絡重構的企業商業模式創新［J］.中國工業經濟，2011（1）：79－88.

［44］ 吳曉波，姚明明，吳朝暉，等.基于價值網絡視角的商業模式分類研究：以現代服務業為例［J］.浙江大學學報：人文社會科學版，2013（11）：1－14.

［45］ 原磊.商業模式體系重構［J］.中國工業經濟，2007（6）：70－79.

［46］ 孫永波.商業模式創新與競爭優勢［J］.管理世界，2011（7）：182－183.

［47］ 原磊.國外商業模式理論研究評介［J］.外國經濟與管理，2007，29（10）：17－25.

［48］ GORDIJN J，AKKERMANS H.Designing and evaluating e－business models［J］.Intelligent E－Business，2001（7／8）：11－17.

［49］ OSTERWALDER A.The business model ontology—A pr oposition in a design science appr oach［D］.Switzerland：University of Lausanne，2004.

［50］ A MIT R，ZOTT C.Creating val ue t hr ough business model innovation［J］.MIT Sloan Manage ment Review，2012，53（3）：41－49.

［51］ BRANDENBURGER A M，STUART H.Value－based business strategy［J］.Journal of Economics and Management Strategy，1996（5）：5－25.

［52］ SEDDON P B，LEWIS G P.Strategy and business models：what′s t he difference？［R］.Adelaide：7t h Pacific A－sia Conference on Inf or mation Systems，2003.

［53］ WEILL P，VITALE M R.Place to Space：Migrating to E－business Models［M］.Har var d Business School Press，2001.

［54］ CASADESUS－MASANELL R，RICART J E.From strategy to business models and onto tactics［J］.Long Range Planning，2010，43：195－215.

［55］ YIP G.Using strategy to change your business model［J］.Business Strategy Review，2004，15（2）：17－24.

［56］ ELLIOT S.Electronic Co mmerce：B2C Strategies and Models［M］.John Wiley，2002.

［57］ KLEIN M H.Poverty Alleviation t hr ough Sustainable Strategic Business Models［D］.Net herland：Eras mus U－niversity Rotterda m，2008.

［58］ 李東，王翔.基于Meta方法的商業模式結構與創新路徑［J］.大連理工大學學報：社會科學版，2006，27（3）：7－12.

［59］ 呂鴻江，劉洪.基于匹配視角的商業模式與戰略關系分析［J］.東南大學學報：哲學社會科學版，2011，13（2）：46－52.