基于服務質量差距模型的中國工商銀行南平分行服務質量分析

羅志斌

(福建林業職業技術學院，福建 南平 353000)

一、中國工商銀行南平分行簡介

目前，中國工商銀行南平分行(以下簡稱南平分行)是閩北資產質量最優、信貸資產規模最大的國有股份制金融企業?，F轄屬31個支行、1個營業部和2個儲蓄所，營業網點遍布閩北各縣、市、區，電子化網點覆蓋率達到100%。經過近30年的發展，南平分行在當地主要經營指標領跑同業，經營規模在閩北金融系統連續多年位居第一。

南平分行始終堅持以客戶為中心，服務民生，創新服務，追求客戶滿意度的提高已經成為南平分行堅持不懈的努力目標，服務理念深入人心，始終緊跟高科技信息技術進步，不斷拓展金融服務領域。大力加強渠道建設、整合業務流程，實行“首問制負責制”、客戶“綠色通道”、“一站式”服務、差別服務等舉措，為客戶提供舒適的環境，提高網點的服務質量和水平，南平分行秉承“工于至誠行以致遠”的理念，致力于打造“最盈利、最優秀、最受尊重的閩北一流現代金融企業”，積極創新、努力提高服務水平，竭誠為社會各界和廣大客戶奉獻一流的金融服務。南平分行堅持立足閩北區域經濟發展特點，注重結構優化，以服務民生為主導，為閩北經濟持續增長做出了積極的貢獻。

雖然南平分行在客戶服務上取得了一些成績，但是銀行業的競爭日趨激烈，各家銀行不斷通過增強服務意識、創新產品來滿足客戶需求，提高核心競爭能力，而目前南平分行的服務質量與客戶的需求、期望還存在一些差距，市場地位受到了極大挑戰，所以快速提升服務質量刻不容緩。

二、服務質量差距分析模型

(一)服務質量的概念及特性

服務質量的概念是從有形產品的質量概念引申而來的。從傳統觀念上看，學者們對有形產品的質量認識大概有以下4種:一是無瑕疵;二是對顧客需求的滿足程度;三是符合某種規范或標準;四是“內部失敗”與“外部失敗”的發生率。但由于服務的差異性、抽象性和不可分離性等特性，使服務質量的概念與有形產品的質量概念在內涵上有非常大的不同。劍橋大學的Parasuraman，Zeithaml＆Berry認為:1.服務質量較之產品質量更難測量;2.服務質量是實際服務質量感知與服務期望之間的比較結果;3.顧客對服務質量的感知包括在服務的交付過程及結果之中。在此基礎上，他們提出了服務質量是顧客對服務質量相關影響因素實際表現的感知同對服務期望值間的比較結果［1］。

服務質量包括技術質量(服務結果)和功能質量(服務過程)兩部分。服務質量取決于顧客購買前期望、感知的過程質量和感知的結果質量。服務質量是這三者的乘積。顧客從五個方面衡量服務質量:有形性、可靠性、響應性、保證性和移情性［2］。

因此，可以把服務質量的特性概括為三個方面:一是一種主觀的質量;二是一種互動的質量;三是過程質量在服務質量構成中占有十分重要的地位。

(二)服務質量差距分析模型

1985年Pasasurawan等提出了一種用于服務質量管理的服務質量差距分析模型，其目的是分析服務質量問題產生的原因并幫助企業管理者改進服務質量［3］。服務質量的高低由顧客對感知服務質量的評估決定，在評估服務質量時應圍繞“顧客”這一中心，對顧客期望和顧客實際感受的服務質量都要進行充分調查了解。他們在評估服務質量方面的研究成果被公認為目前較為合理并為大多數學者所接受的理論，其評估模型如圖1所示［4］。

圖1 服務質量差距分析模型

主要包括以下5項差距:

差距1:顧客期望與管理者認知間的差距。在現實中，企業的管理層不可能事先全部知道什么因素對顧客意味著高質量，服務中必須包括哪些因素以滿足顧客的需要，還有在傳遞高質服務的過程中這些因素要執行到什么程度。

差距2:管理者認知與服務標準間的差距。指管理者沒有將顧客的期望轉化為現實可行、令顧客滿意的服務標準。

差距3:服務標準與服務傳遞間的差距。這個差距是指服務在提供或傳遞過程中未達到質量標準的程度。

差距4:服務傳遞與外部溝通間的差距。即實際傳遞的服務與企業宣傳的服務之間的差別。

差距5:顧客期望與顧客服務感知間一致。這一差距指感知或經歷的服務與期望的服務不一樣。

在上述5個差距中，前4個差距是由員工提供服務的質量決定的，第5個差距是由顧客所認為的現實服務與期望服務差別所形成的，是差距模型的核心。

三、運用服務質量差距模型對南平分行服務質量的分析

(一)銀行客戶期望差距分析

一是過多的管理層級割裂了直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員之間的關系;二是直接與客戶打交道的銀行員工與銀行高層管理人員的交流不夠，從而造成了市場研究和需求分析的失真;三是缺乏對營銷導向的研究，表現為銀行管理者與客戶之間的交互活動不夠，銷售部門對市場營銷研究不夠。從差距模型中可以看出客戶期望的形成來源包括過去的經歷、廣告、個人需要和朋友的介紹等。

(二)銀行服務質量標準制定差距分析

一是南平分行缺乏上下層員工的有效溝通，導致難以制定出合理的可行性方案;二是工商銀行缺乏清晰、明確的宏觀目標，沒有制定符合工商銀行自身發展的愿景，內部組織管理沒有到位;三是管理層并沒有把高質量的服務放在優先考慮的戰略高度，工作的標準化程度不高。雖然近期南平分行在轄區全面推廣網點標準化服務建設項目，如全面打造網點營業環境管理標準化、職業形象管理標準化、晨會管理標準化、服務流程管理標準化、營銷推介管理標準化、現場管理標準化的“六化”，為客戶展示了工商銀行的新形象，但是這“六化”是否真正符合客戶的期望標準，如何有效貫徹落實，值得銀行管理者深思。

(三)銀行服務傳遞差距分析

一是制定的服務標準沒有被員工很好地理解;二是員工技術水平較低，沒有達到銀行的服務標準;三是員工對標準的看法不同，不愿意執行銀行制定的標準;四是銀行制定的標準與現有銀行文化存在沖突;五是技術和系統沒有完全按照制定的標準為工作提供便利，服務過程管理混亂;六是銀行缺乏團隊合作精神，缺乏責任感。

(四)銀行外部溝通差距分析

一是南平分行對客戶承諾過度;二是銀行內部人力資源部門、經營部門、營銷部門之間橫向交流、溝通不夠，存在部門本位主義。當服務傳送與工行的對外承諾存在不一致時，將影響客戶對銀行服務質量的認知。

(五)銀行感知服務質量差距分析

差距一到差距四導致了差距五的出現。正如圖1中的模型所示，客戶的感知受到很多因素的影響:如口碑傳播、個人需要、過去的經歷以及與服務企業之間的交流。這個差距影響非常深遠，如果客戶感知得到的服務沒有達到預期，他們會失望、不滿，從而會對銀行做出一些負面的評價，導致銀行口碑不佳、形象受損，最終喪失業務等后果。相反，如果客戶所感知到的銀行服務超過了自己的預期，客戶就會滿意，從而有利于提升銀行的聲譽。

四、提升南平分行服務質量措施

(一)縮小銀行客戶期望差距

一是改進市場調查方法和策略，設計科學、合理的方案，滿足顧客的需求。如采取觀察法、問卷法、訪問法、電話調查法等對消費者進行調查，重視客戶的抱怨、重視客戶關系管理;二是加強管理者與內部員工(特別是一線的服務人員)之間的溝通。一線員工每天和服務對象直接接觸，因此他們對客戶對銀行服務的期望有更多的了解。管理者可以通過這種溝通，了解到客戶的真實需求，從而把握客戶需求，尋求到服務改進的途徑;三是創新管理方式。如搭建銀行網絡信息平臺，解決信息不對稱問題，做好與客戶互動，可以使客戶將自己的感受直接與銀行管理者進行溝通，建立與客戶的學習型關系，讓銀行與客戶在多次互動、反饋中，掃除溝通障礙，從而使銀行制定的服務標準更加符合客戶的期望。

(二)縮小銀行服務質量標準制定差距

一是銀行管理者要重視服務標準制度的制定。服務標準必須堅持以客戶需求為導向;二是評估可行性。銀行應對標準的制定及實施進行充分的評估，以確保服務標準能夠順利實施，如果服務標準制定過高，則員工可能因無法達到管理人員的要求而產生不滿情緒。若管理人員確定的服務標準過低，則會導致員工在執行時沒有壓力，也無法調動員工的主觀能動性來提高銀行服務質量。所以，銀行要制定切實可行又具有挑戰性的服務標準，方能激勵員工努力做好服務工作;三是把客戶需求轉化成行動標準，制定服務質量規范。如為了給客戶提供更專業、更快捷、更舒心的金融服務，某銀行一直以來注重服務創新，并在全行深入推廣“五個一”:迎聲、送聲、起身、問候、微笑，讓“五個一”變成全行員工的自覺行動和工作習慣;四是嚴格執行服務標準。為了確保服務的質量，對于服務規范要嚴格執行，形成服務的基本模式。如某行的“五個一”的主要內容是:迎聲、送聲——當客戶走進營業廳大門，服務人員熱情向客戶問好，當客戶離開營業廳，服務人員會熱情地與客戶道別，使客戶有賓至如歸的感覺;起身——當客戶來到業務窗口和離開業務窗口時，服務人員起身迎送客戶，令客戶感覺備受尊重;問候、微笑——服務人員面帶微笑，對客戶的一聲親切問候，讓客戶產生如家人般溫馨之感。只有把服務標準量化，才能使員工的服務行為有章可循、有規可依，從而減少主觀隨意行為，實現服務規范化、標準化的目的。

(三)縮小銀行服務傳遞差距

一是人員招聘與培訓。想要讓客戶有良好的服務感受，除了優秀的硬件配置、完善的服務制度和高效的服務流程，還需要一支有積極服務意識、扎實服務技能的員工隊伍。所以銀行要招聘有專業勝任能力、有服務理念的員工。在招聘到合適人員后，還要進行培訓。培訓內容包括服務理念、服務意識、服務技能和業務知識，對新員工進行上崗培訓、組織業務技能比賽、抓好服務行為規范和營業廳管理能力的培訓、服務管理者投訴處理技巧等，通過多角度、多層級的服務培訓，促進員工服務意識和技能持續提升;二是完善績效管理體系和激勵機制。員工工作沒有動力通常是由于缺乏有效激勵，員工的表現和酬勞沒有掛鉤，所以影響了員工工作的積極性。推行科學的績效管理，完善員工的績效考評制度，將服務質量與員工的個人績效掛鉤，增強員工提高服務質量的積極性，以確保服務標準得到有效的執行;三是建立良好的銀行文化。銀行形象是銀行文化中不可分割的組成部分，是社會公眾對某一銀行全部經濟、社會行為形成的綜合的、整體的印象和評價。銀行形象通過銀行的整個經營活動折射出來，是銀行在多方面留給社會公眾的印象。

(四)縮小銀行外部溝通差距

一是加強銀行內部信息溝通，使各部門信息橫向流動，人員能夠相互協作。建立服務運營與傳遞和外部市場溝通計劃的協調機制，使市場營銷的活動不僅局限于營銷部門，而且與運營部門以及其他支持部門共享顧客信息，共同協商制定對外信息溝通計劃。二是避免過度承諾，做到實事求是。盡可能強調自己獨特的信息，采取差異化的營銷策略。因為假如競爭的雙方采用相同的溝通內容和形式，難免因為想要擊敗對手而向客戶做出銀行無法實現的過度承諾。銀行在向社會作出承諾時，必須防止有形無實、換藥不換湯的做法，堅持承諾服務形式和內容一致，在擴大服務承諾內涵上下工夫，堅持一項服務承諾推出之后和原有服務設施配套，要自始至終堅持下去，防止半途而廢，堅持對服務承諾實施情況的監督檢查，確保服務效果。三是加強危機管理。銀行在必要的時候要及時開展危機公關活動，消除由于過度承諾帶來的危害，這是銀行轉“危”為“機”的有效辦法。

(五)縮小銀行感知服務質量差距

一是強化銀行內部管理，重視控制服務細節。細節決定成敗，優良的服務特別講究細節，只有每個細節都落到實處，服務才算到位。二是注重提供個性化服務，突出個性化特色。如銀行內部諸多服務活動中，要突出處于超前或者是領先水平的服務。例如，某行各營業網點在春節期間均開門營業，不過營業時間略作調整，為客戶在春節期間提供了便利。三是加強對銀行客戶關系管理，商業銀行在新的市場環境下，通過對企業—客戶關系的互動引導，識別、保留和發展價值客戶，達到商業銀行利潤最大化的目的;四是適當引導客戶降低對銀行服務預期。

［1］李慧嬋.提高藥店服務質量對策研究［D］.沈陽藥科大學，2009.

［2］韋福祥.服務評價質量與管理［M］.北京:北京人民郵電出版社，2005:14－22，30－37.

［3］王姝.中國建設銀行某分行服務質量差距分析及對策［D］.電子科技大學，2009.

［4］丁洪福等.服務質量差距模型在商業銀行服務質量改進中的應用［J］.浙江金融，2009(2):36－37.