員工績效考核的問題及解決

岳曲

摘 要：本文主要從績效考核的定義；績效考核的原則、形式以及當(dāng)今中國企業(yè)績途徑效考核存在的問題及解決策略；績效考核的目的、作用以及意義三個方面闡述了員工績效考核的相關(guān)內(nèi)容

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源管理；問題；意義；途徑

在現(xiàn)代的企業(yè)中，人力資源管理已成為一個時尚名詞并日益走俏。大多數(shù)企業(yè)管理者都深知人力資源是企業(yè)的第一資源。而績效管理則是人力資源開發(fā)與管理的核心，其核心的方法就是績效考核。也因此，各個企業(yè)紛紛開始各種形式的績效考核。但在我國企業(yè)管理過程中，許多管理人員都錯誤的將績效考核等同為對員工工作結(jié)果的考察評定。

1 績效考核的內(nèi)容

由于人力資源管理的對象是人，所以績效考核的指標(biāo)也具有復(fù)雜性。既要考慮績效對象（員工）的實際能力、態(tài)度和行為習(xí)慣等過程性因素，也要考慮實際的產(chǎn)出、即結(jié)果的因素。

1.1 能力指標(biāo)

眾所周知，人與人之間存在著智力、能力、心理素質(zhì)和性格等多方面的差異。根據(jù)多元智能理論，每個人都有智力上的不同長處和相對不足的地方。加上后天的家庭、學(xué)校教育和社會環(huán)境的影響，每個人的能力和潛力的差距更加明顯。也因此，在企業(yè)的績效考核中，對員工能力的考察就成為做到物盡其用、人盡其責(zé)的先決條件。

1.2 行為指標(biāo)

考察員工行為的主要目的是通過員工外在的行為差別考察員工內(nèi)在的態(tài)度，包括對工作的熱愛程度、對工作的責(zé)任心等方面間接反映。

1.3 結(jié)果指標(biāo)

企業(yè)都是盈利的組織，利益最大化是每個公司的追求。也因此，再完美的過程在一個優(yōu)秀的企業(yè)家眼中也不及一個完美的結(jié)果有說服力。因此，在現(xiàn)代的很多企業(yè)中，結(jié)果指標(biāo)成為績效考核中最為重要甚至是唯一的指標(biāo)。

以上三種考核內(nèi)容各有優(yōu)劣，考察的是職工生活的不同方面。單純考察其中一方面必然導(dǎo)致考察效果的失實，人員使用的不公平，造成人員浪費。所以正確的考察內(nèi)容應(yīng)該是三者的有機(jī)結(jié)合，綜合考量。

2 績效考核的基本理論

績效考核的形式多種多樣，國外的各種理論也層出不窮。當(dāng)前企業(yè)界主要存在六種思路和方法：基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理體系；基于標(biāo)桿（Benchmarking）的績效管理體系；基于平衡計分卡（BSC）的績效管理體系；基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效管理體系；面向流程的績效管理體系和360度績效管理體系。各種績效考核理論有各自的優(yōu)缺點，實際操作中應(yīng)根據(jù)具體情況，在深入理解各種理論的基礎(chǔ)上綜合應(yīng)用。同時，由于企業(yè)的經(jīng)營模式和考核的內(nèi)容不同，方法也各不相同。

在具體績效過程中，有很多方法，比如：圖尺度評價法、關(guān)鍵事件法、交替排序法、配對比較法、強制比例法等等。在這些方法中，有的側(cè)重于評出絕對的等級，有些偏重于排出順序，有些側(cè)重于消除考核者人為因素的影響。好的企業(yè)家能夠根據(jù)具體的情況作出正確的排列組合，取得好的效果。

在實施績效考核的過程中，還要明確客觀公正、公開原則、反饋原則、經(jīng)常化、制度化原則、以及多層次、多渠道、全方位考核原則。所以，在實際運用中，最重要的是根據(jù)各個企業(yè)的實際情況選擇適合的方法，注意多種方法的綜合，切忌生搬硬套。

3 現(xiàn)階段我國績效考核存在的問題與解決途徑

績效考核是一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。而有關(guān)的調(diào)查則顯示，關(guān)于績效的目的，75.9%的企業(yè)選擇“薪酬與績效結(jié)合起來”，28.9%選擇“確定每個員工的績效目標(biāo)”，只有19.3%的企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一。可見，現(xiàn)今中國企業(yè)在績效考核方面存在很多竭需解決的問題。

3.1 存在的問題

1.考核目的單一。有的企業(yè)希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決管理混亂問題，還有的企業(yè)則希望通過績效考核給員工適當(dāng)?shù)亩ㄎ唬鉀Q員工流失問題……但在實際操作中，絕大部分中國企業(yè)都只將績效考核與工資和職位掛鉤，而忽略了績效考核對員工的自身發(fā)展和企業(yè)的持久發(fā)展的作用。績效考核作為績效管理的重要一環(huán)，最重要的一點是要根據(jù)績效考核做好總結(jié)和反饋，幫助個人、組織和企業(yè)的成長；從這一點上看，我國企業(yè)績效考核的目的過于單一，不利于企業(yè)的長期、全面發(fā)展。

2.職責(zé)定位不明。德魯克在《經(jīng)理人員的職能》中明確指出：“監(jiān)督，評價和指導(dǎo)下屬是經(jīng)理人員的最重要職責(zé)之一”，然而現(xiàn)在國內(nèi)有相當(dāng)一批企業(yè)理所當(dāng)然的認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事，與其他部門無關(guān)。很對企業(yè)認(rèn)為有了人力資源部就萬事大吉，彼此之間甚至完全不溝通，對績效考核的過程及結(jié)果也漠不關(guān)心；最終導(dǎo)致績效失去作用。

3.考核過程和考核方法不科學(xué)。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績效管理方法直接移植，而忽略了企業(yè)自身的實際情況。從發(fā)展階段上來說，外國企業(yè)較為成熟，有大量的實踐經(jīng)驗和專業(yè)人才。

4.結(jié)果使用不充分。企業(yè)雖然花費了大量的人力和財力對員工實施績效考核，但在企業(yè)實際的員工選拔與任用過程中卻不考慮績效考核的結(jié)果，使得績效考核在企業(yè)中只是一種形式上的考核，沒有實際的作用。很多時候，在用人上，很多企業(yè)還是用人唯親；績效成為一種形式。這一點在我國的國有企業(yè)尤為明顯。

從專業(yè)的角度看，主要問題包括：績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊不清、暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松或者偏緊傾向、考核者的個人偏見等等。而在實際操作中，國有企業(yè)、中小企業(yè)、外資企業(yè)等不同的企業(yè)類型有不同的問題和情況，需要更加具體深入的分析。

3.2 解決現(xiàn)有問題的方法

1.促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變。從上至下建立績效觀念，樹立競爭意識，讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。

2.制定切實可行科學(xué)有效的績效考核體系。也就是說，要建立科學(xué)的考核評價體系。從有效的工作分析開始；設(shè)計精確的考核指標(biāo)；選擇適合的績效評價工具，逐步完善績效標(biāo)準(zhǔn)；最終確立合理的績效考核周期。

3.讓員工績效考核體系成為勞動與分配的中介。換句話說，要進(jìn)行及時有效的評價和反饋。績效不應(yīng)是管理的最后一步。事實上，它應(yīng)該是一個循環(huán)往復(fù)的完整體系，其中應(yīng)包括目標(biāo)與計劃的制定、輔導(dǎo)和監(jiān)控、評價與檢討、反饋和激勵四方面內(nèi)容。

4.與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來。企業(yè)文化作為新時期企業(yè)建設(shè)的重點成為各家企業(yè)增加員工歸屬感，激發(fā)員工創(chuàng)造性的重要手段之一。因而績效考核的實施也應(yīng)與企業(yè)文化聯(lián)系，增加員工的認(rèn)同感和自覺性，從而深化績效考核的意義和作用。

此外，還需要在實際操作過程中注重上下級之間的績效溝通，包括：目標(biāo)制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通等等。

4 績效考核的意義

績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的一個階段性的總結(jié)，更有利于促進(jìn)人力資源進(jìn)行科學(xué)的管理。其最終目的應(yīng)是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工對現(xiàn)有工作的滿足感和未來的期望值，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

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