互聯(lián)網(wǎng)模式下傳統(tǒng)服飾零售業(yè)的轉(zhuǎn)型困境及其對(duì)策

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代浪潮的掀起，傳統(tǒng)服飾零售業(yè)將面臨著新一輪的挑戰(zhàn)和升級(jí)，本文以美特斯邦威為例，分析傳統(tǒng)服飾零售企業(yè)轉(zhuǎn)型之路上遇到的困難，并且從品牌定位，減少庫(kù)存，與互聯(lián)網(wǎng)合作三個(gè)方面解決問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；傳統(tǒng)服飾零售業(yè)；轉(zhuǎn)型；美特斯邦威

一、互聯(lián)網(wǎng)背景下的傳統(tǒng)零售業(yè)

零售：向最終消費(fèi)者個(gè)人或社會(huì)集團(tuán)出售生活消費(fèi)品及相關(guān)服務(wù)，以供其最終消費(fèi)之用的全部活動(dòng)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變革，消費(fèi)者需求的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)為了與時(shí)俱進(jìn)，正在試圖尋找一種新的發(fā)展思路。因此業(yè)界提出了一種“新零售”的概念，從而幫助傳統(tǒng)零售業(yè)改頭換面，與互聯(lián)網(wǎng)更好的結(jié)合。

1.服飾零售業(yè)現(xiàn)狀分析

隨著居民收入以及消費(fèi)能力不斷提高，我國(guó)服裝零售業(yè)經(jīng)歷數(shù)十年高速發(fā)展，早已經(jīng)有人預(yù)測(cè)電商將替代傳統(tǒng)零售。然而幾年過(guò)去，傳統(tǒng)零售依然屹立不倒，并且就零售市場(chǎng)總體規(guī)模而言，90%的市場(chǎng)份額還是在實(shí)體零售之中，這一趨勢(shì)近幾年將不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

不同的是，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)服飾零售業(yè)帶來(lái)的不僅僅是一種沖擊，還讓使傳統(tǒng)服飾零售業(yè)發(fā)生了前所未有的變化，迫使整個(gè)商業(yè)從模式到服務(wù)等細(xì)節(jié)都有了由表至里的創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓技術(shù)和創(chuàng)新得到了融合，電商和零售也可以更好結(jié)合，傳統(tǒng)服飾零售業(yè)將迎接一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)背景下產(chǎn)生的新事物。

2.美特斯邦威現(xiàn)狀分析

“美特斯·邦威”是傳統(tǒng)服飾零售企業(yè)中比較典型的一家服飾企業(yè)，該公司于1995年創(chuàng)建于中國(guó)浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。

2008年美特斯邦威成功上市，采用“直營(yíng)店+加盟店”的經(jīng)營(yíng)模式，而這一選擇，符合當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)資源有限，商品信息不對(duì)稱的市場(chǎng)環(huán)境。通過(guò)門(mén)店擴(kuò)張來(lái)占有實(shí)體市場(chǎng)，截至2012年，美特斯邦威的門(mén)店數(shù)量達(dá)到頂峰的5220家。然而，2014年美特斯邦威服飾關(guān)店數(shù)量達(dá)到800家，在2013年-2015年之間美特斯邦威一共關(guān)閉了近千家店鋪。

二、美特斯邦威的轉(zhuǎn)型困境

從邦購(gòu)網(wǎng)，到體驗(yàn)店，再到有范APP，再結(jié)合美特斯邦威這些年的銷量和業(yè)績(jī)，可以得出結(jié)論：美特斯邦威在互聯(lián)網(wǎng)背景下的轉(zhuǎn)型之路可謂困難重重，一波三折。

1.競(jìng)爭(zhēng)激烈，品牌定位不明確

隨著人們生活水平的提高，市場(chǎng)環(huán)境的變革，消費(fèi)者的需求也在潛移默化之間發(fā)生了轉(zhuǎn)變，人們對(duì)衣服的需求不僅僅是穿著舒適，還要穿著時(shí)尚，跟緊潮流的腳步。

美特斯邦威把目標(biāo)群體定為16-25歲的客戶群體，也就是說(shuō)，美特斯邦威的主要消費(fèi)群體是90后。但在品牌的定位方面，美特斯邦威卻把大部分的資金投入到了宣傳上，很少去關(guān)心消費(fèi)者真正的需求。

2008年，美特斯邦威高調(diào)的推出了自己的快時(shí)尚品牌--ME&CITY;，使自己倉(cāng)促的進(jìn)入了快時(shí)尚品牌市場(chǎng)。同樣是快時(shí)尚品牌，ZARA正是因?yàn)椤翱臁边@一特色，在快時(shí)尚這一區(qū)域獨(dú)占鰲頭。比起ZARA從制作到出廠只需僅僅12天的速度，美特斯邦威在這一方面卻需要幾個(gè)月的時(shí)間，這大大給產(chǎn)品的更新時(shí)間打了折扣，使產(chǎn)品無(wú)法及時(shí)跟上市場(chǎng)的更新速度。

在線下的幾千家實(shí)體店中，加盟店卻占據(jù)了大部分的位置。由于美特斯邦威給予加盟店獨(dú)立的特權(quán)，使消費(fèi)者的相關(guān)反饋信息和一些市場(chǎng)的變化信息無(wú)法及時(shí)上報(bào)給美特斯邦威總部。并且，一些加盟店追求所謂的銷量，導(dǎo)致美特斯邦威一個(gè)季度的某些款式生產(chǎn)了許多件，最后這些款式成了爛大街的爆款。比起優(yōu)衣庫(kù)，ZARA等快時(shí)尚品牌，美特斯邦威的產(chǎn)品很容易撞衫，款式也十分單一，被別人調(diào)侃為城鄉(xiāng)結(jié)合的畫(huà)風(fēng)。

作為把方向瞄準(zhǔn)年輕一代的時(shí)尚品牌，卻與當(dāng)下年輕人追逐的個(gè)性化，時(shí)尚潮流的理念背其道而行之。美特斯邦威既想要打造中高端的品牌服飾，又放棄不了低端的市場(chǎng)，導(dǎo)致自己最終走向了下坡路。

2.庫(kù)存壓力大，業(yè)績(jī)難提升

美特斯邦威一直面臨著高庫(kù)存的壓力，這也是美特斯邦威業(yè)績(jī)一直難以振作的原因。

美特斯邦威之所以陷入高庫(kù)存的危機(jī)，其中一個(gè)主要的原因是美特斯邦威面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是ZARA、HM等快時(shí)尚品牌對(duì)美特斯邦威有非常大的沖擊力。并且，美特斯邦威采取“代理+加盟”的銷售模式，中間環(huán)節(jié)多，供應(yīng)鏈的協(xié)同性也差，極易產(chǎn)生高庫(kù)存。同時(shí)，在多年的高速發(fā)展之后，美特斯邦威和加盟商之間的關(guān)系也出現(xiàn)了裂痕，導(dǎo)致信息無(wú)法及時(shí)掌握到位，有些產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)多，最終導(dǎo)致了美特斯邦威的高庫(kù)存。

3.互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型屢次失敗

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，美特斯邦威一直在探索如何在互聯(lián)網(wǎng)背景下完成轉(zhuǎn)型。然而，盡管美特斯邦威很早就嘗試互聯(lián)網(wǎng)，卻一直得不到什么回報(bào)。

從2010年12月的邦購(gòu)網(wǎng)，只有10個(gè)月左右，邦購(gòu)網(wǎng)就黯然離場(chǎng)。再到后面的O2O體驗(yàn)店，再到花大價(jià)錢冠名奇葩說(shuō)，宣傳自己的有范APP。美特斯邦威在這一塊投入了大量的資金，但是卻得不到所謂的回報(bào)，甚至在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中被一點(diǎn)點(diǎn)擊退，有了走下坡路的趨勢(shì)。相比較后期進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的李寧，美特斯邦威也是落后了一大截。

三、針對(duì)轉(zhuǎn)型問(wèn)題的解決對(duì)策

美特斯邦威在一次次的轉(zhuǎn)型探索中，非但沒(méi)有轉(zhuǎn)型成功，反而在一次次地轉(zhuǎn)型中逐漸走向了下坡路。不過(guò)，也正是這些失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，可以助美特斯邦威在轉(zhuǎn)型的路上越走越順，同樣，也給傳統(tǒng)服飾零售業(yè)帶來(lái)一些啟示。

1.把握時(shí)尚方向，品牌再定位

美特斯邦威這類傳統(tǒng)服飾零售業(yè)的消費(fèi)群體是年輕人，年輕人有喜歡追求時(shí)尚的特點(diǎn)。因此，根據(jù)這個(gè)情況，可以從服飾和商店形象的方面下手。

（1）服飾方面

可以邀請(qǐng)現(xiàn)在比較有名氣的時(shí)尚設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)一些適合年輕人的時(shí)尚服飾。同時(shí)，減少爆款量，90后的一代人中，大部分人都希望自己的衣服是比較新穎和特別的，而不是滿大街的爆款。同時(shí)，深入了解年輕群體的消費(fèi)需求，依照客戶群體的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

（2）商店形象方面

商店形象如同一只無(wú)形的手，把顧客召集而來(lái)，推之而去。良好的商店形象會(huì)把顧客聚集店中而生意興隆，不好的商店形象會(huì)讓顧客拒而遠(yuǎn)之，門(mén)庭冷落。因此，為了吸引更多的顧客，美特斯邦威應(yīng)該在實(shí)體營(yíng)銷店方面建立與眾不同的裝修風(fēng)格，獨(dú)特的門(mén)面可以吸引消費(fèi)者的注意。其次，在建立自己的形象的同時(shí)，要踏踏實(shí)實(shí)做生意，守誠(chéng)信。最后，要讓店里的每一個(gè)員工都兢兢業(yè)業(yè)，為顧客提供滿意的服務(wù)。

2.創(chuàng)立個(gè)性化品牌，減少庫(kù)存量

如今，許許多多的傳統(tǒng)服飾零售業(yè)都面臨著庫(kù)存量的問(wèn)題，美特斯邦威就是一個(gè)很典型的例子。

為了增加銷量，啟動(dòng)大量的資金給自己做宣傳，而有些款式更是做到了爛大街的地步。而與之相反的是，像ZARA這種企業(yè)，他們更加注重消費(fèi)者們的需求，他們寧可少生產(chǎn)一點(diǎn)產(chǎn)品，少獲得一點(diǎn)利潤(rùn)，也要注重產(chǎn)品的質(zhì)量和消費(fèi)者真正的需求，從而盡力滿足他們。

當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)追求個(gè)性化的時(shí)代，傳統(tǒng)服飾零售業(yè)想要開(kāi)辟自己的一條路，必須減少庫(kù)存，建立屬于自己的品牌風(fēng)格，讓自己品牌變得個(gè)性化。

3.與電商平臺(tái)合作，快速掌握消費(fèi)者需求

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，給傳統(tǒng)服飾零售業(yè)帶來(lái)了一定的沖擊性。同時(shí)，也為傳統(tǒng)服飾零售業(yè)創(chuàng)造了一次機(jī)遇，讓傳統(tǒng)服飾零售業(yè)可以把握機(jī)會(huì)，與時(shí)俱進(jìn)。

在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的背景下，像美特斯邦威這種傳統(tǒng)服飾零售業(yè)可以和線上的一些電商平臺(tái)合作，及時(shí)掌握數(shù)據(jù)，了解到消費(fèi)者的最新需求，從而根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行整改。同時(shí)，可以了解消費(fèi)者對(duì)這一季服裝的反饋情況，然后決定這一季服裝的產(chǎn)量。并且，作為傳統(tǒng)服飾零售企業(yè)，還可以減少加盟店，增加直營(yíng)店數(shù)量，將數(shù)據(jù)和決定權(quán)全部掌握在自己手中，靠線下提高銷量，線上做宣傳及時(shí)了解消費(fèi)者需求。消費(fèi)者還可以直接說(shuō)出自己需要的款式，然后直接把這一意見(jiàn)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的形式傳遞給這些企業(yè)的總部，讓這些傳統(tǒng)服飾零售企業(yè)可以及時(shí)掌握到市場(chǎng)的信息。

四、總結(jié)

美特斯邦威的身上映射出了如今傳統(tǒng)服飾零售業(yè)的問(wèn)題：品牌定位不明確，面臨大量的競(jìng)爭(zhēng)，庫(kù)存壓力過(guò)大，從而在互聯(lián)網(wǎng)的背景下轉(zhuǎn)型失敗。因此，想要擺脫這些問(wèn)題，必須抓住自己品牌的特點(diǎn)，給品牌進(jìn)行重新定位，走出自己獨(dú)特的風(fēng)格，及時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)更新自己的信息，從而完成自己的轉(zhuǎn)型之路。

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作者簡(jiǎn)介：楊文窈（1996- ），女，浙江溫州人，紹興文理學(xué)院元培學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理