論中、小民營企業的管理團隊建設

一、中、小企業目前的發展情況

目前，全國工商注冊登記的中、小企業占全部注冊企業總數的98.7%。中、小企業工業總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的68%、60.5%和41.3%；流通領域中、小企業占全國零售網點的90%以上。中、小企業大約提供了75%的城鎮就業機會。近年來的出口總額中，有60%以上是中、小企業提供的。截止到2010年年末，在我國GDP中，民營經濟占到了72%，民營企業數量，從2000年的不到200萬家，發展到了327萬家， 民營經濟已經成為社會就業的主要渠道，社會穩定的基本因素，在全社會的就業人口中，91%的人在民營經濟單位里面工作。

二、我國民營企業發展概況

（一）民營企業的分類。

民營企業從市場主體上劃分，有獨資企業，合伙制企業和公司制企業。獨資企業的經營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經營管理者往往集于一身；合伙制企業是由出資者各方根據出資份額、能力專長協商分配經營管理權，形成相互制衡的關系；公司制企業是按照所有權與經營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監事會和經理班子的內部治理結構。從規模上劃分，有大型企業，中型企業和小型企業。因此，考察我國的民營企業的人力資源管理的發展現狀比較復雜。

（二）民營企業的發展歷史。

民營企業從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權，一般民營企業發展之初都是屬于感覺經驗型，主要靠老板的感覺和經驗行事；從20世紀90年代開始，民營經濟出現了“第二次創業”浪潮，涌現了聯想集團、希望集團、萬向集團等一大批優秀企業，在管理上，這些企業走出了家庭形、經驗型管理的小圈子，開始重用人才、重視現代化管理。黨的十五大把民營經濟確定為國民經濟的“重要組成部分”， 十六大又進一步提出要“支持中、小企業提升自主創新能力”，這使民營企業獲得了前所未有的發展機會，但與此同時，也面臨著各種風險：國企經歷改革后逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業形成兩面夾擊；競爭日益激烈、市場過度疲軟、企業家素質良莠不齊……，伴隨著這些問題，民營企業進入了理性的第三次創業時代。

三、進行中、小民營企業管理團隊建設的重要性

（一）管理團隊并非一個表象上的概念，而是整和企業資源的有力武器。

管理團隊由公司目前的需要和發展的階段所決定。建設一個團隊，就是要讓它發揮作用。很多企業的領導人，總是將管理團隊理解成了一個很抽象的概念，其實不然。團隊建設的目的，是更深入地整和企業資源，讓團隊中的每一個成員都切實參與進來，對企業自身條件進行合理評估，對市場情況進行有效分析，制定企業的一系列發展規劃，并進行有效的組織，控制。從而為企業創造更大的效益。從這個意義上講，管理團隊的重要性不言而喻。

舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團隊成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。

（二）制定管理團隊的目標即企業發展的方向。

“團隊目標是一個有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感?！币虼?，團隊目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。

（三）企業團隊的精神，決定企業的成敗。

所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神要求有統一的奮斗目標或價值觀，而且需要信賴，需要適度的引導和協調，需要正確而統一的企業文化理念的傳遞和灌輸。團隊精神強調的是組織內部成員間的合作態度，為了一個統一的目標，成員自覺地認同肩負的責任并愿意為此目標共同奉獻，這就是一個理想的團隊。

（四）對中、小民營企業家來說，樹立“團隊意識”有著特殊的作用。

由于中、小民營企業的特殊性，其領導者總會滋生“個人英雄主義”思想。因此，在企業發展的過程中，更應該注重領導者“團隊意識”的培養。從某種程度上講，民營企業家缺乏的不是經驗，而是企業有小變大后自己的全局觀和合作意識?！吧揭騽荻?，水因時而變，人因思而變”。企業家要在不斷的發展中改變自己的思想，首先要通過樹立“團隊意識”來完成第一步，其次要善于在團隊中接受其他成員的不同聲音。所以說，團隊充當了企業家的磨刀石，砥勵著他們的意志。

四、中、小民營企業管理團隊建設的步驟

要將優秀人才納入企業的管理團隊，并將其建設成一個成功的團隊，為企業注入長期生存與持續發展的動力和能力，的確是一個嚴峻課題。以上的分析也表明，建設一個管理團隊是長時間的過程，它必須有一套完整的程序，同時，根據企業自身的實際情況和企業家本人的知識、年齡結構分步驟、分階段進行。進行管理團隊建設大致可以分為以下四個步驟：1.評估企業、團隊現況；2.采取對策；3.觀察結果；4.進行糾偏控制，同時在此過程中，還應結合激勵，控制等手段，逐步建立完善的管理團隊體系。

（一）評估企業和團隊的現況，也可以稱為“團隊成熟度”評估。

首先應考慮的問題是，企業發展到目前的階段，是否有必要建設管理團隊。根據企業的發展現狀，有兩種情況，1.企業的各職能部門已經齊全，并可以獨立有效地運轉。這種情況下，要建設管理團隊比較方便，直接將各職能部門領導人納入管理團隊即可。2.企業職能部門不多，人員組成也并不完善，有些職位有空缺，但企業業績很好、發展很快。在這種情況下，如果要組織管理團隊，就有可能采取外部招聘的方式選拔一些管理人員，與企業領導共同組成管理團隊，這種情況下，難度通常較大，同時還要考慮到成本問題。兩種情況中，第2種情況在小型民營企業中比較多見，如果建設的好，可能會給企業帶來質的飛躍，但如果出現問題，也會給企業造成很大損失，所以要特別重視。

其次，如果企業已經有了管理團隊，就要考慮到目前企業的發展情況，由企業的發展階段的不同，來確定應該組建什么樣的管理團隊。企業的發展大致分為四個階段。創業期；發展期、鼎盛期、衰退期，因此，與之相對應，“團隊成熟度”評估中也有創業期團隊、發展期團隊、鼎盛期團隊、衰退期團隊。這樣，可以不同情況分別研究。

（二）根據不同的“團隊成熟度”，運用不同對策。

以下將詳細闡述每個階段的特徵、管理重點以及該階段的目標與對策。同時，在不同的階段，也給企業家提出了不同的要求，推動著企業家的進步。

作者簡介：張宗林（1969-），男，重慶人，現就職于川慶鉆探長慶鉆井總公司，主要從事政工工作。