管理文摘

令人吃驚的職場幸福

員工并不是因為感到幸福才努力工作的，而是在努力工作的時候才感到幸福。

絕大部分老板都認為幸福的員工會比那些不幸的員工更有效率，但事實證明很多能讓員工感到更幸福的東西并不能讓他們的工作更有成效。為什么會這樣？

過去三年中，哈佛大學的研究人員一直在跟蹤一款智能手機應用程序的用戶數據，這款程序能讓用戶實時地記錄自己感到有多幸福。這項研究中最令人吃驚的結論是：當我們沉浸在工作中的時候感到最幸福，也就是“進入狀態”了。相反，當我們無所事事的時候，幸福感就降低了。

因此，與其嘗試為工作的“苦藥”包裹上一層“有趣”的糖衣讓員工感到高興，還不如讓員工更容易聚精會神地工作。下面有四個顯而易見的方法。

1.不要在某個時段給員工分配太多工作。當員工在某個時段的工作負荷過大，他們就知道自己無法完成所有的工作，也就會立刻琢磨和盤算自己必須完成多少，而不是馬上動手開始干活。

2.不要給員工分配的工作總量太小。當人們沒有足夠的事情做的時候，頭腦就開始覺得無聊，手上又有大把的時間，就會找點其他的事情來做。例如：在辦公場所說流言蜚語或者去玩游戲。

3.把讓人分心的東西清理出去。提供私密的或者大的辦公室，而不是用格子間或者小隔間這樣容易讓員工互相影響的布局；降低噪音水平；設定一個時間段，禁用互聯網。

4.制訂工作、生活相平衡的政策。靈活的工作時間、遠程工作政策和慷慨的帶薪病假，允許員工在自己的時間里處理好個人生活中那些讓人分心的瑣事，這樣他們就能夠在上班時真正投入地工作。

摘自 BNET商學院網

組織

提升篇

如何有效管理動蕩團隊

流動已成為商業世界的常態，無論成員來來去去屬于何種情況。領導者如何在團隊不穩定的狀況下，獲得最大的工作成效？

領導力及組織行為學教授杰維斯·布希認為：成員流動最常造成的問題是團隊知識的流失。每次有成員離開，關于小組如何進行工作的知識就流失了一部分。

布希建議，最好的處理方法是：盡可能將小組成員的角色標準化，減少新成員需要摸索的時間。想想醫療小組工作的情況，因為各科醫生與護士的角色定位清楚，學校已經有標準化的訓練，即使剛走進急診室的醫生，也不需要學習很多新規則，就能與其他醫護人員合作治療病人。

當然，不是所有職務都能這樣高度標準化，但是團隊領導人可以考慮設定程序與規則，讓新加入的成員按照規定執行。領導者也可以設定一個知識管理系統，留住相關的信息。例如：團隊專屬博客，在里面記錄與客戶互動的情況、標準化作業流程步驟等，新成員加入時，就可以從瀏覽小組博客開始進入工作狀況。

布希提出的另一個解決方法是：一定要留住核心成員。幾名“開國元老”知道小組所有事情的來龍去脈，出現新成員時，才能指導他們。

摘自 慧聰網

把員工逼瘋的四種方法

就像很少有人會告訴你“你有口臭”，雇員也不想指出你管理中的錯誤。所以，你要自己檢查這些惡習。

1.言行不一。如果你剛剛因為公司利潤下降而訓斥員工，那就別沒過幾天就開始顯擺你那輛新換的法拉利了。無論是你花大價錢租來的，還是家人給你的生日驚喜，你所做出的姿態顯然與你要求別人的大相徑庭。你的員工會有受騙的感覺，變得不信任你。

2.該花的錢舍不得。你必須提供他們工作所必須的一切。比如：你的服務器總是崩潰，就因為有一個不合格的IT服務提供商。如果基礎設備經常掉鏈子，或者長期人手不足，你的員工就不可能表現出他們的最佳狀態。最終，這些會把他們的士氣消磨殆盡。

3.婆婆媽媽。如果你雇傭了優秀人才，或者經過恰當的培訓，在效率和結果都還可以接受的情況下，你就要放手讓他們去做自己的工作。事無巨細會打擊員工自主尋找突破的能動性，因為他們知道你會那樣做。下次你再想告訴某人“方法錯了”，先自問一下是不是有必要。如果不是，深吸一口氣然后走開。

4.期望每個人都像你一樣。你雇傭的可不是克隆人。不同的人會給你的生意帶來新鮮的想法和觀點，當然是在你允許的前提下。你也許認為整齊、開放式樓層有助于協作，但是或許在更加私密的空間里，有些人的工作狀態更好；你也許熱衷于在周末辦公，但是你的助手更希望在大多數的周末可以休息。尊重不同個性和偏好的員工，并且了解他們需要什么才可以把工作做到更好。

摘自 世界經理人網

讓一線員工應對

不確定性風險

餐館一角起火，被正在上菜的服務員看到了，他該主動警告就餐的客人，讓大家撤離這棟大樓嗎？如果選擇撤離（實際上有可能并不必要撤離），就可能造成恐慌，造成人員和財產損失，雇主要承擔這些損失，而員工本人有可能被清退。但如果火勢發展到可能會威脅到人們的生命，而他未能以餐館的名義警告顧客們加以注意，則會讓顧客的生命和餐館本身都處于風險之中。

在這些至關重要的時刻，一線員工的肩膀上同時背負起了組織的重任和顧客的生命。常規的激勵措施會在一線員工中樹立一種避免風險的心態，因為公司通常不鼓勵一線員工自行判斷，但結果往往使企業遭受巨大的損失。

要想讓員工為可能性較低但影響巨大的事件做好準備，組織可以公開表彰那些面對極端風險和極大不確定性時曾有過出色且勇敢行為的個人。這樣可以給員工留下難以磨滅的印象，讓他們懂得面對危機要承擔責任以及如何加以應對，并且激勵和指導他們為了組織的終極目標而采取行動。相比于抽象的原則而言，對非凡事跡的精彩描述會更容易讓一線員工們牢記在心。此后當員工在工作中面對某個至關重要的時刻時，這些非凡事跡的精彩描述就更可能浮現在他們腦海中，并且指導他們采取行動。

在過去的兩個世紀里，美國軍隊針對這種組織挑戰建立了一套正式的管理體系——授予前線勇士榮譽勛章（美國最高的軍事獎勵），并將勛章獲得者的事跡納入到各級領導力發展培訓中。榮譽勛章的機制和圍繞勛章的培訓傳統可以為非軍事組織提供重要的參考經驗，從中來學習如何激勵和指導一線員工在面對巨大風險和高度不確定性時，能夠有出色的表現。endprint