警惕被自己的公司掃地出門

董金鵬

“如果我們能像Facebook、谷歌、甲骨文和微軟的創(chuàng)始人一樣控制公司，Waze或許至今仍在獨立發(fā)展。”

創(chuàng)業(yè)活動越來越活躍了，但創(chuàng)辦一家偉大的公司卻并非易事。

這是一次充滿冒險的遠航旅行，當滿懷激情的創(chuàng)業(yè)者駛離港灣時，無數(shù)使你喪失航行舵手位置的人已經早早在下一個渡口等你。“他們”有可能是被你請上船的合伙人、投資人，或者是職業(yè)經理人，當然，最終所有人都有可能喪失舵手的地位，航船也會迷失前進的方向。比如，喬布斯就曾被他創(chuàng)辦的蘋果公司掃地出門。再糟糕一點的話，“他們”會帶著整艘船一起沉入海底。

幸好是“哥們兒”，才沒翻船

在大多數(shù)以技術起家的創(chuàng)業(yè)公司里，因為缺乏企業(yè)治理的專業(yè)知識，不合理的股權設置往往成為日后發(fā)展的障礙。通常，這也是創(chuàng)業(yè)者有可能失去企業(yè)的第一道坎。劉卓（化名）與合伙人之間的故事就屬于這樣的經典案例。

劉卓是一家提供個性化服務的科技企業(yè)的CEO，2011年他和好朋友在北京一個破舊的公寓里開始了他們的創(chuàng)業(yè)行動。促使他們走在一起的，不僅是多年來深厚的友誼，還有他們像喬布斯一樣改變世界的夢想。

劉卓學的是影視專業(yè)，后來從事過一段時間的營銷工作。而他的朋友，之前游離于數(shù)家互聯(lián)網企業(yè)，所以自然是技術高手。在新創(chuàng)辦的公司里，一個負責市場（正式頭銜是CEO），一個負責技術（正式頭銜是CTO）。在創(chuàng)辦企業(yè)的時候，因為沒有專業(yè)的企業(yè)治理知識，所以感情的因素占了主導地位，所以他們各自得到了50%的公司股權。

幾個月后，當需要更多產品設計和市場營銷方面的人員加入這個團隊時，麻煩來了。因為沒有錢，所以只能用公司股權作為承諾的回報，但問題是誰的股權被轉移給新來的同事呢？如果CEO的股權被轉移給新來的同事，那么他會喪失掉未來控制公司的權力，于是討論的結果是CTO出讓一部分股權給新進的同事。

又過了幾個月，他們接觸到了風險投資，才發(fā)現(xiàn)即使CEO占有50%的股權，其他員工占有其余股權也是相當危險的。一方面，公司沒有為投資者和后進的管理層預留出股權；另一方面，公司沒有一個絕對控制人。后來，在投資人的協(xié)調下，最終使CEO的股權達到了51%，其他合伙人的股權得到了削弱，為新晉管理層和投資人預留了一部分股權。

因為是哥們兒一起創(chuàng)業(yè)，所以在多次協(xié)調后劉卓遇到的問題就順利解決了。但是如果遇到認同感并不是非常強的合伙人，就有可能使創(chuàng)始人喪失控制力。這可能是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會面臨的問題，其教訓是：不合理的股權配置，將使企業(yè)在擴展路上遭遇一系列的麻煩。

吃了投資人的虧

“Waze在融資中犯了一個錯誤，導致創(chuàng)始人的股權遭到大幅稀釋。”Waze是以色列眾包地圖服務商，其CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人諾姆·巴丁（Noam Bardin）在2014年4月初發(fā)表的一篇文章中抱怨道：“如果我們能像Facebook、谷歌、甲骨文和微軟的創(chuàng)始人一樣控制公司，Waze或許至今仍在獨立發(fā)展。”

其時，谷歌剛剛斥資11.5億美元收購了這家公司，顯然諾姆·巴丁對Waze被收購的下場并不滿意。他和伙伴們辛辛苦苦創(chuàng)立了這家公司，招兵買馬，執(zhí)著地打拼，最后反而喪失了對公司的控制。而與公司控制權一起喪失的，在諾姆·巴丁看來也是更重要的東西，則是創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志和對公司未來方向的把控。

不過，這在全球創(chuàng)業(yè)界并不算新鮮事。一家企業(yè)從創(chuàng)意到創(chuàng)立，再從弱小變得強大，均不可完全依賴于創(chuàng)業(yè)者個人的力量。當創(chuàng)業(yè)者試圖引進外部的資金、資源和人力等要素以壯大企業(yè)力量時，因為無法也不可能支付市場要求的回報，所以就只能以公司股權作為承諾，以激勵大家將企業(yè)做大后獲得可觀的收益。但這在多大程度上能夠幫助一家企業(yè)走向成功，則不是十分確定的事情，操作不慎可能反而釀成災難。

不幸的是，埋在這里的地雷就被巴丁踩上了。他承認，Waze有今天的結局就是因為在融資過程中犯下了大錯。

在2008年3月的A輪融資中，Waze獲得了1200萬美元，2011年又融資3000萬美元，該公司從私募市場一共融資6700萬美元。多輪融資后，投資人對這家公司占據(jù)了絕對的控制權，創(chuàng)始人則喪失了對這家公司的控制力。這使得Waze在后來的發(fā)展中，被投資人牽著走，偏離了創(chuàng)業(yè)團隊最初定下的目標。

巴丁在股權結構上犯下的錯誤，使公司戰(zhàn)略也越來越偏離創(chuàng)始人最初的設想。“谷歌推出免費Turn-by-Turn導航服務之后，影響了我們的業(yè)務，我們的以色列投資者做出的回應是，我們應當專注于新加坡或者羅馬尼亞，而不是美國市場，以避免與谷歌發(fā)生不可避免的對抗。我們當時心里略感害怕，因此轉移了視線，導致寶貴的時間被白白浪費。”巴丁在檢討過去在戰(zhàn)略上所犯下的錯誤時，略帶慚愧地寫道。

公司被谷歌收購之后，巴丁不久將去谷歌任職，而公司的另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人烏里·列文（Uri Levine）則不得不離開他們創(chuàng)辦的公司，另謀出路。Waze的案例說明，當創(chuàng)業(yè)者想要通過股權融資實現(xiàn)心中的商業(yè)計劃時，請不要忘了：公司股權絕不僅僅意味著公司業(yè)務所帶來的財務回報，它還意味著公司未來的發(fā)展方向和創(chuàng)始人的權利。所以，當涉及到股權的融資時，創(chuàng)始人必須謹慎對待。

危險的職業(yè)經理人

除了投資人與合伙人，“危險的”職業(yè)經理人也有可能使你翻船。尤其是，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)想上新臺階，從外部請來了職業(yè)經理人，但來自外部的職業(yè)經理人并不了解創(chuàng)始人的使命和企業(yè)文化時，就有可能出現(xiàn)職業(yè)經理人通過盈余管理，甚至利潤操縱實現(xiàn)其自利的機會主義行為。

潘鴻寶是北京發(fā)研工程公司的董事長，他憑借著較強的專業(yè)技術背景和多項專利技術，于2001年創(chuàng)辦了這家企業(yè)。一路打拼到2006年，公司已成為行業(yè)內的冠軍，當年產值達到3000萬元左右。在接下來的3年里，公司似乎遭遇了發(fā)展的瓶頸：怎么打拼也不能把企業(yè)帶到更高的層面。于是，潘鴻寶萌生一個想法，為何不從外部聘任高端人才，幫助企業(yè)脫離當下的困境呢？

就這樣，公司于2009年底同時引進了總經理、生產副總和經營副總，除了高工資、高獎金，他還給了總經理25%的股份，兩個副總共15%的股份。這意味著，新引進的人占了55%的股權，如果有任何事情需要董事會投票表決，創(chuàng)始人存在著被孤立的險境。

作為趨同股東和經理人利益的工具，股權激勵的初衷是希望經理人通過努力工作來提升公司的價值，進而提高公司股票的價格，達到創(chuàng)始人和經理人雙贏的局面。但經理人關心的主要是其股權出售后的獲利，即股權出售時的價格以及獲取股權的成本，而非公司長期價值本身。

三個月以后，問題開始暴露，潘鴻寶意識到高代價請來的團隊與當初的愿望差距過大。比如，三名高管想要先掙錢再與潘鴻寶一起創(chuàng)業(yè)，由于管理層問題導致的中層員工兩極分化，以及高層理念差異造成與外界供應商、分包單位出現(xiàn)矛盾。最可怕的事莫過于，三名高管自成團隊，開始孤立他。

“慢慢了解到企業(yè)這樣走下去肯定沒有希望，這件事必須要處理，我決定完全收購股份，果斷勸他們離開公司。”潘鴻寶說。他通過律師一次次找三人談話，得償所愿。經歷過這件事以后，他意識到引進團隊都要事先約定，首先要看對方對公司的事業(yè)是否認可，其次要有成文的規(guī)則考核，第三點則是在不確定的情況下，最好給予期權而非股權，即只是對利潤的分享權。

如今，潘鴻寶已經完成了股權調整，進行了高管團隊的建設，并引進了一個很專業(yè)的人力資源總監(jiān)，一切按照規(guī)范的流程套路走。經過此事，潘鴻寶反思說：“在稀里糊涂當中，我不知道總經理能不能承擔重任，我就交給了他，他也不知道能不能承擔這個重任，就接了，一切都在稀里糊涂當中做了。”

一家公司從創(chuàng)辦到走向強大，每一步都需要來自外部力量的支持。比如：對人才的渴求、資本的稀缺和人脈資源的需求等，而這都需要公司拿出一部分股權去激勵。以上這些股權被稀釋的案例，在共同說明一個道理：不合理的股權設置將使公司踏入萬劫不復的深淵。

事實上，創(chuàng)始人在公司長大之后如何不被董事會踢出自己創(chuàng)辦的公司，早已是硅谷的經典話題之一。在這個問題上，蘋果、谷歌、Facebook的故事也各不相同。

責任編輯：李靖