拉姆·查蘭：診治戰略失憶癥

鄧純雅

是病急亂投醫還是過度自命不凡？聯合利華最近的“非主流”創新戰略著實讓人有些看不懂。

日前，聯合利華在上海宣布以18.216億元人民幣現金收購沁園集團55%的股份。這是聯合利華在中國近十幾年來最大的一個并購項目，該交易也使得聯合利華的凈水業務擴大一倍。雖然這樁交易的未來前景還很難判斷，但2013年年底的利潤下滑和在新興市場增長放緩，特別是當老對手寶潔步步緊逼之際，這項看似有些非主流的業務，似乎對于聯合利華來說短時間幫助不大。

全新戰略的背后

畢竟從1987年進入中國以來，力士香皂、夏士蓮洗發水、多芬沐浴露和夢龍雪糕等拳頭產品，深深影響了70后與80后一代，在人們心中，聯合利華的定位就是日化巨頭，而非凈水專家。因此有跨國咨詢機構拋出解決策略——聯合利華應該收購高露潔，夯實自己在行業中的份額和地位。

但對于當家人CEO保羅·波爾曼來說，這個建議似乎沒有吸引力。2013年年底他在倫敦表示，為提高效率以應對全球經濟增長放緩，公司計劃在2014年年底前，將其銷售的個人產品SKU（庫存量單位）至少減去10%。而在此前，聯合利華已削減了20%的SKU產品數量，并試圖將精力聚焦在收入超過10億歐元的15個大型品牌的明星產品，如多芬洗護用品、夢龍雪糕等。

在戰略的選擇問題上的確見仁見智，但個人護理這種傳統主打行業市場份額的大衰減，以及客戶端消費升級導致的品牌效應降低，都顯示出聯合利華在主營業務上的欲振乏力。

制定目標，卻忽視“工作重點”

對此，著名管理大師拉姆·查蘭則早有評價，他在自己的經典名著《成功領導者的八項核心能力》指出，與人們想象的不同，有時候我們制定了正確的目標，卻往往選擇了錯誤的工作重點。

而工作重點是實現達成目標的必由之路，它可以提供一個路線圖，有效地組織和指導業務向目標前進。當工作重點明確無誤時，人們就指導自己具體應該在什么地方集中精力、分配資源，然后堅持到底。如果說遠景目標是從5萬英尺的高空總覽全局設定的，那么工作重點則需要在平地上腳踏實地做出來，沒有明晰的路線圖，往往會偏離了真正的目標。

中國國內對于拉姆·查蘭的印象似乎仍停留于10年前的風行一時的《執行》一書，這本書至今仍對中國企業有著深刻的影響，作為企業領導者提升員工技能和運營效率的首要經典被廣泛傳播。

而如果僅將拉姆·查蘭視為暢銷書作者，那就太低估他的影響力了。作為杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師，拉姆·查蘭長期擔任通用電氣、杜邦公司、福特汽車、思科等數十家世界500強企業的高管顧問。同時，他還曾執教于哈佛商學院、沃頓商學院和通用電氣“杰克·韋爾奇領導發展中心”，并多次獲得最佳教師榮譽稱號。他在咨詢和教學方面都是公認的大師級專家，查蘭的傳奇之處還在于他是少數來自發展中國家卻能獲得世界級競爭力的管理學大師。在印度鄉間，拉姆·查蘭全家的生計依賴于一家小小的鞋店，家庭中人人都要出力，生意才能運轉，否則，整個家庭將會面臨饑饉甚至死亡。

或許正是這樣獨特的經歷，使得拉姆特別關注企業具體的運營流程。他一直主張，企業家必須真正接地氣，光有遠見和抱負是不夠的，如果在操作和貫徹中出現敗筆，遠見和抱負就成了海市蜃樓。

習慣性自負讓他忘記“原點”

從聯合利華的案例來看，現在的當家人保羅·波爾曼，作為寶潔舊部似乎特別鐘情于新興市場，聯合利華過半的利潤和銷售額都來自于新興市場，同時他似乎也是一個有“社會理想”的企業家，對于環境保護和社會責任活動十分熱衷，這些都無可厚非，同時他上臺之后制定了嚴格的績效考核與財務報銷體系，大力刪減所謂不必要的“成本”。

這些措施在一定程度上都被外界解讀為中興之舉，不過從這兩年的市場表現來看，恐怕波爾曼難以自圓其說：2013年營收下滑3%，被稱為自2009年4季度以來的最差的業績，同時占公司營收53%的新興市場業績持續低迷。更危機四伏的是，消費者正在用腳投票，整個大眾日化行業面臨行業冰河期，這也是為什么寶潔兩年來極力布局高端洗護產品的核心原因。消費者渴望的不再是所謂的廉價大眾化產品，而是更有效、更個性化細分的功能性產品。聯合利華似乎就如查蘭所言，由于之前多年的成功引起了習慣性自負，還沉醉于過往的輝煌業績。即便在新興市場運作，依然以收購為主，而忽視著消費者本身渴望的產品和服務升級，同時，這忽視的也是就是聯合利華從誕生以來，一直依賴的所謂“強勢產品”和品牌效應。

實際上，無論是之前旁氏的七天見效面霜，還是夏士蓮的柔順效果，以及多芬香皂的牛奶潤滑效果，這些產品風靡一時，是因為它們填補了市場空白，或者具有無可替代的質量優勢，它們給予了消費者最佳體驗。而如今的聯合利華，似乎將目光放到了所謂更加高遠的綠色環保創新產品，卻忘記了應該給曾經的拳頭產品進行升級。

治療戰略盲目癥

對于這種戰略盲目癥患者，查蘭提出了自己的中肯建議：他覺得管理者和團隊成員常常需要坐下來思考，面對真實的銷售數據和每一個運營流程，來看看他們到底是如何生存和發展的。現金流向了哪些地方？哪個業務對他們的回報最豐富？哪個領域最急需改善？哪個環節不需要做不必要的投資？核心環節需要怎樣的資源和人力支持？

查蘭認為，這類團隊思考和“甄別回憶”在很多企業里根本沒有進行過，管理者總是根據所謂的工作習慣和冷冰冰的既定目標去運作企業，但早就偏離了既定愿景。查蘭也表示，這種工作方法，往往需要我們在年底或年初放下自己的工作，自己甄別和思考，我們的工作到底該如何有效完成，這也是他的執行理論的核心。不過，他也不止一次地表示，這需要領導者的魄力和決心，也需要作為團隊中的人們能夠更加坦誠地面對企業經營的真相。而這樣做的好處，就是能避免荒謬的決策。

連波爾曼也曾坦承：聯合利華正在失去競爭力。那么為何正在失去競爭力？聯合利華似乎忘記了一塊經典香皂打天下時的初衷，而僅僅以為投資新科技或者關注優勢品牌就可以獲得新大陸，這簡直是南轅北轍。

責任編輯：李靖