關停邊緣企業的逆襲

○ 文／謝文艷

依靠轉變觀念、做深內功，大慶石化公司開發公司成功扭虧為盈。

臨近春節，大慶石化公司開發公司編織袋車間廠房一派繁忙景象，被暫時充實到印切縫崗的技術員馬宏卓說：“像我這樣在一線頂崗的干部還有很多，現在難得產品需求正旺。這么好的時機，只要能多賺錢，我們樂意到企業最需要的地方去。”

是什么樣的動力激發出員工如此的工作熱情？從一組財務報表數據中或許可以找到答案：2013年1至4月，開發公司虧損近400萬元；而截止到2013年12月31日，這個公司完成利潤918萬元。從虧損400萬元到盈利900多萬元，如此驚人的逆襲是如何實現的呢？

轉變觀念 破釜沉舟

大慶石化公司開發公司主要從事編織袋、特種氣體、塑料改性產品、化工“三劑”的生產和銷售，兼具勞保服裝及印刷、化工設備清洗、化工廢品回收、保溫施工等輔助產業，是集生產、經營和服務為一體的經營企業。

受國際和國內經濟形勢影響，石化行業整體走低。作為依賴大慶石化公司內部市場存續的開發公司，生產經營也陷入了前所未有的困境：經濟效益、主要產品產量大幅度下滑。2013年1至4月，企業虧損近400萬元，一只腳已踏在關停懸崖的邊緣。

●安裝了石英管加熱圈的涂膜機，膜頭升溫時間減半，可以降低一半能耗。

窮則思變，變則通。面臨生死存亡的時刻，觀望等待只有死路一條。破釜沉舟，大干一場，或許還有生存的希望。

剛剛上任不久的公司總經理王忠良，帶領全體管理人員，利用一個多月的時間，深入18個基層車間進行調研，通過“聽、看、問、答”的形式，全面了解各基層車間實際情況，掌握最真實的第一手信息。

經過調研、分析，大慶石化公司開發公司最終把關鍵點落在“兩個突破”上，即“突破車間只管生產不管成本的格局，施行生產成本并行的管理模式。突破固步自封、滿足現狀的市場格局，實現內外部市場并存的經營模式”。

經過認真研究和篩選，大慶石化公司開發公司在增產、優化、節約、降費、項目增效5個方面確定了13個挖潛項目。車間每月初進行上個月的成本分析，中旬召開生產經營分析會。不定期組織專項分析會，剖析各項成本費用，細化管控措施，增強基層成本意識。讓企業管理與車間管理職能無縫連接，車間成為成本中心。

優化節約只是挖潛增效的一個表層，積極開發外部市場，增加外部市場占有率，才是擺脫依附、改變命運的根本途徑。

大慶石化公司開發公司新成立了市場研發中心，幾個月內在液化氣、丙烷銷售方面，新開發了綏化和伊春地區市場。9月，新增用戶實現增效2.6萬元。油酸銷售已與吉林石化分公司達成銷售意向。如今，服裝、包裝產品已明確市場目標，將成為公司新的效益增長點。

做深內功 堵塞漏洞

在純凈水車間化驗室的試驗臺上，擺放著20多個大小不一、形狀各異的純凈水瓶。主任王棟和技術人員王小東，正在認真地研究市場方案。

經過反復試驗，他們已經把瓶坯子由原來的每個18克降到14.5克，每年節約了10多萬元的成本。

“過去只管生產，不管成本。現在生產一個瓶子需要多少錢，賣到市場賺了多少，還有哪塊市場可以開發，一分一厘的成本都要算，算出來的都是效益。積少成多，賣一瓶水和一萬瓶水的結果就大不一樣。”主任王棟把經濟賬幾乎摳到了骨頭縫里。

勞務費用是這個公司費用支出的“大包袱”。開發公司總人數850人，其中外用工幾乎占了一半。不用或少用外用工，是否也可以維持生產？

經計算，外用工每年人平均費用是4萬多元。不算不知道，一算嚇一跳，一年僅外用工費用支出就需3000多萬元。這個包袱不除，公司好不容易賺來的錢無形中就會被分解吃掉。

減，他們原來承擔的那部分工作如何解決？不減，開發公司每年都將背負著這筆巨大的費用支出。可“減”，談何容易。

不用力，水分怎能“擠”得出？只要堅定了解決問題的決心和信心，辦法總比困難多。

公司不斷向員工進行形勢任務教育，認清企業面臨的困難，從思想上讓員工正視現實。各車間積極想辦法，采用原來的五班三倒改成四班三倒的工作運轉等方式。截至2013年9月，裁減外用工180人，每個月減少勞務費支出50多萬元。

同時，開發公司樹立長期過緊日子的思想，厲行節約，堵塞漏洞，嚴格控制各項費用支出，實現節約增效。封存10臺非生產用車，同時嚴格控制油料消耗，每月減少油料消耗1.5萬元。

對非生產物資實行休眠采購，辦公費、雜品費每月減少1萬元。嚴格控制招待費，招待費支出比去年同期減少4萬元。采取有效的節能措施減少能源費支出，改變取暖方式，變氣暖為水暖，停止一些不必要采暖房屋的供暖，減少采暖費支出16萬元。

● 編織袋車間幾個班組員工在拉絲機前緊張地忙碌著，積極的想辦法縮短拉絲機換過濾網停機時間。

人盡其才 激發活力

編織袋車間制袋班長高洪濤，和幾個班組員工在拉絲機前緊張地忙碌著。4臺拉絲機以往換過濾網需停機2小時，為了縮短時間，他們積極想辦法，用風線管吹冷機器，只需要20分鐘即可換完，不僅減少了停機次數，而且提高了產能。

一個企業能長足地存續發展下去，更重要的是以人為核心。

2013年10月起，大慶石化公司開發公司開展勞動競賽活動，建立激勵機制。內設十大勞動模范，分管理層、生產層，獎金1萬元；設金牌操作崗、金牌銷售員，每月獎勵800元；設金牌班組長、金牌銷售長，每月獎金1000元。

憑業績，被尊重。有效的激勵，把員工的積極性、能動性、聰明才智緊緊地捆綁在一起，為企業發揮著無窮的作用。

編織袋車間將造紗機由原來運行的180轉提高到200轉，增加了產量。編織袋運行班長楊兵健積極動腦想辦法，在涂膜機上安裝石英管加熱圈，使膜頭升溫時間由2小時減少到1小時，降低了一半能耗。圓織班長王志國發明了一個“割管板”，既減輕了員工的勞動強度，又提高了收率，每人、每班可節約紗0.5千克左右，每天節約紗30余千克。

成品車間結合編織袋工藝指標，對打包機壓蓋進行重新加工設計，使打包機壓蓋寬度縮小180毫米，為公司采購新壓蓋節約資金7650元，產量由原來的每小時40包提高到了50包。

幾個月內，開發公司人盡其能，才盡其用，把一些更合適的人安排到最適合的崗位上。原編織袋車間主任孫貴春，由于熟悉這個車間的生產及管理，被調回原崗位工作。上任沒幾天，2013年前9個月，編織袋產量一直在300萬條左右徘徊，而10月，編織袋產量突破性地達到了565萬條，創月產歷史最好水平。