全能冠軍再爭單項金牌

○ 文／張玉明

企業學習的標桿鎮海煉化繼續發力，匯聚率先打造世界一流的行動合力，求效益、求發展。

近年來,鎮海煉化的營利能力持續提升。這源自中國石化集團公司黨組的正確領導，源自中國石化各部門和兄弟企業的大力支持，也源自我們常態化推進企業管理變革所激發的活力。

匯聚打造一流行動合力

黨組將我們樹為企業發展的導向和企業管理水平的學習標桿，我們清醒地認識到，這個標桿只能說明鎮海煉化是“十項全能”冠軍，并不代表每一個單項都是冠軍。我們從教育和引導廣大干部員工擺正心態、認清壓力、增強責任使命入手，找差距、定措施，匯聚了率先打造世界一流的行動合力。

全員討論聚合力。公司重點圍繞“我們為什么能當標桿”、“我們怎樣當好標桿”和“學習兄弟企業、對標世界一流”三個議題開展大討論，進一步增強了干部員工的自豪感和榮譽感，統一了大家對目前企業所處的位置、存在差距的認識，形成了率先打造世界一流的推動力，激發了率先打造世界一流的行動力，匯聚了率先打造世界一流的執行力。

全面對標找差距。圍繞2015年年底前實現“煉油、乙烯達到世界領先水平，企業管理和人力資源水平實現較大幅度提升”的“三位一體”發展規劃的第二步目標，我們組織各部門研究制定了每個專業（裝置）達到世界一流的關鍵指標或支持性要素，并對照國內外先進企業全面深入查找差距。在系統內，重點對照兄弟企業31個管理案例進行找差距；在系統外，重點對世界一流的先進指標和管理理念進行分析、優選和量化，開展有針對性的對標，最終形成了公司打造世界一流的指標體系和三年趕超規劃。

全員追標創一流。我們采取定人員、定事項、定目標、定責任、定期限的工作方法，將打造世界一流的指標體系和三年趕超規劃，分解落實到每一個專業、每一個崗位。同時,企管處對指標體系進行動態管理，結合“比學趕幫超”活動，做好跟蹤督促考核，確保指標循序漸進、梯次提升。2012年下半年開始，我們進一步梳理制定了煉油、乙烯和芳烴三大專業62項提升完善措施，并采取上墻督辦的辦法，取得了實實在在的成效。所羅門全球烯烴裝置績效評價結果顯示，我們的乙烯裝置已在國內率先進入世界領先水平。

打破“圍墻”形成效益合力

近年來，我們通過“三分機構”、 “三項制度”建設，建立科學有效的績效考核機制，有效地打破了“管理圍墻”和“效益圍墻”，促進了效益合力的發揮。2012年集團公司領導干部召開座談會以后，我們在徹底打破內部“圍墻”、增強效益合力上又進行了持續深入的探索。

持續深入打破 “管理圍墻”。2012年下半年以來， 鎮海煉化將打破“管理圍墻”向增強團隊合力、完善約束機制等方面延伸。一是推進跨部門、跨專業的機制平臺建設。鎮海煉化推進“Teamwork”式的跨部門、跨專業的工作團隊和相應的機制平臺建設。在堅持日平衡、周優化、旬決策、月分析的基礎上，不斷強化和完善原油采購優化機制以及生產經營計劃優化和決策協調機制。二是構建了既合作又制衡的權力運行約束機制。在循環水處理業務招投標過程中，創新采用以“水質”為核心、五年一招標的業務外包管理新模式，并將重點放在“游戲規劃”的制定上。游戲規則通過將所有體現權力的因素進行全面量化和顯化，徹底消除了模糊、定性的空間，從而將部門的影響降到了最低，真正實現了“將權力關進制度的籠子里”。

●攝影/杜志炎

這種管理模式不僅使業務總成本同比下降了15.1%，而且通過五年一招標建立否決淘汰機制，強化了過程跟蹤管理，提高了服務質量，促進了與承包商的長期戰略合作。這一管理模式已在公司相關業務領域得到廣泛推廣。

持續深入打破“效益圍墻”。根據 “三分機構”職責定位和“三項制度”職責劃分，鎮海煉化的“基層”定位是“運行中心”，是企業成本控制的責任主體。基層單位沒有利潤指標，執行的是公司自上而下的計劃，服從公司統一指揮，避免了各自之間為了局部效益而影響總體效益，從而拆掉了 “效益圍墻”。在考核導向上，我們主要考核基層的安全環保、裝置平穩、能耗物耗、高附加值產品指標，從而引導基層將主要精力放到專心致志保安全、穩運行上來。

2013年1-9月，公司裝置運行平穩率達到97.84%。完善“效益優先”的考核機制。以效益產出、裝置平穩、價值貢獻為準繩，調整績效考核指標與生產銷售計劃考核辦法36次，使市場信號快速導入“效益優先”的生產操作調整，推進了整體優化、系統優化，提升了整體效益水平。例如，階段性的市場需求要求上游裝置適時多產航煤料，但石腦油進裂解邊際效益更高。鎮海煉化動態調整計劃和考核指標，確保上游裝置在滿足航煤需求后迅速調整石腦油干點以增產乙烯料，實現了邊際效益最大化。

凝聚 “三位一體”發展合力

2012年下半年以來，我們對公司未來發展進行了深入的再思考，并根據外部環境的變化和企業發展的內在要求，持續滾動完善了公司項目發展、管理變革、人力資源“三位一體”發展規劃。

項目發展謀劃轉型升級。通過對杜邦、巴斯夫等國際一流化學公司以及國內新崛起的精細化工公司深入對比分析，我們清醒地認識到目前良好的營利能力并不等于將來可持續的競爭力。為此，我們確立了“做大做強基礎煉油化工，加快向精細化工領域拓展”的發展思路，以精細化工事業推動產業結構的轉型升級。我們將在總部和兄弟企業的支持下，當好中國石化精細化工的“尖兵”，爭取通過二十到三十年的努力，將鎮海煉化打造成具有創新能力的精細化工生產商。

企業管理堅持變革創新。針對目前企業仍然存在的“大而全、小而全”的經營模式，我們將以“專業化”為主線，不斷創新優化與企業未來規模相配套、與市場競爭相適應的精干高效的管理體制；堅持有所為、有所不為，在做強主營業務的前提下，逐步退出輔助業務，通過社會化的專業分工協作，逐步建立符合鎮海煉化實際的專業化經營管理模式。

人力資源堅定“以最少的人管理最大的煉化企業”。我們將按照“行政管理集約化、技術管理專業化、運行管理現場化”的“三化定位”，進一步做精機關、做專技術、做實基層。在努力通過專業化經營、提高自動化控制水平、提高科學化管理水平的同時，不斷優化隊伍素質和年齡結構，并在提高企業綜合競爭力的前提下打造人才競爭力。

2013年9月，中國石化集團公司黨組調整了鎮海煉化領導班子，并提出了“讓鎮海煉化旗幟高高飄揚”的殷切希望。我們將在傳承好鎮海煉化優良傳統和先進經驗的基礎上，把黨的群眾路線教育實踐活動作為解放思想、凝聚力量、攻堅克難、推動工作的重要契機，以管理和技術共同驅動企業發展，絕不辜負黨組的期望。