財務信息化建設在M集團公司的應用與思考

李曄　田程濤

【摘 要】 文章以M集團公司財務信息化建設現狀為出發點，回顧該集團公司財務信息化工作進程，總結優勢，指出問題。根據集團公司自身情況，從內部信息聯網、財務管理子系統、內控體系建設、財務與業務一體化、財務人才隊伍建設等方面提出建議，以進一步完善財務信息化體系，提升工作實力。

【關鍵詞】 財務信息化； 內控體系； 財務業務一體化

中圖分類號：F272.7-39 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）11-0062-03

M集團公司是位于山西的煉焦煤生產基地，屬特大型煤炭企業。現有25對礦井、7座選煤廠、2座焦化廠、建筑建材等多家生產經營單位，初步形成了“煤—焦—化”循環經濟產業鏈。2011年，原煤產量首次突破4 000萬噸，精煤產量首次突破1 000萬噸，實現營業收入378億元，利潤24億元。

一、M集團財務信息化建設概況

M集團公司于1986年開始進行會計報表的電算化工作，自主開發了會計報表的計算匯總軟件，并在全集團財務系統實施運行，取得了良好的效果。1992年，在原煤炭部的指導下，利用煤炭部財務司組織開發的煤炭企業通用賬務管理軟件，在集團財務系統進行了賬務系統電算化的實驗性工作。經過不斷的摸索實驗，1995年底，集團財務處組織有關人員對賬務管理軟件作了較大的修改和完善，并進行了網絡版改造，集團財務處及各基層單位財務科搭建內部局域網并運行。1996年初，集團在財務系統全面推廣財務電算化工作，30余個二級核算單位在1999年前分三批全部擺脫手工記賬，實現了財會電算化。

2003年以前，集團所使用賬務處理、報表管理、工資計算等軟件均為DOS版本，顯然不適應日益精細化、科學化的財務管理。因此，集團決定將財務電算化系統升級為Windows網絡版的電算化軟件。

根據對新版財務軟件的五個原則性要求（即：財務電算化軟件必須通過省級財務主管部門的審核；必須具有靈活設置、方便快捷的功能；因為煤炭企業的特殊性，要求在煤炭系統有實施并成功的先例；應對本公司以前所使用的電算化軟件有良好的兼容性；具有良好的售后服務并能針對本公司的具體情況作相應修改調整），集團財務處對商品電算化軟件進行了調研和比對，選取重慶林木森公司開發的“企業之魂”管理系統進行測試。集團選擇會計電算化基礎較好、人員素質高、會計工作全面并且業務具有代表性的二級單位進行測試，主要內容包括：賬務管理、報表管理、支票管理、工資管理、固定資產管理等模塊。經過試運行和權威專家審核，公司決定采用“企業之魂”財務信息管理系統作為總公司新版財務電算化軟件。

2004年，集團報請山西省財政廳組織有關專家對下屬33個單位計算機替代手工會計核算工作進行了評審，并通過驗收。

經過多年的探索，M集團在財務電算化方面積累的經驗有：一是逐步開發了工資管理系統、固定資產管理系統、銀行企業數據自動對賬軟件、支票打印并自動生成憑證軟件、內部銀行利息計算軟件、財務人員管理系統、財務文件檢索查詢系統、職工薪酬管理系統等軟件，極大地提高了會計工作效率，提升了會計信息的數量和質量，發揮了會計的決策職能和控制職能，降低了信息機會成本和數據處理成本。二是在集團公司的指導下，使用資金上線系統，有效地實現了對所屬各子、分公司資金的集中管控，優化了管理流程，大幅減少了會計人員的工作量，提高了會計信息質量。三是集團的財務數據分析運用能力大大提高，分析更加準確，對領導決策、企業防范經營風險、資源有效配置發揮了重要的作用，使財務工作職能逐步由核算型轉向管理型，極大地提升了集團公司整體財務管理水平和運作效率。

二、M集團財務信息化取得的主要成就

（一）夯實會計電算化基礎

集團從1986年開展財務信息化建設工作以來，積極夯實會計電算化基礎，按照分步推進、逐步完善的原則，不斷更新軟、硬件，目前正在試用“企業之魂”第四代財務系統軟件，隨著業務的發展還在不斷進行調試和完善。

（二）統一會計核算流程

集團根據國家統一頒布的有關財務會計制度和準則要求，結合集團會計核算辦法，對集團現行的財務制度和會計核算辦法進行認真審核和補充完善，制定統一的會計政策、會計核算流程，構建了標準科目體系，統一編碼，建立了規范統一的會計核算信息化系統。

（三）建立內部管理制度

集團建立了一系列規章制度，如會計信息化檔案管理、計算機軟硬件系統維護管理、日常操作管理、崗位責任制、計算機網絡安全管理等，并定期對財務人員進行專業培訓和考核，使相關財務人員真正認識到財務電算化對企業管理的重要性，保證財務系統穩定安全運行，推進集團會計電算化工作高效有序進行。

（四）建立考核激勵機制

為了加強財務信息化的管理，規范會計電算化業務，保障管理制度的落實和實施，杜絕數據差錯事故，確保財務電算化工作安全、規范運行，集團財務處針對集團的具體情況，制定了集團財務電算化工作考核辦法，由集團財務處組織有關人員，按照考核辦法對各單位進行檢查考核，獎優懲劣確保運行質量。

（五）加強財務人才的培養和儲備

集團針對財務人員的業務水平和操作能力參差不齊的問題，始終把組織培訓作為一項長期且重要的工作來進行。按照“分批次、分單位、分時段”的原則，采用脫產與針對性培訓相結合的方式，不定期舉辦財務信息化知識的培訓，對扎實和提高各級財務人員的業務操作技能起到了積極的促進作用，為培養業務骨干和拔尖人才奠定了良好的基礎。

集團公司注重財務信息化人才的隊伍建設，一是注重高學歷人才與實踐型人才、財務專業人才與計算機操作人才的結合引進；二是將不在崗財務人員納入財務人才隊伍建設工作，擴大人才儲備的范圍；三是利用林木森軟件平臺搭建起實時更新的財務人員管理系統，逐步將財務人才及不在崗財務人員納入規范化、制度化管理軌道；四是集團內部組織財務信息化技能大賽，為集團公司歷練隊伍、發現典型、推舉新人暢通道路；五是積極參加外部競賽，相互交流，取長補短，最大程度激發財務人員積極努力、不斷拼搏的進取心。

三、財務信息化進程中存在的問題

M集團公司的財務信息化工作雖然開展時間較早，也取得了較大的實效，但從長遠來看，建立包括會計集中核算、財務合并報告、資金集中管理、資產動態管理、全面預算管理、成本費用管理、財務分析與決策支持、風險管理控制功能完善的財務信息系統，并實現無縫對接和信息集中還有很大的困難。

（一）信息化管理網絡工作進度欠佳，導致財務監管時效性不足

目前，集團現有各單位的財務管理軟件分別運行在不同的局域網內。在集團層次，財務信息化管理及財務信息實際上只是各單位的會計報表匯總合并，對集團更有價值的經營信息不能及時得到，財務信息的完整性不能保證。公司資產、資金監管和指標考核等數據不能實時反映，集團財務處難以及時掌握下屬公司的財務資金變動情況和經營狀況，增加了財務管理工作的風險和困難。

（二）財務信息化覆蓋面不足，導致財務信息的準確性不高

由于集團下屬公司較多，財務信息化工程涉及面廣，要做到工程的全面覆蓋難度較大。大型子公司的信息化實施較為全面，而一些小型子公司及下屬部門進展水平不一，加之財務人員水平有高有低，使得財務信息的準確性和及時性受到了影響。

（三）集團各個業務部門權責利有所差異，導致部門之間的信息孤島現象嚴重

由于集團各部門已經實施了局部信息化應用， 各自信息溝通需求不同，使用的管理軟件均有差異，而集團存在統一財務信息需求，卻缺乏統一標準的數據接口，因此形成了信息孤島。信息孤島導致信息的重復輸入和多口采集，影響數據的實時性、一致性和正確性，除此以外信息孤島不能實現信息的及時共享和反饋，影響業務的順利開展，這樣各類數據不能形成有價值的信息，局部的信息不能提升為管理知識，決策支持受之影響巨大。

（四）財務信息化建設資金緊張

財務信息化建設工作在M集團公司應用與發展是一項長期而艱巨的任務。集團每年用于軟件購買、后期維護、升級換代、項目研究、人員培訓方面的資金支出量大，而受煤炭市場持續下滑影響，集團利潤大幅下降，銷售回款困難，資金嚴重短缺，對財務信息化建設工作造成了很大的影響。

總之，集團仍存在財務信息分散、收集共享不易等管理問題，欠缺嚴謹的集團風險管理體系，對集團決策帶來一定影響。因此克服財務信息化中的這些難點是為集團公司領導決策提供真實準確信息的前提。

四、財務信息化建設工作合理化建議

（一）實現集團內部財務信息聯網

針對各單位的財務管理軟件分別在不同局域網內運行的現象，需要對第四代“企業之魂”管理信息系統進一步完善。利用互聯網實現下屬各單位和集團本部財務軟件聯網，通過統一標準的財務核算系統，依據集團會計核算辦法對集團及各下屬單位的會計科目和經營業務進行準確核算，編制財務報告，記錄和跟蹤各單位業務情況，為集團決策層提供及時、準確的會計信息。

（二）完善財務信息管理子系統功能

在會計核算系統實施的基礎上，結合財務管理系統的需求分析、設計方案，建立完善全面預算管理體系、資金管理體系、成本控制體系、資產管理體系等管理模塊。

1.構建高效有序的集團資金管理系統。集團總部通過財務管理信息系統，運用資金預算、結算流程、實時查詢等手段，可隨時掌握、控制下屬單位的資金運營行為，摸清整個集團的資金營運狀況，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，進行內部資金調劑，加強企業微調整合。通過資金管理系統的網上銀行系統，可以與各大銀行接口處理系統、ERP接口處理系統集成，將企業網絡、結算中心網絡及商業銀行計算機網絡聯成一體。集團通過內部網絡或公共網絡與結算中心聯網結算，可以進行網上付款、網上查詢、網上收款、網上對賬等。企業與結算中心通過集團內部網絡和公共網絡與外部商業銀行聯網，進行數據傳輸，實現真正的資金結算。結算中心電腦系統與銀行電腦系統自動進行對賬，并報告對賬結果。結算中心可隨時查詢在銀行的賬戶余額和明細，以及下載對賬單，方便與銀行對賬。

2.建立全面預算管理系統。預算管理是處理集團與功能部門和各產業單位在財務資金上的集中與分散、在財務管理權限上的集權與分權的相互關系。集團通過全面預算管理系統的集中預算管理可以滿足集團公司對下屬各單位預算的實時監控、實時分析的要求，能夠隨時掌握整個集團的預算執行情況。

3.建立經營績效管理系統。在財務信息實時、準確的基礎上，通過建立和完善關鍵績效指標體系，準確核算各單位、各部門的收入、成本、利潤等經濟指標完成情況，并對經濟運行情況進行綜合評價，通過分析各會計期間的會計指標，在煤炭行業效益不好的當下更好地改善集團公司經營管理，提高經營效益。

（三）加強財務信息化內控體系建設

通過明確內控流程與相關職能部門的關系、與關鍵科目的關系，使內控流程的貫徹執行得以常態化、固定化、信息化；通過進一步完善財務系統達到跟蹤監督內控事項的執行過程和最終結果，為集團內審工作提供重要依據。這樣能夠完整地體現企業工作流程的規范性和內部控制的有效性，對集團可能面臨的風險進行充分評估，制定風險評估策略，從而全面提升集團的風險應對與管理能力。

（四）實現財務與業務一體化功能

財務業務一體化通過ERP系統將集團的業務信息自動轉化為對應的財務信息，并實時與財務系統進行數據傳輸，通過特定的規則將業務信息轉換成財務信息后，系統即可實時高效地轉換成財務信息。這樣，業務系統與財務系統的數據實現了一對一映射關系，完成了數據實時變動及監測，真正達到財務系統與業務系統的“無縫連接”。集團各部門之間、各種業務之間的分工更加細致，同時，系統內部各功能模塊之間數據的實時傳遞與共享，減少了數據的重復處理。這不僅提高了公司內部流程的運作效率，而且消除了公司傳統管理模式下的信息孤島現象。

（五）強化復合型財務人才隊伍建設

財務信息化是跨領域產業的結合，是企業管理和信息技術的合力。因此復合型人才是實現財務信息化工作的關鍵性因素。集團公司需要具備財務知識和熟練掌握信息化技術的復合型人才，應進一步完善財務人才引進、使用、培養與激勵制度，充實人才隊伍力量，營造有利于人才發展的良好環境，以組織和參加“會計信息化競賽”為支點，推動財務人才隊伍建設工作。

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