科研院所項目管理模式

在我國的管理中重視立項而忽略管理已經成了這一行業較為普遍的現象，項目管理作為當前比較先進的科學管理模式，已經在眾多的領域得到了實際的應用，現階段也正在向著科研院所等領域進行邁進，尤其是在近些年改革逐漸深入的基礎上，科研院所已經逐漸的轉型成科技型的企業，在市場競爭激烈的環境下進行著發展。該文主要就我國的科研院所的項目管理模式的發展現狀進行分析，并結合實際進行科學的探究其方法，希望通過此次的研究對這一領域的學術發展起到一定的促進作用。

1.項目管理模式的基本概論

項目管理模式的基本涵義。隨著社會的不斷發展，項目管理的概念也發生了一些變化，從含義上來看其既指管理的活動，同時也指管理的學科。從前者的含義來看主要就是指從客觀實踐活動的角度來進行定位的，而管理科學則是從理論上進行定位的，管理活動要依靠管理學科作為指導，而管理學科也要以管理活動作為基礎，兩者的關系是相互依存的。本文對項目管理的解釋就是在規定的時間以及預算之內，通過科學的方法來進行對規定任務加以完成，并能夠對一些特定的要求進行滿足，簡單來說就是有著最終目標的一次活動。

關于項目管理的職能分析。項目管理的最為主要的職能包含以下四項：計劃職能、組織職能、評價職能和控制職能。其中在計劃職能的作用方面主要能夠概括為“凡事預則立，不預則廢”在其完整的計劃職能內容上要有清晰的目標、成本、資源、時間、層次等等；在項目管理中的組織職能方面主要有組織行為和組織機構兩個層面的含義，項目的組織實施基本都是通過項目經理來完成的，所以項目經理就在管理中有著重要的作用，而項目經理通常要要對三重責任進行承擔，一是對項目的完成和預算范圍的控制，二是對項目團隊的領導，三是將企業的形象對客戶進行展示；在項目管理中的控制職能以及評價職能方面主要就是對項目計劃和項目組織在實施中所出現的一些偏差進行有效的調整，評價是控制的基礎以及依據，而控制是評價的歸宿和目的。

項目管理的基本特點分析。項目管理自身有著比較鮮明的特點，首先其對象是項目或是當做項目進行處理的運作，在項目管理的全過程都對系統工程的思想有著貫穿，在其組織上有著特殊性，主要就是體現在項目的一次性，其組織是為建設而服務的，項目管理的組織的可變性比較強，對傳統固定形式有了突破，能夠根據實際情況進行調整配置運行。另外，項目管理的體制是在團隊管理基礎上的個人負責制，在其方式上是目標管理，要點是創造與保持一種項目順利進行的條件和環境，在其方法以及工具手段方面有著開放性和先進性[2]。

2.我國科研院所研發管理傳統模式分析

科研院所傳統管理模式的發展。在上世紀九十年代末期，在其它的市場主體科研力量的積累以及加強的情況下，我國的科研院所原儲備的科研成果在時間以及技術的不斷發展過程中已經嚴重的貶值，與此同時也出現了更大的競爭主體，這就使得原儲備下的科研成果的競爭力開始逐漸的弱化，尤其是在體制改革之后，科研管理雖幾經改善但在實際中所起到的效果依然不佳。在體制改革前科研院所的組織體系最為主要的活動是單純的科研活動，和市場經營活動之間的聯系性不強，生產活動也不如現在這么豐富[3]。當時的科研院所從本質上來說就是科研活動的組織體系，是比較的單一的直線型的科技管理的體系，院所層級的職能都是在科研活動的組建方面進行圍繞。在體制改革后的科研院所已經發生了很大的變化，開始轉型為生產經營組織的體系，科研院所在其組織本身的性質也有了根本上的變化，主要體現在從科研組織變為生產經營性的組織，但是在具體的目標實現方面沒有有效的達到，都是先變成了向生產經營性組織轉變，在職能上對市場的生產管理以及市場經營處等部門進行了增加，而功能上則將原先的研究室變成了業務生產單位。按照組織的角度來看，在體制改革后的科研院所原科研組織體系從實際情況來看被破壞了，而新的科研組織的相關體系卻沒有得到有效科學的建立，這就從很大的程度上對科技的發展起到了制約作用。

科研院所改制下的傳統管理模式分析。在對以上的問題進行分析之后，對制約科技發展的主要原因就是原科研組織的體系演變有著隱蔽性，是漸進的功能轉換的過程，原科研組織體系中的各部門還存在，有的名稱都未改變，僅在功能上向生產和經營的功能進行轉換。舉例來說，在科研的計劃部主要是從科研活動計劃和組織、管理部門轉向生產活動和經營活動的計劃以及管理和組織部門的，而科研室是從原先的單位轉為以產品生產為主的業務單位。而在原科研組織體系的演變過程上沒有得到充分的重視，發展至今有的科研院所對這一問題還沒有得到完全的認識，只將這種問題歸結為普通的科研管理問題。

另外就是在創新的構造難度方面相對較大，對于科研院所應當通過創新的方式來進行構造科研組織體系，而實際情況卻是，將生產經營與科研這兩者進行分開是比較艱難的，簡單來說就是知識制式生產的程度相對較高，而生產經營與科研活動對人員有著不同的要求，這也是一般知識性企業的特點，但是對于科研組織體系來說是不能完全獨立的，故此要能夠將科研組織體系與生產經營組織體系得以適當的融合，來推行融合式的構造[4]。

最后是在常規的構造效果方面不是很理想，和普通的生產性企業一樣在科研組織體系上進行常規性的構造于研究院所中是很難有效率的，例如一些科研院所采取的集中科研以及隔離構造的模式，在此情況下，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第565期2014年第33期-----轉載須注名來源科研院所的新成立的科研中心或者是在原有基礎上增強研發功能，通過科研中心來具體承擔科研開發的功能，實踐證明這一模式所展現的效果并不佳，主要還是因為科研院所的業務生產活動和普通的工序化和標準化的相關生產過程有著差別，還是需要創新性的知識進行投入。

3.當前科研院所常規管理模式的問題分析

科研院所制度不統一。在科研院所進行轉制之后有著兩種類型的業務，其一就是所開發的新的業務，其二就是傳統的業務。首先從傳統的業務來說，由于市場化改革的速度比較慢，在這種市場壓力比較缺乏的情況下，科研院所在傳統的業務管理上沒有較大的變化，也大多是采取的事業型的單位的管理制度以及相關的機制。作為新的開發的業務所面臨的競爭性就會比較大，并且在市場化的程度方面也比較高，在這種反差的影響下就會產生兩種不同的制度在同一個科研院所之內，這就勢必會產生兩種管理制度共存的現狀，對于職員來說就會產生心理上的反差從而影響他們的工作積極性，還有可能出現人才流失的情況。

對科研不夠重視影響研發工作。在一些科研院所轉制之后有了新的業務的產生，對于研發的工作就在很大的程度上受到了影響，在決策層對于科研工作的重要性雖有著一定的認識，但仍舊不能夠有效的投入到科研組織以及科技工作當中，對于既定的科研計劃也不能在一定的時間范圍內得以完成，有的還被放置。針對這一問題最為主要的因素就是科研人員的稀缺以及來自市場方面以及指令性計劃的剛性約束和激勵導向的偏差所致。

科研人員的業務知識類似分工困難。通常來說，科研院所的業務都有著相對比較高的技術含量，與此同時在重要環節上的人員技術以及知識的要求都比較的類似，例如在諸多的科研院所當中的設計以及競標和調試、預研這幾個重要的環節，就對同一類型的專家技術型的人才有著要求，有的雖是按照著研究院所的項目管理的方式但是由于相關的配套管理沒能夠得到有效的和諧發展，就往往造成了流于形式的現狀。

規模化核心產品比較的缺乏。我國的一些科研院所經過了轉制之后，在自身的技術儲備的優勢發展之下，進入技術領域產品市場應當較為容易，并且還有著比較寬廣的領域，這些都是占有優勢的地方。與此同時需要注意的就是一些不足，最為突出的就是科研院所的發展定位比較的模糊，當前的科研院所的業務隨機性較大，這就造成了產品較多，但是批量較少，沒有可以發展的規模化核心產品，長此以往就會失去生存和發展的大好時機。

科研院所的人才流失較為嚴重，組織分化嚴重。在這一問題上主要是因為長時期發展過程中的組織管理的模式對個人知識組織化不是很適應，還有就是在市場環境的影響下，人們有了觀念上的轉變，在利益的趨向性上得到了增強。另外就是市場環境的不斷完善使得人才流動的成本減少，而在院所中的激勵機制沒有得到有效的調整實施，最后就是在業務上的獨立性較強，部門的業務只需幾人就能夠完成，這樣就比較的容易形成自立門戶的狀況。

4.科研院所的項目管理模式的構建

科研院所研發項目組織結構探究。在現階段，我國的科研院所的項目組織結構所采取的最為常用的管理模式就是矩陣型項目管理模式，主要就是將原職能型組織結構和項目型的組織結構兩者得到有機的統一，這樣就形成了矩陣型的項目組織結構。相關的負責人要根據實際的需求來對部門進行確定，并要能夠根據項目實施的需求從不同的職能部門進行抽調人員組成臨時的項目組，由此將所要研發的項目進行開展起來。原職能部門和項目組織同時存在，所以能夠將職能部門的縱向優勢以及項目組織的橫向優勢得到充分發揮，矩陣組織結構最為突出的優點就是能夠將任務和職能得到有機的結合，這樣既能夠將專業技術的要求得以滿足，也能夠對項目任務的迅捷反應要求得以滿足，并且能夠充分的對物力資源及人力資源加以利用。

科研項目團隊組建探究。在對科研項目團隊進行組建的時候要遵循相應的原則，例如：要能夠以項目的任務和目標高效圓滿的完成作為基本的原則進行組建，要能夠更加的重視各學科人才的交叉和技術的集成，同時還要能夠將項目團隊的穩定性和動態平衡性得到協調的發展，最后就是要能夠保持團隊成員的功能角色以及團隊角色完整性以及互補性。在對項目經理進行選拔的時候要通過自愿報名和考察篩選的方式進行實施，按照矩陣組織結構的模式對各部門進行抽調人員進入項目組。

科研項目計劃及成本管理探究。在對科研的項目計劃進行研發的時候，要嚴格的按照預定目標要求進行，從而對所要研發的項目范圍的各項活動做出合理性的安排。而在項目的成本管理當中，最為主要的就是科研項目的預算管理，這是從科研項目的起點開始對成本加以分配的，不僅是對項目的總預算得到了確定，同時也對項目的分項預算有了確定，對預計投入的時間也得到了有效的確定。

科研的時間管理及項目質量管理探究。從時間的管理上可以從幾個重要的階段進行，首先就是在初級階段的時候要能夠對項目作出市場分析以及調研，從而得到可行性的論證報告進行評審，在中級階段就要在項目研制出來之后檢測是否能夠滿足技術要求，最后階段就是對樣機進行實地的運行，然后根據相關的情況進行及時的調整。按照計劃進行確定以及調整，使項目的工作周期得以保障。

同時在科研項目的質量管理方面主要能夠從三個方面進行，首先就是質量計劃的編制，然后就是實施質量的保證，最后就是實施質量的控制。

科研項目的風險管理及績效考核和激勵措施探究。在科研項目管理的過程中要能夠對其中的風險進行有效的識別，保證風險管理計劃和應對措施的執行以及實施。在績效考核的過程中，要能夠遵循相應的原則：首先就是將結果考核和行為考核兩者要能夠得到有機的結合，要以結果考核為主；外評和內評相結合，要以外評為主；還要能夠將價值評估和產出評估得到有機的結合，同時以價值評估為主；要能夠客觀的進行評價。在激勵措施的實施管理中也要能夠遵循相關的原則：因人而異以及獎懲結合；物質激勵和精神激勵相結合；內部激勵和外部激勵相結合；不斷的鼓勵其進行創新。

綜上所述，通過對項目管理模式的概論及科研院所傳統管理模式的分析，當前科研院所常規管理模式的問題分析以及科研院所的項目管理模式的構建等方面的探究可以看出，我國的科研院所的項目管理模式在實際的應用過程中還存在著一些不足，在現階段社會發展中，科研院所對社會的發展起著重要的作用，故此要能夠在具體的管理方法上要和社會的發展相同步，適應社會的發展。還要能夠在實際的管理過程中及時總結經驗，發現問題要及時分析、探討，找出問題的根源從而有針對性的解決。

（作者單位：北京工商大學）

作者簡介：張婷婷（1981—），女，天津人，工作單位：北京工商大學，職務：學生，研究方向：企業管理