對企業(yè)集團的資金集中管理模式的探討

摘要：作為企業(yè)集團財務(wù)管理中的核心管理任務(wù)，資金管理占據(jù)著極度重要的地位，關(guān)系著企業(yè)集團整體的生存和發(fā)展，運營的興衰。企業(yè)集團有母子公司，有的企業(yè)集團多達七八個級次甚至更多，因而企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜多層，子公司分布廣泛，在企業(yè)集團整體的資金集中管理中存在著許多明顯或隱藏的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 公司資金集中 管理模式

企業(yè)集團的業(yè)務(wù)開展、公司運營，幾乎上都是以公司資金為鏈帶而密切串聯(lián)在一起，公司資金的管理和分配關(guān)系到企業(yè)集團的生存與發(fā)展。因而，企業(yè)集團中母公司要全面掌控住自身內(nèi)部與子公司的整體的公司資金的集中管理，以此對子公司進行核心關(guān)鍵的掌控。近年來，國家經(jīng)濟發(fā)展速度迅猛，市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)集團要面對的除了激烈的競爭市場，還必須要降低自身的運營成本，加快公司資金的流通速度，加強企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管理，以便更好地適應(yīng)新式的市場環(huán)境。

一、企業(yè)集團資金集中管理的意義

1、有利于有效防范財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團對于企業(yè)集團內(nèi)的公司資產(chǎn)的監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。企業(yè)集團過去采用的監(jiān)管方式是事前預(yù)算、事后控管，但公司資金在實際運用過程中的情況卻并未得到有力的監(jiān)控，使用申請手續(xù)松散，支出項目不明確等等情況多發(fā)，無法實現(xiàn)動態(tài)的資金監(jiān)管。為此，要有效的防范因為公司資金使用不當(dāng)或監(jiān)控不到位導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險，必須要對企業(yè)集團的公司資金的使用情況進行動態(tài)的實時的全程監(jiān)控，保證資金的流入流出都在企業(yè)集團的掌握之中。而動態(tài)管理是基于電子化辦公的基礎(chǔ)上開展的，在電子化辦公的基礎(chǔ)上才能有效地對公司資金的流轉(zhuǎn)去向進行最直觀最實時的監(jiān)控，并且能實時進行分析，進行有效的財務(wù)風(fēng)險防范，從而實現(xiàn)資金集約化管理。

2、有利于提高財務(wù)管理的科學(xué)性

企業(yè)集團對于公司資金的配置關(guān)系到企業(yè)集團整體運轉(zhuǎn)，掌控著企業(yè)集團的命脈，是企業(yè)集團內(nèi)部管理的核心。如果企業(yè)集團的母公司沒有辦法在公司資金上擁有絕對的集中控制權(quán)，則很難協(xié)調(diào)母公司與多個子公司之間的關(guān)系，對子公司進行有效的控制，難以實現(xiàn)資金的整合效應(yīng)。通過實施公司資金集中管理，可以提高企業(yè)集團的公司總部對企業(yè)集團的財務(wù)管理水平，提高財務(wù)管理的科學(xué)性。

二、現(xiàn)有資金集中管理模式的利弊分析

1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支是指由企業(yè)集團的總公司設(shè)置總的財務(wù)部門對整個企業(yè)集團的資金的一切收支狀況進行管理，各子公司或分部都不單獨設(shè)立財務(wù)部門，一切的運營資金都有企業(yè)集團的總公司來進行調(diào)配。這種模式的主要特點是企業(yè)集團的總部能夠切實掌握住公司資金，公司資金的收支高度集中。而資金的過度集中會導(dǎo)致子公司失去自身的靈活性，特別是在那種依靠行政手段強行配在一起的企業(yè)集團中更難實施。而這種管理模式的有點是有利于企業(yè)集團的收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速率，較少資金的冗積，對于公司資金的使用流向有一個直觀可見的控制。但不利于提高企業(yè)各層的節(jié)約意識，會降低企業(yè)集團的業(yè)務(wù)開展的積極性。

2、撥付備用金模式

撥付備用金模式是指企業(yè)集團按照一定的時間期限，統(tǒng)一撥款給旗下的子公司或分部，以充當(dāng)子公司或分部的運營資金。當(dāng)子公司或分部出現(xiàn)資金問題時，憑有關(guān)憑證就可到企業(yè)集團的總部進行補足或報銷。這種模式同第一種模式一樣，也是由企業(yè)集團的總部統(tǒng)一掌管公司資金，由總部對公司資金進行調(diào)度，子公司或分部內(nèi)不獨立設(shè)置財務(wù)部門。然而這種模式只適用于同城或非獨立核算的子公司或分部，并不適用于下屬參控股企業(yè)公司。

3、資金結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心模式是企業(yè)集團設(shè)立專門的財務(wù)結(jié)算中心，用以統(tǒng)一管理企業(yè)集團的公司資金，辦理企業(yè)集團的母子公司之間的資金往來業(yè)務(wù)，統(tǒng)一管理公司資金的使用和調(diào)度。這種模式像是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立公司獨有的銀行一樣，對于企業(yè)集團的資金使用是有償?shù)模诮Y(jié)算中心存款和借款，由結(jié)算中心進行資金的業(yè)務(wù)結(jié)算。結(jié)算中心的基本職責(zé)就是調(diào)撥公司資金的一般支出和母子公司之間的業(yè)務(wù)結(jié)算。這種模式能夠有效直觀地對公司資金的使用進行監(jiān)控，選取最優(yōu)的資金配置組合，提高資金的使用效率，有利于調(diào)控資金的流向，減少資金在外冗積，加快資金的流轉(zhuǎn)速率。但結(jié)算中心模式卻缺乏了獨立的對外資金動作等功能，難以發(fā)揮資金的潛能。

4、財務(wù)公司模式

財務(wù)公司，是一種為企業(yè)集團及其成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。我國的財務(wù)公司是建立在企業(yè)集團的子公司，由企業(yè)集團及其組成企業(yè)出資設(shè)立的。有的財務(wù)公司已引進了戰(zhàn)略投資者，戰(zhàn)略投資者不屬于集團組成企業(yè)之一。財務(wù)公司以提供優(yōu)質(zhì)新穎的金融服務(wù)為主要工作，幫助企業(yè)集團進行各種金融財務(wù)方面的工作。

企業(yè)集團選擇資金集中管理模式應(yīng)該取決于企業(yè)集團想要的集權(quán)程度以及業(yè)務(wù)模式，根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)集團目前的發(fā)展階段的實際情況，采取最適合自身企業(yè)集團發(fā)展的資金集中管理模式。

三、企業(yè)集團資金集中管理模式優(yōu)化措施

1、保持最佳現(xiàn)金持有量

企業(yè)集團可以采用科學(xué)的數(shù)學(xué)模型來調(diào)整公司資金的現(xiàn)金持有量，保證企業(yè)集團的運營項目的平均資金的金額在標(biāo)準線內(nèi)，并對項目的運營資金的金額標(biāo)準進行規(guī)范、控制，保證項目運營的資金在標(biāo)準范圍內(nèi)，超額部分要上繳或用以還貸；設(shè)置日常企業(yè)集團的經(jīng)費支出的最低限度，要保證企業(yè)集團的日常運作能夠正常開展，一旦出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象，要向結(jié)算中心申請調(diào)回資金，以維持企業(yè)集團的日常運作。

2、強化現(xiàn)金和賬戶余額的集中管理

集中現(xiàn)金余額能夠減少公司資金的外流現(xiàn)象，也防止子公司中出現(xiàn)資金的冗余。企業(yè)集團可以在回款額較為集中的地區(qū)設(shè)立收款中心，并在企業(yè)集團的總部開設(shè)一個集中賬戶進行收款。子公司將盈利資金存入收款銀行后，扣除補償性余額后，多余的資金要轉(zhuǎn)入企業(yè)集團制定的賬戶進行收存，最為日后企業(yè)集團的運營活動中的備用資金，降低企業(yè)集團對外舉債的額度，提高剩余資金的收益，同時建立起企業(yè)集團對財務(wù)風(fēng)險的整體防范。

3、設(shè)立結(jié)算中心

企業(yè)集團設(shè)立結(jié)算中心有利于調(diào)度企業(yè)集團內(nèi)的公司資金，減少企業(yè)集團外部融資的需求，提高資金使用率，有效防范財務(wù)風(fēng)險；其次，能夠利用利率彈性、信用額度等手段對申請資金使用的子公司或分部進行有力的資金掌控；再來，設(shè)立了結(jié)算中心，資金的使用流向信息明確，企業(yè)集團的總部對于公司資金的使用情況有了充分的掌握，防范子公司隱瞞資金的情況出現(xiàn)。對于集團及成員企業(yè)不納入合并會計報表的黨團工會等方面的資金也可由結(jié)算中心管理。

4、設(shè)立財務(wù)公司

企業(yè)集團財務(wù)公司的設(shè)立，既滿足了企業(yè)集團對資金管控的要求（同時也符合國資委資金集中管理文件精神），又與現(xiàn)代企業(yè)制度對子公司管理的管控體系相吻合，能充分集中集團成員單位資金，提高資金使用率，有效防范財務(wù)風(fēng)險，成員企業(yè)的資金流向財務(wù)公司能充分掌握，從而有利于企業(yè)集團總部對資金的管控。

四、結(jié)語

企業(yè)集團的資金管理的經(jīng)驗讓我們了解到，只有建立好完善的可行的資金管理機制，才能夠充分發(fā)揮公司資金的作用，為企業(yè)集團在競爭激烈的市場中謀取一席之地，更有可能贏取先機占據(jù)高地，實現(xiàn)企業(yè)集團的利益最大化。因此選取最佳的資金集中管理模式，實現(xiàn)最好的資金控制，是企業(yè)集團要不斷探索的課題。

建議設(shè)立財務(wù)公司與結(jié)算中心共有的資金集中管理模式，具體操作如下：

1、設(shè)立財務(wù)公司，集團總部以行政干預(yù)或績效考核方式，對分子公司的資金存放在財務(wù)公司集中管理進行考核，從而在管控好資金的同時，讓各分子公司對存放在財務(wù)公司的資金有主觀意向，有利于集團資金管控。

2、在集團總部設(shè)立結(jié)算中心，結(jié)算中心的人員由財務(wù)公司人員兼任，通過結(jié)算中心集中管理集團總部及分子公司黨團工會及其他未納入合并會計報表的資金，以結(jié)算中心的名義集中存放在財務(wù)公司。

通過財務(wù)公司與結(jié)算中心共有的管理模式，實現(xiàn)集團資金全面集中管理。

參考文獻：

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（責(zé)任編輯：羅亦成）