李寧公司營銷變革策略研究

摘 要 從2010年6月開始，李寧公司發布了新的Logo和口號，確定以90后為新的營銷目標并提高了銷售價格，但這高調的品牌重塑計劃并沒有使李寧公司一騎絕塵，甩開其他國內體用用品公司，反而因為庫存、渠道等問題連年虧損。本文從市場營銷的角度分析李寧公司從2012年以來的變革策略，并提出一些對我國體用產業發展的一些啟示。

關鍵詞 營銷 變革

一、李寧公司現狀

李寧體育用品有限公司由體操世界冠軍李寧于1990年創立。2004年6月在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。李寧公司的銷售網絡遍布中國大地，是國內體育的領頭羊。但是在經歷了短暫的輝煌后，2010進行營銷策略的變更，李寧公司更換LOGO和口號，提出了新理念，并將受眾鎖定在90后。同時產品線也在時尚和專業體育領域左右徘徊，這導致李寧公司損失了大批70后、80后忠實顧客群。自此之后，李寧庫存激增，深陷高存貨泥潭，在去庫存的過程中則出現了洶涌的“關店潮”“打折潮”，嚴重損害了自身品牌形象。為了扭轉趨勢，李寧公司開始了新一輪的變革，李寧本人重新回歸，管理層也重新洗牌，試圖通過品牌重塑、渠道、庫存等方面的優化來挽回頹勢。

2014年8月14日，李寧公司宣布了上半年業績，集團上半年實現收入31.37億元，較去年同期上升8.0%，毛利潤14億元，同比上漲10.51%。不過，虧損由去年同期的1.84億元擴大至5.86億元。庫存增加和呆賬撥款，再度成為拖累業績的主要原因，但是虧損背后是李寧在營銷中堅決實施變革的決心。

二、李寧公司的變革

（一）管理層的變革

2012年李寧本人重新回歸公司，開始深入介入公司的實際運營，并將公司變革大權交在了金珍君手中。金珍君認為，包括李寧在內的所有本土品牌面臨的問題都是——渠道和供應鏈反應效率低下以及品牌溢價能力弱，并開始大刀闊斧地開始改革，告別粗獷式的管理和野蠻的擴張，李寧的轉型計劃將“三步走”：第一階段是用6至12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等6方面的短期問題；第二階段是2013年至2014年，主要改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位 ；第三階段是用2-4年的時間，著手改造業務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

（二）商業模式的變革

在逐步解決了歷史遺留問題之后，李寧開始發力打造新的平臺和商業模式，其中最為核心的就是“渠道復興計劃”，該計劃耗資高達14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統的批發業務模式而轉為零售業務模式。

優化渠道的難度極大，需要清理非盈利產品和渠道，并優化銷售網絡，關閉低效門店。對于李寧來說幾乎是推到重來。曾經，李寧一款產品的產銷周期是15個月，在業界已是不錯的速度，但是隨著快時尚對市場的強勢入侵，中國體育品牌被迫重新思考模式問題。現在，李寧已經能夠做到部分產品從識別需求到擺上貨架只需三四周，接下來會更大范圍推開。

目前，李寧的渠道庫存周期已經從過去的8個月以上減少到少于4個月，李寧品牌直接零售約占總銷售量的三分之一；渠道庫存中新產品占比回升至2011年水平。

（三）品牌重塑

李寧公司放棄了贊助20年的中國的體操隊，變革的決心可見一斑。李寧如今在選擇贊助的項目一定要與核心策略相一致。李寧主要把贊助經歷放在了五大品類：籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活。這些項目時如今最主流的項目，選擇它們作為核心領域，李寧公司不但沒有畏首畏尾，反而逆勢而上加大了贊助的力度。贊助中國羽毛球隊、20億拿下CBA的贊助權利、1億美金簽約韋德、舉辦李寧10K聯賽都是專注核心項目，進行品牌重塑的強烈信號。

（四）產品設計的變革

李寧的產品設計在最近幾年開始慢慢拜托山寨的魔咒，在各種核心項目中都有代表性的產品。韋德之道是李寧最近幾年最出色的產品，由美國設計師米勒操刀，不再模仿，而是把韋德場上場下的所有因素都融入了球鞋的設計。在用料和配色方面也不斷更新來滿足不同的需求。除了韋德的正代球鞋，還推出了很多基礎款球鞋和周邊產品使韋德系列變得豐滿。除了韋德系列，李寧也推出了如李寧弓、AT DRY、立體風刃、，風動導流等高科技技術，運用到了球鞋、運動服、羽毛球拍這些核心裝備中。

三、李寧變革的啟示

（一）市場競爭加劇，本土體育用品品牌必須加速加快轉型步伐，提升自己的品牌價值；（二）要加大科技和創新的投入，提升品牌的附加值，使自己的品牌更有活力，不能只是去模仿和通過控制成本來實現盈利；（三）要有目的地進行營銷，要把贊助與自己的核心策略想結合，細分消費者和市場環境，做到合理的品牌定位；（四）要有節制的進行渠道的整合和優化，不能進行粗獷的管理和擴張。

參考文獻：

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