基于SWOT分析與層次分析法的零部件供應商評價與選擇

［摘要］本文針對供應鏈中的零部件供應商評價與選擇，提出了SWOT分析法及層次分析法的供應商評價體系模型，采用SWOT對零部件企業外部及內部環境進行分析，在此基礎上建立零部件供應商評價指標體系，再結合層次分析法研究零部件供應商選擇。

［關鍵詞］SWOT分析法；層次分析法；評價與選擇

［中圖分類號］F253［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）22-0085-03

隨著企業發展的不斷成熟，客觀上也會要求供應商管理趨于系統化、流程化。在選擇供應商的過程中，企業需要某種方法對可供選擇的供應商進行評價，以分析哪家供應商可以提供較好的產品，而哪家還需要改進。根據資料查找，對供應商評價與選擇的方法與模型有ABC分類法、層次分析法、模糊理論模型等。這些評價方法各有所長，評價結果也能不同程度地反映評價目的。根據不同企業在不同時刻、不同時間段特點，本文試著用SWOT分析與層次分析法相結合，通過對零部件供應商進行SWOT分析，找出企業存在的優勢、劣勢、機會與威脅，再應用層次分析法，即通過各評判標準的相互比較，以確定各標準權重，再經過檢驗，最后進行綜合排序以選出最佳供應商。運用層次分析法與SWOT分析兩種方法相結合有利于選擇結果的更加科學化。

1供應商選擇流程

(1)戰略分析。企業首先要分析自身的發展戰略及自身所需物資類別，企業可以把物資分為重要物資和一般物資，并且還要清楚所采購物料是用于何種項目。

(2)對供應商進行分類、整理。對供應商進行分類是供應鏈系統中重要的部分，它決定著企業需要與哪些供應商進行長期合作，哪些適合維持現狀，而哪些供應商已不適合企業戰略的發展。

(3)確定選擇的標準。企業根據確定的選擇標準來確定最佳的供應商。

(4)評價供應商并進行決策。供應商整合后，采購有關人員通過對有關供應商進行識別和評估，并與所選的優秀供應商簽訂合作關系。

(5)供應商開發。對供應商進行制訂改進計劃，包括質量、成本、技術、交貨期、服務等。

2研究方法概述

SWOT分析又稱為態勢分析法，是20世紀80年代的舊金山大學管理學教授提出的，是一種戰略分析方法，就是通過研究被研究對象的內部優勢、劣勢及外部的機會與威脅等，然后用系統的分析方法加以分析，使企業的戰略更加科學。自SWOT方法形成以來就被廣泛應用于戰略的研究與企業競爭的分析上。

層次分析法是一個多標準決策模型，是20世紀70年代的美國運籌學家TLSatty提出來的一種評價方法。當面對的問題較為復雜，不僅包括定量的因素還包括定性的因素時，這種多標準模型可以將問題分解成多個層次結構評價問題，然后進行兩兩比較確定判斷矩陣，計算相對系數，最終綜合出各方案優先權重。該方法可靠性高，計算結果較為合理，在很多領域得到了非常廣泛的應用。

21評價模型步驟及模型

211SWOT分析法

(1)分析環境因素

利用各種方法分析企業所處的各種內外環境因素，其中外部環境因素包括機會與威脅，也就是對企業發展有影響的有利與不利因素；內部環境因素包括企業的優勢與劣勢因素。采用SWOT分析時，不僅要分析企業的歷史與現狀，還要考慮企業的發展戰略。

(2)進行SWOT分析

根據各種因素的影響程度來對被研究對象進行SWOT分析，將重要的、迫切的因素優先考慮，將不怎么重要的或次要的、短暫的因素留在后面再考慮。

(3)制訂計劃

進行SWOT分析后，就可以制訂行動計劃，思路是：發揮優勢因素、克服不利因素，充分利用機會，化解威脅因素。

212層次分析法

(1)分析系統各因素，確定層次目標。

層次分析法是一種定性和定量相結合的工具，先要界定問題目標，根據專家意見，建立層次結構體系。

(2)構造判斷矩陣。

在每一準則的重要性結構下，列出潛在供應商的配對比較矩陣，構成的判斷矩陣，為了使決策判斷定量化，常根據一定比率標度將判斷定量化。

(3)計算權重并進行一致性檢驗。

計算每一層次元素的相對權重并進行一致性檢驗。其中公式CI=λmax-nn-1表示一致性指標。接著查找相應的平均隨機一次性指標RI，并進行一致性檢驗，及計算CR=CIRI，如果CR分值小于01，則認為該判斷矩陣可以接受，否則進行調整。

3零部件供應商SWOT分析

31現狀及未來趨勢

目前，我國的零部件企業越來越多，根據有關人士分析，國內具有相當規模的零部件企業就達到四千家左右，另外還有許多規模較小的企業，可謂我國零部件企業遍地都是。自從我國加入世貿組織以來，零部件產品市場不斷趨于國際化，并對國內零部件企業競爭能力要求越來越高，近年來，國內許多零部件供應商的生存越來越困難，如有些企業為了提高競爭力都進行了兼并與重組。零部件產品經營的不斷國際化，要求只有那些產品更具競爭力、管理方式、經營方式更系統、更模塊化的企業才會不被市場淘汰，有專家預測，未來幾年，零部件企業競爭力的不斷提升及國內市場規模的擴大及不斷降低的成本優勢將有利于國內零部件企業的發展。

32SWOT分析

(1)優勢

根據某國全球經濟人聯合會調查，發現中國的零部件業跟其他國家相比更具有成本上的優勢，并且因為我國有很多熟悉制造的高素質人才，所以很多國家把零部件業生產部分向外部國家轉移時，首先想到的就是中國。另外，我國經濟的快速發展，汽車、電腦等產品的市場優勢已經顯現出來，零部件的需求也會隨著這些產品銷量的增大而增大。并且，經濟、技術的進步，也將會使零部件產品成本越來越低，產品質量及市場響應度不斷提高，零部件產品也不斷趨于多元化與個性化，供應基地輻射也會越來越廣。

(2)劣勢

①我國大多數零部件制造業的生產供應方式相對于國外比較落后，雖然現在很多企業已經意識到這點，供應方式也已開始向系統化、模塊化發展，但是企業的管理系統、組織結構并未能適應這些變革。②我國零部件企業的產品研發及技術能力相對于國外一些國家還比較低，產品單一，加工、配貨等增值服務不多，很多零部件企業的經營方式并未向國際化發展，大多數零部件企業的發展完全依賴于國內。

(3)機會

中國加入WTO后，國內市場越來越廣闊，很多國外企業紛紛將零部件生產制造、采購重點放到中國，中國也越來越被人們看作是最大的零部件生產基地，這就為零部件企業提供了廣闊的市場需求。另外，科學技術、國內政策的不斷發展及零部件行業的不斷成熟，使企業的競爭能力、產品的創新能力及服務等不斷提高，這些都為國內零部件產品打入國際市場提供了有利的條件。

(4)威脅

零部件市場競爭的全球化，使國內一部分零部件企業遭到了淘汰，為了能持續發展，越來越多的企業進行兼并與重組。隨著人們環保理念的不斷增強、新能源技術的發展，要求零部件企業生產方式、競爭力要跟得上社會的需求。另外，近年來，有些制造企業為了擊垮競爭對手，紛紛采取價格戰，而降價的成本部分大多數把它們轉移到零部件企業，零部件企業為此沒有更多資金投入到產品技術改造、員工培訓、企業管理等項目中來。如今，如何有效地提高企業的管理水平、產品技術能力及企業生產能力等成為了零部件企業戰略的重要目標。

33制訂計劃

通過對零部件企業的SWOT分析，企業在選擇零部件供應商時應該充分發揮有利的因素，充分利用機會發展，努力避免不利及威脅的因素。由以上分析，企業可以充分利用零部件供應商的質量、服務、創新能力、交貨等方面，并努力化解對企業不利的因素。

4零部件供應商指標體系的建立

國內外對供應商的選擇評價指標主要集中在技術能力、服務、價格、交貨、質量、柔性等方面，但企業應根據自身情況選擇合適的評價指標。本文根據國內外學者對供應商選擇評價指標的研究，同時根據上文零部件供應商的SWOT分析，建立了以價格、交貨、質量、技術水平、服務為基礎的零部件供應商選擇指標。

價格。價格是體現商品價值的貨幣表現，是企業獲得產品或服務的利益所必須支付的貨幣成本，主要包括基本價格、價格折扣、付款條件、信貸條件等。

交貨。它包括供應商是否能快速、準確地發貨，產品研發周期是否能縮短等。

質量。質量是企業選擇供應商最基本與最重要的指標，其中包括產品的質量設計、產品的性能、供應中的質量檢測和保證等方面。

技術水平。供應商技術水平的高低對企業有很大的影響，它主要包括供應商的員工素質及生產設備、研發新產品能力及售后支持技術能力等。

服務。服務是企業實行差異化的戰略的重要手段，它包括供應商為產品或服務所提供的相關配套服務，如前期產品設計、中期控制及產品保修期和范圍、服務延伸到最終顧客的延伸程度。

5案例計算

某通信企業A之前將電子零部件訂單平均分給3家供應商，分別是供應商X1、X2、X3。現在該企業想對這三家供應商進行重新評估，根據調查及以往的交易經驗，這家通信企業對于這三家供應商已有的績效也積累了較多的信息。

(1)分析系統各因素，確定層次目標。

決策專家根據對零部件供應商SWOT分析后，通過集體討論，并根據企業自身情況分析，選擇了國內外企業選擇供應商最常用的幾個指標，分別為：價格、交貨、質量、技術水平、服務。

(2)專家對總目標層進行兩兩綜合比較，確定各指標相對重要性，以此構造判斷矩陣A，如表1所示，并利用MCE軟件包對矩陣A進行歸一化，并算出權重，所得結果為(價格、交貨、質量、技術、服務)=(00583、01245、04040、01642、02490)。其中算出λmax=50257，RI=112，CI=00287。并進行一致性檢驗，最終算出CR=00257<01，說明該判斷1、矩陣一致性是可以接受的。按照上述方法計算供應商X1、供應商X2、供應商X3在各個評價標準下的權重、特征值及CR，并進行一致性檢驗，結果如表2所示。

表1判斷矩陣A重要性價格交貨質量技術服務價格11/31/51/31/4交貨311/31/21/2質量53132技術321/311/2服務421/221

表2三家供應商在各個評價標準下的

權重、特征值及CRX1X2X3λmaxCR價格0199806834011683024600212交貨0581601095030893003700032質量0095302499065483018300158技術0625001365023843018300158服務0122006483022973003700032

最后對三家供應商進行總排序和一致性檢驗，經過計算，三家供應商綜合權重分別為供應商X1(02556)、供應商X2(03382)、供應商X3(04062)。

根據這一計算結果，A企業可以決定選擇哪家電子零部件供應商。根據最終綜合權重排序來看，供應商X3較高，企業應該選擇該供應商，但該供應商的交貨有待進一步提高，而且價格相對其他兩家供應商而言較高。供應商X1的技術水平和交貨性權重在三家供應商中是最高的，該供應商的服務、質量指標權重最低。供應商X2的綜合權重在供應商X3之后，其價格、服務指標排序是三家供應商中最高的，但其技術和交貨有待進一步提高。

6結論

上述只討論了企業中采購一類產品的現狀，在現實中，不管是元器件供應商還是零部件供應商，可選擇的范圍依據有很多種類，所以企業有必要確定個性化的選擇指標，在選擇指標中要有所側重。本文從描述供應商管理流程，建立了基于SWOT與層次分析法的供應商評價與選擇方法，通過零部件供應商進行SWOT分析，以產品質量、服務、交貨等評價指標為基礎，經過對各指標的兩兩相比較，以確定相對權重，并進行一致性檢驗，最終得出最優供應商。但企業在選擇供應商過程中要視具體問題具體分析，從而使采購決策更加合理。

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