誰在歡喜誰在憂

這個時代，時刻都在準備著迎接行業的翹楚，房地產亦不例外。

隨著2014年的到來，中國房企2013年度銷售排行榜塵埃落定。

從榜單看，2013年的中國房地產市場，大型房企實現了金額、銷售面積的同步提升，強者恒強，以萬科、萬達為代表的七家房企沖進了千億行列，并且顯著拉開了與第二梯隊的距離。

同時，相比2012年，2013年TOP50房企的入榜門檻也是再上新臺階。從金額門檻看，TOP10、TOP20、TOP50企業同比增幅分別達20%、42%以及48%，分別為554億元、329億元和150億元。

中國樓市競爭加劇，眾多優秀房企脫穎而出，從昔日的“萬保招金”，到后來的“萬保中恒”，再到今天的“萬綠萬保”，房企位次的急劇變化，正是市場優勝劣汰的真實寫照。

萬科

關鍵詞：“老大”危矣？

當2013年畫下句號時，這個行業的龍頭老大還是萬科。2013年，萬科全年實現銷售1740.6億元，同比增長23%，繼續蟬聯中國房企年度銷售金額排行榜冠軍的寶座。

不過，掌聲的背后，是無形的壓力。與以往相比，單就銷售金額指標，本屆的狀元和榜眼（綠地集團2013年銷售金額為1625.3億元，同比增長53%）之間的差距可謂是微乎其微。而在另一衡量指標——銷售面積排行榜中，綠地更是以1660萬平方米的成績躍居行業第一。它對于萬科“行業老大”地位的威脅實不容忽視。

事實上，除了綠地集團，2013年位列“千億軍團”的房企也不在少數，這些企業都已對萬科的龍頭地位虎視眈眈。

一時間，萬科“老大地位不保”的聲音甚囂塵上。

對此，業內人士評論稱，萬科，成也“住宅專業化”敗也“住宅專業化”。

在過去，萬科也曾涉足過超市、寫字樓等多個領域，但最終，王石剝離了這一切，用住宅專業化、規模化這一利器才實現了萬科的超速發展，并在近20年時間里穩坐“老大”之位。

但如今，中國房地產市場的政策和基礎環境都已有了翻天覆地的變化，萬科的單一住宅開發模式困境初現。“主要是因為目前很多城市為了滿足城市經營的需求，出讓土地多以盤活存量、城市更新的方式進行，這就要求開發商具備一定的商業物業、產業開發的綜合能力。”

其實，萬科早已察覺到了這一點，萬科總裁郁亮曾經形容2008年以后的房地產市場是“進入下半場”，其含義就是涵蓋住宅、商業、旅游等細分市場的開始。

2013年，對于萬科而言，是不平凡的一年，在這一年，已經喊了兩三年的“城市配套服務商”轉型概念終于有了實際行動。據公開資料顯示，目前萬科在全國范圍內已開業商業地產項目共9個，其中7個于2013年開業。

做商業地產，萬科和很多同行很不一樣，它的產品線目前主要是鄰里中心式的社區型購物中心和覆蓋數個社區的萬科生活廣場。它拿地選址的原則仍和做住宅相似，“萬科的特點是在不被看好的地段做住宅小區，做商業亦然。”

萬科期望，這些商業配套未來可以帶來百億元的利潤收入。這是個宏大的目標，因為，萬科做了30年的住宅開發，目前的凈利潤規模也不過150億元左右。

綠地

關鍵詞：“綠地速度”

“春風得意馬蹄疾”。2013年，無論是商業模式轉型、全球化經營，還是資本運作，綠地集團的表現都十分亮眼，促使業界誕生了一個新名詞：“綠地速度”。

據綠地集團的業績數據顯示，2013年，綠地房地產業務實現預銷售金額1625億元，同比增長53%，排名行業第二，實現預銷售面積1660萬平方米，同比增長38%，排名行業第一。在“老牌”龍頭房企中，綠地的業績增速更勝一籌。

綠地集團董事長張玉良，總能在最關鍵的時間點令企業脫胎換骨，2013年，當大部分房企因苦于一二線土儲匱乏而不得不火拼地王的時候，綠地已經先后在北京、上海、廣州、杭州、南京、重慶、成都等33個城市新增土地儲備101幅，土地投資款近800億元，可建筑面積3127萬平方米。

張玉良，人稱“最懂政府的開發商”，秉著“做政府所想、為市場所需”的理念，除了住宅和商業地產，在這一年里還加大了“產城一體化”戰略方面的投入。截至目前，綠地集團已經在哈爾濱、南昌、西安、呼和浩特、銀川、海口等地累計投建了10多個大型產業新城項目。

初涉海外，一年內對外投資上百億美元，這放在大多數國企身上是難以想象的事，但綠地卻在2013年的海外市場實現了“全面開花”。3月簽署澳洲悉尼項目；5月鉑驪酒店在德國法蘭克福掛牌；7月通過資產置換簽約西班牙馬德里、巴塞羅那兩家酒店，同時還拿下美國洛杉磯項目；8月簽署泰國曼谷、芭提雅兩個項目；10月登陸紐約；11月追資韓國投建濟州最高雙子塔；12月悉尼“綠地中心”開建并預售，同時進駐墨爾本。再加上2012年底正式啟動的韓國濟州項目和2014年1月最新進入的英國倫敦，一年時間，綠地已經完成了四大洲七國十一城的全球房地產開發版圖布局。綠地人稱2013年為綠地集團的國際化元年。

這份漂亮的成績單，也大大提升了綠地集團的國際知名度和國際形象。高盛稱綠地是其當前合作中“最具成長性”的中國知名大公司，匯豐銀行也表達了要在全球加大與綠地集團的全面合作。

進軍海外，不同于其他房企買樓，綠地堅持要做項目開發。張玉良表示，依托國內市場，特別是“富裕及中產階層”，是綠地開展海外項目的思路。

不過，能夠成就“綠地速度”，在張玉良看來，混合所有制才是最為關鍵的制度保證。他自己也沒想到，企業混合所有制的特殊屬性，在國際上能夠這么“吃得開”。2013年，綠地已成功引進了深圳平安創新資本投資有限公司等5家機構，使國有股比重降至50%以下。

碧桂園

關鍵詞：彪悍的“全民營銷”

2014年1月3日下午，碧桂園發布業績報告：截至2013年12月31日止十二個月，該公司及其附屬公司共實現合同銷售金額約1060億元；合同銷售建筑面積約1593萬平方米，同比增幅分別達到122%及108%。

1060億元的成績，不僅讓公司年初制定的620億元銷售目標幾近翻番，而且也讓碧桂園完成了從百億到千億的完美跨越，一舉成為了千億軍團的成員，成為了2013年度最大的“黑馬”。

在1992年，順德碧桂園開發之初，在城市郊區有潛力的區域，開發低價優質大盤，這一模式一直都是碧桂園的立足之本。而在2013年，碧桂園利用“全民營銷”這一利器，把這一原則運用到了極致。

在2013年，有些房企放棄了三四線城市，但碧桂園卻堅持了自己的一貫主張，繼續以一二線城市近郊、三四線城市為主，進行戰略布局。曾有機構統計，2013年前三季度，碧桂園銷售面積中，三四線城市占比高達78.3%。

不過，低總價、低單價、不限購，這只是碧桂園成為“千億軍團”黑馬的一面，而另一面則是讓業界為之色變的“全員營銷”，利用全國數十萬龐大的老業主資源，去旅游地產、海外地產項目看房，同時在眾多新開發區域廣發“英雄帖”，發展編外銷售經紀人，大手筆進行營銷創新。

“現招編外經紀人若干名，不用坐班，不用考試，不用培訓，回報豐厚。歡迎中介從業人員和廣大業主合作。”類似這樣的招聘廣告在碧桂園的項目論壇里舉不勝舉。

付出總有回報。2013年，碧桂園在馬來西亞開發的第二個項目——碧桂園·金海灣首次開盤就為集團貢獻了約90億元的銷售額，約6000套的銷售量中有四分之一被中國內地客戶買下。

碧桂園此舉無疑是成功的，但其營銷團隊的規模和開支也增長不少。曾有媒體報道稱，去年上半年，碧桂園旗下銷售團隊比前年上半年增加了1萬人，銷售費用同比提高80%。

這種彪悍的營銷模式也引發了業界對碧桂園下一步發展的擔憂。在業內人士看來，全民營銷，只是短期行為，大量依賴外部人員促成銷售，賣完樓后就地解散，它只適用于短期沖量的企業，長期運作的話，由于銷售員素質高低不一，很容易出現違規操作或者承諾無法兌現、后續服務跟不上等問題，損壞企業品牌和形象，不利于企業長久發展。

對碧桂園而言，可能考驗才剛剛開始。

融創中國

關鍵詞：不懼地王

2013年是融創中國成立10周年，也就在這一年里，融創中國悄然實現了銷售規模超500億元的驕人成績。2013年，融創僅進軍5個城市即實現銷售額508億元，大大超出其先期制定的450億元銷售目標，同比增長61%。位居全國行業第11位，僅次于好伙伴綠城。

就在大型房企紛紛從三四線城市回歸一二線城市的時候，大家卻發現融創已經領先一步。2013年融創銷售排名北京市場第一、天津市場第一、重慶市場第二、上海市場第三。并且，在房地產市場調控最嚴厲的四年里，融創的銷售額從2009年的60億，到2010年83億、2011年192億、2012年356億，再到2013年的547億，4年增長8倍。

再度取得成功，融創中國董事長孫宏斌意氣風發，“單純的數字沒有太大意義，我看重結果，我的目標是要進房企第一陣營。”

不過，在孫宏斌看來，2013年最大的成功卻是與綠城的合作。

對于2012年融創與綠城的聯手，相信很多人仍記憶猶新。在外界并不看好的情況下，融創與綠城合作，接手了綠城手中9個燙手的“地王”。

有人說，孫宏斌這是惺惺相惜。也有人說，孫宏斌仗義相挺。但是，對孫宏斌來說，這是一生一次的機會。他直言，融創與綠城合作的重要意義在于“大大強化了蘇南區域，也高起點地進入了上海，如果讓我們（融創中國）自己做，至少要花上十年。”

“蘇州桃花源這個項目賣虧了嗎？”在一次媒體會上，有記者這么問孫宏斌。這個項目是曾經的“地王”項目——綠城在2009年以36億元拿下雙湖絕版地塊，外界一直認為它要虧錢。被融創綠城（融創和綠城合資公司的簡稱）接收后，2013年10月正式開售，短短兩個月時間完成了15億元的認購，成為了蘇州總價2000萬元以上別墅項目銷量和面積的雙料冠軍。

孫宏斌也覺得賣虧了，但是他的心態特別坦然，“有些項目，并不一定要賺錢，有些房子，一輩子只能賣一次。”他身上的英雄氣表露無遺。

孫宏斌有些偏執，拿地也是如此。2013年9月4日，主持人一錘定音，融創旗下的北京融創恒基地產有限公司以實際成交總價43.24億元，折合樓面價7.31萬元/平方米的代價拿下了北京農展館北路8號0304-622地塊，成為北京乃至全國名副其實的新科單價地王。

一時間，質疑聲四起。對此，孫宏斌曾多次予以反駁，并訴苦稱，“我最煩惱的是我拿的地不貴，你非得說我貴。”

一直以來，融創取得成功的秘訣就在于“深耕細作”、“高端精品”。在孫宏斌看來，“不是什么地都可以做高端，不是誰都可以做高端。”

對于“后500億”時代融創的發展，孫宏斌坦言尚未看到發展瓶頸，現階段融創肯定不會考慮轉型，“未來融創既不會轉型做養老地產，也不會去拓展海外市場。”

雅居樂

關鍵詞：旅游地產之殤

近日，雅居樂公布其銷售業績報告顯示，2013年公司實現銷售額403.4億元，按年初制定的420億元銷售目標計算，僅完成全年目標的96%，是為數不多的銷售疲軟的大房企之一。

事實上，自2010年雅居樂年銷售額突破300億元以來，連續三年公司銷售額一直裹足不前。業內人士分析稱，除了土地儲備過于集中、推盤速度慢之外，雅居樂的問題還是主要在于過多依賴旅游地產。有機構發布報告坦言稱，“云南和海南的項目主要是旅游地產。我們懷疑雅居樂能否在中國經濟增長放緩的時候依靠這些項目來取得強勁的銷售收入。”

2008年，雅居樂與國際知名金融服務機構摩根士丹利聯合開發了海南清水灣項目，率先提出了“打造復合型海濱度假新國度”的理念，致力于將清水灣打造成為一個比肩世界著名旅游度假勝地。并且，在隨后的5年打造、4年銷售中，清水灣實現了連年問鼎銷冠，總銷量超300億元的成功。為此，雅居樂也被冠上了“中國旅游地產專家”的名號。

此后，嘗到甜頭的雅居樂一直在積極尋找合適的旅游地產項目，這次它將目光瞄準了云南。繼2012年在云南瑞麗、騰沖成功拿地后，2013年10月，雅居樂進駐西雙版納，一舉取得13幅相連地塊。根據雅居樂的計劃，公司將在云南投入450億元，下一盤比清水灣更大的棋。

2013年底，雅居樂在云南最大的旅游地產項目——騰沖原鄉項目開盤，開盤當天，首推的200余套房源即告售罄，成交金額達3億元，但是，3億元的成交金額與項目高達200億元的投資資金相比實在顯得有些杯水車薪。

從海南到云南，有人在問，除了拼自然資源，雅居樂還能拼什么？

保利

關鍵詞：下一站，養老地產

2014年1月8日下午，保利地產發布2013年度業績快報，2013年1-12月，保利地產累計實現簽約面積1064.37萬平方米，同比增長18.11%；實現簽約金額1252.89億元，同比增長23.15%，再次成為第二個年度千億房企，問鼎年度房企銷售金額TOP5。

保利地產在今年提出了3+2的布局戰略，構建以北上廣為核心的環渤海、長三角、珠三角城市群。從前十月銷售業績來看，珠三角銷售額已接近300億元，成為廣東區域龍頭。環渤海區域銷售近200億元、長三角銷售近150億元，而成渝和中部區域銷售也已分別突破150億元。

從產品結構來看，保利地產仍以剛需主流產品為主，144平方米以下住宅銷售占比達92%。在剛需之外，保利地產的高端項目也頗受市場矚目，位于廣州琶洲的保利天悅前十個月已經斬獲近50億元，位于二線城市佛山的保利東灣項目，銷售額也逼近40億元。

隨著中國邁入老齡化社會，由此催生出的是蓬勃的市場需求，龐大的“銀發市場”醞釀著巨大的商機。為企業日后向多元化發展尋找新的利潤增長點，保利地產將目光集中在了養老地產。

目前保利地產在北京、上海、廣州、成都、三亞等城市已有六個養老地產項目在建，其中北京西山林語和熹會專業養老機構已經開始運營。

“以普通住宅為主，適當地增持，實現主業縱向多元化和橫向多元化發展，養老地產就是我們在縱深多元化和橫向多元化開始的布局。”保利地產董事長宋廣菊表示，保利將全產業鏈進入養老產業，打造由機構養老、社區養老和居家養老“三位一體”的中國式養老模式。