永和超市：一家三線城市便利店如何日收入上萬元

唐山夏季的早晨，太陽出來得很早。盡管永和超市還沒開門，但已經有一大群附近社區的大嬸大媽聚集在門前。一大清早就來永和超市，幾乎成了她們每天的必修課。

位于唐山市豐潤區的永和超市，擁有一組驕人的數據：創立10年，現擁有35家門店，總營業面積僅4000平方米，年銷售額卻高達1.5億元，毛利近600萬元。

按單店面積來劃分，永和超市跟便利店差不多。然而，當北京上海等一線城市的便利店，每天營業額很難達到一萬元時，永和超市單個門店的每天營業額，卻能穩穩地站在萬元線之上，有的甚至超過兩萬元。

——永和超市究竟有著怎樣的秘密？

摸著石頭過河

創業之前，李勇和是一名國營飯店里的廚師。下崗后的2002年，憑借一手好廚藝，他在小區附近開了一家熟食店，吸引了附近很多居民。

在跟居民們打交道的過程中，李勇和發現，居民們之所以買熟食，一部分原因是農貿市場和大型超市離小區較遠，為了圖個方便，他們往往就購買熟食解決一日三餐。于是他開始琢磨：何不把菜市場開進社區？

從此，李勇和開始去農產品批發市場采購各種蔬菜，并買來貨架陳列開來，使小店鋪看起來琳瑯滿目。后來，他的生意越做越大，為了迎合社區居民的各種需求，他不斷擴充商品種類，從調味品到卷紙，再到鍋碗瓢盆等。隨著生意越做越大，他干脆將熟食店改成小超市，起名“永和超市”。

一天，一位顧客跟李勇和閑聊：“自從你們家超市開在我們小區后，我都變懶了。平常懶得做飯時，就買點兒你們的熟食湊合。”說者無意，聽者卻有心。李勇和把這位顧客的話記在了心里。他認為，這句話就是永和超市存在的價值。

“我要培養一批懶人！他們懶得去逛大超市，懶得在廚房里做飯做菜。”李勇和決定，永和超市的定位是“社區廚房”，主打生鮮熟食。

然而，問題接踵而來。

一是單品種類繁雜。幾年下來，100多平方米的永和超市，竟然堆滿了3000多種單品。有時連李勇和自己都記不清，哪些商品放在哪里了。有些單品周轉還很慢，逐漸形成了庫存與資金壓力。

二是生鮮商品賠錢。李勇和以前根本沒有做過零售，也不會定價。他索性把價格全部鎖定為僅比進價高兩三毛錢。這樣一來，其生鮮商品的價格非常便宜。但生鮮并不好賣，有時一天才賣出三塊錢的菜，有的菜還沒有賣出去就已經爛掉了。

“明明社區居民都有買生鮮的需求，為什么這生意就做不成？”李勇和很固執，他常常守在蔬菜貨架旁邊，一邊觀察居民們的購買習慣，一邊把品相不好的菜品撿出來。

妙用減法

2005年，李勇和出國考察了德國阿爾迪超市，并仔細研讀了關于阿爾迪的書籍。阿爾迪通過“做減法”戰勝沃爾瑪的故事，讓他獲益匪淺。

于是，從2005年7月開第二家店起，李勇和就開始“做減法”。他按面積將門店分為三類，并對應一定數量的單品：A類門店面積200～300平方米，對應1200種單品；B類門店100～200平方米，對應900種單品；C類門店100平方米以下，對應700種單品。

以醬油為例，唐山比較暢銷的品牌有海天、真跡、佳佳和廚幫等，每個品牌又有十幾種口味。在大超市里的醬油，光單品就100多種，足以讓消費者們挑花眼。

但永和超市并不需要像大超市這樣，以齊全的品種，滿足人們各種需求。它所要發揮的功能僅僅是——家庭主婦炒菜時發現鹽沒了，能馬上到樓下買包鹽回來繼續炒菜；當米飯煮少了不夠吃時，能立刻到樓下買幾個饅頭湊合；家里突然來了客人，能盡快到樓下買點水果來招待……

在永和超市里的醬油，最初有6個品牌。李勇和發現，這么多品牌的醬油一是嚴重占據了店內空間，二是不利于消費者快速做出選擇。自從開始“做減法”后，他只選擇了海天和真跡兩個一線品牌，且只選取消費頻次最高的一兩種規格，種類上也只有老抽和生抽。

這樣一來，顧客買醬油時一目了然，幾乎不用考慮就把醬油放進了購物籃。“減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利。”

李勇和“做減法”并非盲目削減單品數量。“日常生活消費品太多，而對于永和來說，一次性消耗品才更有價值。”在商品品類的選取上，永和并不注重客單價的高低。只要是耐用品，即使利潤再高，永和也不會選擇。但像衛生紙、廚房用紙、保鮮膜和牙膏等一次性消費品，即使客單價再低，永和也會優先考慮。

2008年以后，永和超市里面一件耐用品也沒有了。單品數量減少了一半多，銷售額反而大幅提升。

與此同時，永和超市生鮮區的銷售也蒸蒸日上，盈利能力也節節攀升。這不僅因為永和超市經營規模擴大，降低了采購成本，更重要的是，李勇和采取了一系列促銷手段——

永和超市每天會拿出幾個生鮮單品做特價，通常一斤賣1塊，永和就賣5毛，而且還是品質非常好的生鮮單品。這極大地吸引了挑剔的家庭主婦，從而帶動了其他生鮮單品的銷售。“雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來了其他生鮮產品的銷售，會把毛利率拉上去，最后毛利率一點都不低。”

永和超市的一線員工都有自主權，可以根據蔬菜水果的新鮮度，自行決定如何組合打折出售。比如，每天下午客流少時或臨近打烊時，員工們會將滯銷的蘋果和新鮮的白菜打包出售，還將上架了兩三天的桃子和土豆捆綁販賣……不少精打細算的家庭主婦，甚至專門在臨近打烊的時間，來挑選打折的生鮮產品。

這樣的促銷方式，不但有效地拉動了客流，還將生鮮產品的損耗率大幅降低至2%以下。

信任式管理

為了迎合單品數量上的“減法”，永和超市內部的布局也頗具特色。

首先是品類主次鮮明。大量的生鮮熟食，占總量的70%左右，而其他產品如油鹽醬醋、休閑食品和少量的百貨等，最多不超過三個貨架。永和一個僅60多平方米的店，就囊括了51種蔬菜。要知道，在常規大賣場里也不過80種。

其次是充分利用空間。永和超市將最重要的生鮮貨架擺在正中間，四周靠墻的一圈貨架擺放其他商品。顧客站在店里的任何位置，都可以看到超市的每一個角落，單位面積利用效率非常高。此外，生鮮貨架都是由永和超市自己設計制作，通常分為上下兩層，上面是陳列臺面，下面則用來堆放庫存，便于店員們在銷售繁忙時及時補貨。

最后是關聯商品陳列。永和超市的商品陳列跟其他超市不同，看似雜亂無章，但卻有內在關聯。比如，將食用油放在豬肉貨架的上方；將番茄擺放在雞蛋的旁邊；牛奶豆漿陳列在面點貨柜上……

這些店面布局的標準，都無一例外地復制在了永和超市35家店鋪里。而令人吃驚的是，這35家永和超市至今都沒使用POS機。李勇和認為，處于成長階段的永和超市不需要POS機。“因為商品品類本來就少，而且賣的都是柴米油鹽。”

有同行不相信，但到幾個店里參觀后發現，永和的收銀小姑娘很厲害，每一種商品價格都對答如流。這位同行不禁感慨：“真正效率高的是人的大腦。”

實際上，真正有效率的，是李勇和充分信任員工的管理方式。

在人員管理上，李勇和也力求簡單明了，組織架構從上到下依次是核心管理層、區域經理、店長和店員。每個區域經理分管幾個店面，并向管理層推薦店長人選。店長層級如果表現突出，隨著門店的增加也有晉升區域經理的機會。

有意思的是，跟其他超市不同，永和超市的店長和員工，都以女性居多，甚至連負責賣冷鮮肉的大肉工大多都是女性，還被顧客們戲稱為“豬肉西施”。其中一位“豬肉西施”，一天最多賣出50頭豬肉，日均銷售額超過一萬元。

李勇和認為：一來，永和超市定位于社區廚房，女人一日三餐圍著廚房轉，她們比男人心細，廚房活兒交給她們來做會省心很多。二則，女性店員具有親和力，比男性店員更容易站在家庭主婦的角度來考慮問題，本身就更適合社區服務。

事實上，永和超市的區域經理、店長甚至店員，都有極大的自主權，絕大多數情況下都不需要請示李勇和。“只有充分的放權，才能激發員工們的積極性。”永和超市不少女員工以前是家庭主婦，而如今在李勇和的信任式管理下，都把超市當做自己的一份事業，使得日常管理賞罰分明、井井有條。

有時，在永和超市的門口，會貼出了處罰通告，比如：某某因為土豆采購的質量差，罰款500元。如果員工表現突出，或者有拾金不昧等表現，同樣也會被以表揚海報的形式張貼通報，甚至還有現金獎勵。

從毛利到周轉

永和超市的必殺技，除了生鮮，自然還有其賴以起家的熟食。

早在2006年，李勇和自己成立了熟食加工廠。每天加工饅頭、花卷和烙餅等面點，還有一些鹵味和涼拌菜。加工廠的師傅大部分為家庭主婦，因為她們的手藝最符合家常口味。

廚師出身的李勇和，對食品的用料和口感極為考究。面粉要采購市面上價格最高的，成品也必須是當天最新鮮的。如何保證新鮮？比如主食類食品。加工廠每天生產一萬個饅頭，然后由每位店長根據自己店內的日常銷售情況向總部訂貨，上午下午各送貨一次，上午的饅頭保證在上午售完，盡量不過中午。

看著永和超市的生鮮和熟食做得如此紅火，有其他地區的商人也想照搬。一次，一個黑龍江鶴崗的朋友，向李勇和“取了經”后，自己回去也搞了一個社區小超市，專門做生鮮和熟食。結果半年不到，生意慘淡難以為繼。

其實，永和超市的秘密在于毛利率。

價格是必不可少的優勢。實際上，與一二線城市的消費者關注購物環境和服務品質不同，在唐山市這樣的三線市場，消費者對商品價格更敏感。“如果抓住了價格，就抓住了顧客的心。”

比如豬肉，大超市的毛利率一般為16-18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。“一般的傳統便利店有30%的毛利率，但一天銷售額僅3000元左右，毛利僅900元。而我們的毛利率只有15%，但每天銷售在1萬元以上，毛利至少1500元。”

最近，李勇和正在盤算著為永和超市招聘一名餐飲總監。不少業內人士甚是不解，超市還要搞餐飲？這正是李勇和的未來規劃——在定位于“社區廚房”的永和超市里，擺設幾張小桌椅，出售快餐和簡餐。“顧客們不想做飯的時候，可以來永和超市吃點飯，順便買袋水果回家。”

鏈接：區域超市商業地圖

在中國超市連鎖的版圖上，除了外資的家樂福、沃爾瑪，以及本土的華潤萬家和永輝等輻射全國的巨頭，還有很多像永和超市一樣，盤踞一隅的地頭蛇。在區域市場里，它們更接地氣，并借此與巨頭們分庭抗禮。

河北·北國超市

北國超市是石家莊北國人百集團的全資子公司，旗下擁有8000平方米以上的超市20家。北國超市主打“新鮮低價與本土化”，生鮮區營業員們經常用當地方言扯著嗓子叫賣，人聲鼎沸的場面雖然很俗氣，但很對喜歡熱鬧的石家莊人的路子。2012年，北國人百集團門店達到198家，銷售額達到254億元。

山西·美特好

2009年，美特好聯合山西11家超市企業，共同成立山西美特好物流有限公司，其中美特好占股51%。物流中心設在太原，并在長治、大同等地設立數個分中心。11家企業統一采購和配送，物流成本下降50%以上。2012年，美特好門店達到76家，銷售額達到45億元。

四川·互惠超市

在四川地區，互惠的連鎖網絡已經深入到鄉鎮及農村，用現代化的商品物流服務取代了過去的集貿市場交易。其強大的物流配送系統，不僅支持本土商品物流的需求，更覆蓋西南三省和西藏地區，甚至服務于大西南區域各個中小企業的物流配送。2012年，互惠門店達到1203家，銷售額達到36億元。

湖北·中百倉儲

中百倉儲是武漢中百集團的全資子公司，至今已開辦5000～12000平方米倉儲式大賣場60家，500～2000平方米便民超市400余家。中百倉儲在武漢興建了華中地區最大的商品物流配送中心和農產品加工配送基地，并利用自身商業網點多、物流配送及時等有利條件，積極發展農副產品的深加工業務。2012年，中百集團門店達到948家，銷售額達到262億元。

湖南·步步高

步步高開創了三四線城市超市的土狼模式。而在電商崛起的當下，步步高開始構建全業態商業模式，包括B2C電商平臺、購物中心、連鎖超市和百貨商場等多種業態。其旗下的美采平價、家什居、太楚餐飲和匯米巴便利店等子公司，能夠滿足不同層次的消費需求。2012年，步步高門店達到289家，銷售額達到179億元。

黑龍江·慶客隆

慶客隆是大慶市首家大型連鎖超市，于2009年登陸納斯達克主板，成功融資4000萬美元。目前，慶客隆涵蓋超市、百貨和大賣場三種經營業態，擁有53家門店，經營網點遍布東北三省、內蒙古東部等20多個城市。

北京·超市發

超市發主打食品超市，食品類商品占比80%。在地理位置上，超市發建立在社區周邊，輻射半徑為1.2公里，步行路程在10分鐘之內。超市發的經營面積以2000～3000平方米為主，專門開辟了經營豆腐、熟食、奶制品及面包的區域，為社區居民提供豐富的一日三餐。2012年，其門店達到131家，銷售額達到40億元。

山東·家家悅

家家悅是山東省最大超市連鎖企業。家家悅將城市和農村的產銷需求成功對接，構建了工業品下鄉、農產品進城的現代流通體系。這種運作模式，在帶動農民致富、促進農村經濟發展中起到重要作用，同時也為流通企業做大做強提供了范本。2012年，家家悅門店達到595家，銷售額達到181億元。

上海·農工商超市

2004年上海農工商超市有限公司、好德便利、好德物流、真德食品、帕爾服飾、伍緣折扣、連鎖學院等企業組建為農工商超市集團。農工商超市集團創立了\"超市+基地\"的農副產品產加銷一體化經營模式，從源頭保障食品安全。2012年，其門店達到2734家，銷售額達到303億元。

浙江·人本超市

人本超市涵蓋便利店、綜合超市和大賣場三種零售業態，以溫州、臺州為據點，輻射至杭州、金華、義烏、紹興、麗水、滬杭高鐵、甬臺溫沿海高鐵、福建寧德等地區，已實現溫州地區的三區兩市六縣全面覆蓋，是浙江省規模最大、連鎖門店最多、輻射面最廣的連鎖超市公司之一。2012年，其門店達到1159家，銷售額達到41億元。

廣東·新一佳

新一佳的主營業態是大型連鎖超市，此外還發展百貨商場業態，與超市形成互補，為消費者提供一站式購物的消費體驗。其超市定位以滿足日常消費為主，商品以食品為主，以非食品為輔。2012年，新一佳門店達到116家，銷售額達到180億元。